銀行促進(jìn)數(shù)字化的基本能力——大數(shù)據(jù)

未來(lái)十年，大數(shù)據(jù)能力是銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力，世界各大銀行都把建設(shè)大數(shù)據(jù)能力作為核心戰(zhàn)略，并在市場(chǎng)營(yíng)銷、風(fēng)險(xiǎn)管理、運(yùn)營(yíng)管理等方面積極投入。調(diào)查顯示，大數(shù)據(jù)可以推動(dòng)交叉銷售業(yè)務(wù)增長(zhǎng)10-30%，減少10-15%的信貸成本，減少20-25%的后臺(tái)運(yùn)營(yíng)成本。

但銀行在大數(shù)據(jù)應(yīng)用領(lǐng)域依然面臨著挑戰(zhàn)。我們認(rèn)為，國(guó)際領(lǐng)先的銀行是從四個(gè)維度來(lái)培養(yǎng)大數(shù)據(jù)能力的：

[if !supportLists]一、[endif]建立“數(shù)據(jù)湖”和改善數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施。

銀行業(yè)內(nèi)的大部分據(jù)點(diǎn)是零碎的，信息的使用非常不便。通常情況下，每個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)單獨(dú)的數(shù)據(jù)集，導(dǎo)致數(shù)據(jù)集多得驚人，并且合并數(shù)據(jù)庫(kù)成本很高。由于上述原因，一些領(lǐng)先的公司已經(jīng)轉(zhuǎn)向了使用全行通用的DataSystem總分析層，從分散的各個(gè)數(shù)據(jù)源中提取數(shù)據(jù)，將所有數(shù)據(jù)以非結(jié)構(gòu)化形式存儲(chǔ)在 DataSystem中。所有數(shù)據(jù)都處于初始狀態(tài)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)典型的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)處理，如結(jié)構(gòu)化、整合或篩選。這就是說(shuō)，數(shù)據(jù)湖覆蓋了大量的細(xì)節(jié)。它能提高組織對(duì)數(shù)據(jù)的利用效率，保持靈活性和靈活性。

以數(shù)據(jù)用例為基礎(chǔ)，與業(yè)務(wù)應(yīng)用緊密結(jié)合，促進(jìn)數(shù)據(jù)分析和治理改進(jìn)，提升使用價(jià)值。數(shù)據(jù)湖技術(shù)的早期應(yīng)用表明，在數(shù)據(jù)湖設(shè)計(jì)階段，成功企業(yè)應(yīng)該主要從業(yè)務(wù)問(wèn)題(而非技術(shù)性因素)的角度來(lái)考慮。他們首先要找出商業(yè)單位能從數(shù)據(jù)湖中獲得最大收益的情況，然后在設(shè)計(jì)存儲(chǔ)方案和推廣決策時(shí)考慮到這些情況。然后根據(jù)實(shí)際需要，逐步將特定集群或用例的數(shù)據(jù)填充到數(shù)據(jù)湖中。最理想的情況是，銀行應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)案例的優(yōu)先級(jí)，從高到低分批地填滿數(shù)據(jù)。

[if !supportLists]二、[endif]建立高層次的分析“卓越中心”，使數(shù)據(jù)組織模式和管理架構(gòu)合理化。

為充分挖掘大數(shù)據(jù)的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模應(yīng)用，一些銀行建立了集中式的先進(jìn)分析卓越中心(CoE)。雖然組建 CoE的方式多種多樣，但最有效的方式還是中央數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)統(tǒng)籌指導(dǎo)，業(yè)務(wù)事業(yè)部?jī)?nèi)嵌數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)實(shí)施的“中心輻射模式”。借以集中稀少的高級(jí)分析人才，同時(shí)打通與企業(yè)的合作。

[if !supportLists]三、[endif]建立大數(shù)據(jù)人才梯隊(duì)(包括內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn))。

培養(yǎng)大數(shù)據(jù)能力，人才是關(guān)鍵。很多銀行的分析部門都引進(jìn)了數(shù)據(jù)科學(xué)家和工程師。在業(yè)務(wù)部門和數(shù)據(jù)專家之間仍然需要聯(lián)系，但是并不是很好。這個(gè)職位也可以被理解為“翻譯”，幫助數(shù)據(jù)專家了解待解決的業(yè)務(wù)問(wèn)題，并支持?jǐn)?shù)據(jù)專家開(kāi)發(fā)新的變數(shù)和行為洞見(jiàn)，以一種簡(jiǎn)單易懂的方式向業(yè)務(wù)部門反饋模型洞見(jiàn)。在項(xiàng)目的后期，“翻譯”變得越來(lái)越重要，他們既要確保業(yè)務(wù)部門研究相關(guān)的模式，積極行動(dòng)，也要跟蹤業(yè)務(wù)部門行動(dòng)的效果，提供意見(jiàn)反饋，并不斷改進(jìn)模型和過(guò)程。

四、建立敏捷組織與創(chuàng)新文化

“敏捷組織”在傳統(tǒng)組織架構(gòu)已不能支持產(chǎn)品迭代和創(chuàng)新的情況下，成為領(lǐng)先銀行實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要手段。

突破傳統(tǒng)銀行的“條框框”，對(duì)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)公司的扁平架構(gòu)，從各業(yè)務(wù)部門抽調(diào)相關(guān)人員，形成靈活的項(xiàng)目制“群組”，實(shí)施扁平?jīng)Q策機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)整體變革。一家國(guó)際領(lǐng)先的銀行通過(guò)敏捷變革實(shí)現(xiàn)了管理層次的扁平化，原來(lái)的6個(gè)層次，30多個(gè)獨(dú)立的部門，近3500名員工被縮減為3個(gè)層次，13個(gè)敏捷部族，2500名員工。根據(jù)新的敏捷組織和工作機(jī)制，產(chǎn)品上線周期由一年2~3次減少到2~3周一次，員工效率提高30%，客戶凈推薦值(NPS)大幅度提高，客戶參與度提高20分。

另外，敏捷組織需要建立市場(chǎng)化的評(píng)價(jià)機(jī)制，鼓勵(lì)創(chuàng)新。以上提到的是國(guó)際領(lǐng)先的銀行每年舉行的創(chuàng)新訓(xùn)練營(yíng)比賽，CEO親自從一千多個(gè)參賽團(tuán)隊(duì)中挑選出最優(yōu)秀的三個(gè)，獎(jiǎng)勵(lì)是六個(gè)月的銀行創(chuàng)新孵化“創(chuàng)新工場(chǎng)”的研發(fā)機(jī)會(huì)。谷歌允許員工在與工作無(wú)關(guān)的創(chuàng)新活動(dòng)中花費(fèi)20%的工作時(shí)間，并為貢獻(xiàn)突出的員工提供豐厚的獎(jiǎng)金(與同級(jí)別員工相比，薪酬相差5倍)。