一、你是在忙乎“活動(dòng)”還是“產(chǎn)出”？
作為英特爾的創(chuàng)始人，安迪 . 格魯夫執(zhí)掌公司二十多年，他將制造業(yè)的“產(chǎn)出”概念引入企業(yè)經(jīng)理人的工作核心中，追求以最有效的投入8獲得最大的產(chǎn)出，創(chuàng)立了“高產(chǎn)出管理學(xué)”（High Output Management）。代表處總經(jīng)理在乎的是你拿了多少訂單（產(chǎn)出），而不是你打了多少電話給客戶（活動(dòng)）。企業(yè)管理活動(dòng)的評(píng)估指標(biāo)是度量“產(chǎn)出”，而不是“產(chǎn)出”之前的“生產(chǎn)活動(dòng)”?；蛘哒f(shuō)，我們忙乎的應(yīng)該是瞄準(zhǔn)“產(chǎn)出”的“活動(dòng)”，而不應(yīng)是為了“活動(dòng)”而“活動(dòng)”。過(guò)程導(dǎo)向必須為目標(biāo)導(dǎo)向服務(wù)。強(qiáng)調(diào)并著眼于產(chǎn)出才是提高產(chǎn)能的關(guān)鍵。我們可以據(jù)此檢視自己的日常工作，無(wú)論是會(huì)議、報(bào)告、膠片，還是客戶拜訪、渠道拓展、員工溝通等，它對(duì)產(chǎn)出貢獻(xiàn)的價(jià)值在哪里。我們是不是可以考慮：不參加無(wú)用的會(huì)，不在膠片的花里胡哨上費(fèi)工夫，不在完美主義的誘導(dǎo)下繡花。沒(méi)有產(chǎn)出的瞎忙實(shí)際是一種資源浪費(fèi)。
二、你做的是高“管理杠桿率”的活動(dòng)嗎？
“管理杠桿率”（mangerial leverage）是用來(lái)衡量各種管理活動(dòng)對(duì)提高團(tuán)隊(duì)產(chǎn)能的指標(biāo)。高杠桿率的管理活動(dòng)才能帶來(lái)高產(chǎn)能。一個(gè)經(jīng)理人的產(chǎn)出，等于他直接管轄和影響力所及的組織產(chǎn)出的綜合。加快工作速度可提高產(chǎn)出，但提高活動(dòng)杠桿率或重視高杠桿率活動(dòng)則更為關(guān)鍵。經(jīng)理人的高杠桿率管理活動(dòng)大體有三種：當(dāng)一個(gè)經(jīng)理人可以同時(shí)影響很多人時(shí)，或當(dāng)他一個(gè)簡(jiǎn)單的動(dòng)作或話語(yǔ)可以對(duì)別人產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響時(shí)，或者當(dāng)一個(gè)經(jīng)理人所提供的技術(shù)、知識(shí)或信息，會(huì)對(duì)一群人的工作造成影響時(shí)。經(jīng)理人每次傳授知識(shí)、技能或其價(jià)值觀給下屬，都會(huì)是高杠桿率活動(dòng)，尤其是當(dāng)這些人再將他們的所學(xué)傳遞給其他人時(shí)。除了直接管理別人的管理者外，很多know-how manager （我們常稱之為某方面的專(zhuān)家），因其影響力，他們的活動(dòng)也是高杠桿率的。而反過(guò)來(lái)，經(jīng)理人舉棋不定導(dǎo)致的拖延決策、上級(jí)的過(guò)度干涉、領(lǐng)頭羊的萎靡不振，則是明顯的低或負(fù)杠桿率活動(dòng)。
培訓(xùn)是一項(xiàng)典型的高杠桿率活動(dòng)。格魯夫認(rèn)為：培訓(xùn)必須由足以成為員工楷模的人來(lái)?yè)?dān)任。英特爾的員工大約有2%-4%的時(shí)間花在課堂上，而絕大部分講師來(lái)自公司內(nèi)部的經(jīng)理階層。身為CEO/董事長(zhǎng)的格魯夫本人長(zhǎng)期堅(jiān)持給新員工講課。我司針對(duì)管理者的高研班，請(qǐng)各體系的總裁們?nèi)ド险n，再通過(guò)這些參培的管理者向下傳遞，實(shí)際是一種非常有效的高杠桿率活動(dòng)。職位越高的管理者或越高端的專(zhuān)家，他的杠桿效應(yīng)越明顯。當(dāng)然我司也存在著另外的現(xiàn)象，一些主管忙著開(kāi)會(huì)和救火，不太重視培訓(xùn)這類(lèi)重要而不緊急的高杠桿率活動(dòng)。
會(huì)議是從事管理工作必經(jīng)的媒介，會(huì)議所對(duì)應(yīng)活動(dòng)的杠桿率具有很大的伸縮性?！澳憬^對(duì)無(wú)法避免開(kāi)會(huì)，但能讓會(huì)議更有效率”。同時(shí)，不得不說(shuō)我們的會(huì)議實(shí)在太多了。對(duì)于會(huì)議總量，應(yīng)該有所控制和取舍。管理大師德魯克曾說(shuō)，如果一個(gè)經(jīng)理人將超過(guò)25%的時(shí)間用在開(kāi)會(huì)上，這個(gè)組織大概有問(wèn)題。
三、你是不是太喜歡“升級(jí)決策”？
在組織運(yùn)作中，誰(shuí)來(lái)針對(duì)客戶的問(wèn)題做決策。我想這點(diǎn)在企業(yè)界基本達(dá)成共識(shí)了：提出關(guān)鍵時(shí)刻（MOT）概念的詹.卡爾森倡導(dǎo)“獎(jiǎng)勵(lì)讓顧客滿意的‘自作主張’”，海底撈授予服務(wù)員很大的送菜免單權(quán)， 格魯夫“希望決策是由離問(wèn)題最近，而且是最了解問(wèn)題的人來(lái)制定”，華為主張讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策和重視“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”。決策的制定向一線前移，已經(jīng)成為企業(yè)管理的趨勢(shì)和方向。盡管如此，在我們的日常工作中，很多時(shí)候還是喜歡“向上授權(quán)”，即使是很細(xì)節(jié)的問(wèn)題也推給上級(jí)去決定。左請(qǐng)示右匯報(bào)的后面，其實(shí)有很多可能，或怕出錯(cuò)，或怕當(dāng)責(zé)，或圖省事，或?yàn)榱苏~媚。事實(shí)上，在微觀和具體事務(wù)上（大部分的決策集中在此），一線員工比管理團(tuán)隊(duì)更了解客戶和企業(yè)。
四、說(shuō)到底你是誰(shuí)的員工？
格魯夫有個(gè)觀點(diǎn)，很深地打動(dòng)了我：“無(wú)論你從事哪一行，你都不只是別人的員工，你還是自己職業(yè)生涯的員工。”為此，如他所建議的，我們應(yīng)該常常問(wèn)自己：
你在公司里真有價(jià)值還是傳話筒？你如何在經(jīng)過(guò)你的步驟和流程節(jié)點(diǎn)上增加附加值？
你的工作是不是無(wú)關(guān)緊要？或是你老是在等待上司來(lái)解釋你該做什么？
你是不是總在追求新知識(shí)或嘗試新科技？
我們是自己的主人。在職場(chǎng)上，只有能在變化中生存的人才會(huì)對(duì)未來(lái)抱持樂(lè)觀的態(tài)度和期待。提升自身價(jià)值才能提高“存活率”。
（本文完成于2014年3月，曾發(fā)表于企業(yè)內(nèi)刊）
?
