戰(zhàn)略落地不是一件容易的事情，往往需要企業(yè)決策者和管理者擯棄常規(guī)思維。
普華永道思略特資深合伙人林文德(Paul Leinwand)向界面新聞記者表示，在當今的中國市場，先動優(yōu)勢已越來越小，想依靠企業(yè)龐大的組織或總資產(chǎn)規(guī)模就維持競爭力的時期已經(jīng)過去了，企業(yè)面對的挑戰(zhàn)也將變成——如何找出適合自己而非其他企業(yè)的核心競爭力。
普華永道思略特大中華區(qū)總裁徐滬初以中國市場企業(yè)案例論證了這一觀點。在推出了面向低端市場的紅米系列產(chǎn)品線后，小米公司開始一步步遠離當初的行業(yè)革新者形象，企業(yè)的發(fā)展陷入瓶頸。徐滬初認為，只有重新恢復企業(yè)的核心競爭力，聚焦于企業(yè)自身的專屬形象與文化，才能令小米找回當初的創(chuàng)造力。
這種具有獨特競爭力、擁有“實效戰(zhàn)略”的企業(yè)形象，被徐滬初稱之為“獨一無二的企業(yè)形象”（Unique Identity）。他認為，在企業(yè)形象基礎(chǔ)之上，需要投資和能力的支撐，來完成創(chuàng)造價值的這一過程。事實上，一個優(yōu)秀的企業(yè)形象，必然是迥異于諸多常規(guī)企業(yè)的。
在創(chuàng)始人任正非鮮明個性的映襯中，華為的企業(yè)形象也一向低調(diào)而務實，成為中國高科技行業(yè)中獨具風格的標桿。
徐滬初提到的另一個案例海爾，是林文德調(diào)研的14家企業(yè)之一。無論是海爾的消費者回應體系、門店管理體系、按需生產(chǎn)和交付于一體的能力系統(tǒng)，還是水質(zhì)監(jiān)測服務等創(chuàng)新服務，都可謂風格獨樹一幟。這也讓海爾的企業(yè)形象迥異于常規(guī)家電企業(yè)。
國外企業(yè)的“實效戰(zhàn)略”典范
許多企業(yè)在戰(zhàn)略和實施之間存在著巨大的鴻溝，暴露了企業(yè)目標和實際能力之間的斷層，而這種鴻溝其實可以避免。
林文德舉了幾家國外企業(yè)的案例。
宜家的店鋪設(shè)計十分巧妙，有餐廳和兒童娛樂區(qū)，消費者可以在里面花上一整天的時間購物。宜家具備創(chuàng)新的制造流程和供應鏈，且家具設(shè)計能力強，設(shè)計出的拼裝家具外觀時尚，運輸便捷。宜家還注重不斷研究消費者的家居習慣，然后將研究成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。2014財年，宜家已在46個國家開設(shè)了361家商場，年收入301億歐元（約合400億美元）。
巴西一家優(yōu)質(zhì)天然的個人護理用品公司。該公司倡導健康是福，贊美不同年齡女性的健康和生活質(zhì)量，而不是許多競爭對手所宣傳的永遠年輕。
他們培育起一支150萬人的直銷團隊，與幾乎每位巴西女性都建立起密切的人際關(guān)系。為了讓銷售顧問每隔幾周就有理由去拜訪客戶，該公司在快速創(chuàng)新上十分嫻熟，每年推出百余種新品。不曾在拉美生活的人，可能沒聽到過Natura這家公司名字，但這些獨特的能力使這家公司發(fā)展成為拉美最大的美容品企業(yè)。2014年，Natura的收入達到74億雷亞爾（約合26億美元）。
美國有一家企業(yè)專門收購工業(yè)品和技術(shù)公司，然后變革所收購公司的運營方式，提高其盈利能力。該公司擁有嚴格的日常紀律，力求以管理促進步。這家公司就是丹納赫公司（Danaher），其業(yè)績和并購取得的成功為管理專家所稱道。2014年丹納赫的年收入為199億美元。
還有諸如蘋果、印地紡集團（Inditex，旗下?lián)碛兄麜r裝品牌ZARA）、樂高、高通和星巴克等知名公司也都跨越了從戰(zhàn)略到執(zhí)行之間的鴻溝。這些企業(yè)特點迥異，乍看之下，他們之間毫無共同點，很難聯(lián)系到一起。但事實上，這些企業(yè)都建立了能夠帶來顯著戰(zhàn)略優(yōu)勢的差異化能力。
超越常規(guī)思維的五大行動
界面新聞曾在之前的文章中介紹過“實效戰(zhàn)略”五大行動：忠于企業(yè)形象，將戰(zhàn)略落實至日常，發(fā)揮企業(yè)文化的作用，削減成本、發(fā)展壯大，以及塑造未來。
蘋果公司是忠于企業(yè)形象的典范。徐滬初向界面新聞記者介紹說，縱觀蘋果公司包括平板電腦、智能手機等在內(nèi)的全新產(chǎn)品系列，以及其零售店布局、在線服務設(shè)置和獨特軟件系統(tǒng)等，都維持了蘋果公司精于創(chuàng)新與善于提升客戶體驗的企業(yè)形象。
宜家則是非常善于將戰(zhàn)略落實到日常細節(jié)方方面面的公司。宜家的銷售人員會盡量去了解客戶的家居使用狀況、選購想法等，并通過反饋渠道把這些第一手信息及時上報，宜家的管理者也會采取一系列鼓勵措施，獎賞上報了優(yōu)秀想法與提議的員工。
巴西的Natura是善用企業(yè)文化建立核心競爭力的代表企業(yè)，它僅在巴西就超過150萬人的銷售團隊，令Natura得以盡大程度地與女性用戶群體們建立密切人際關(guān)系，從而在潛移默化中與用戶們分享Natura的企業(yè)文化。
削減成本、發(fā)展壯大的典型企業(yè)是建筑材料行業(yè)的CEMEX公司，在2008年全球金融危機后，CEMEX公司反而逆勢在企業(yè)內(nèi)部完善知識共享平臺，令其從傳統(tǒng)的建筑材料公司，升級為可以提供城市發(fā)展規(guī)劃等咨詢業(yè)務在內(nèi)的解決方案提供商，進而重回營收增長的軌道。
而關(guān)于塑造未來，百事旗下的菲多利公司就在上世紀90年代初攪局者日益增多時，通過細致規(guī)劃，把下一步經(jīng)營的重心放在休閑食品的零售業(yè)務上，進而鞏固了其在行業(yè)內(nèi)的地位。
五大行動，融合為一
能對企業(yè)戰(zhàn)略效果造成影響的要素，當然遠遠不止五個。林文德認為，這五大行動相互聯(lián)系、相輔相成，企業(yè)很難從中只挑出兩三種行動來執(zhí)行。如果一家企業(yè)忽視了任何一種行動，會出現(xiàn)什么狀況呢？
一，如果不能忠于企業(yè)形象，企業(yè)就會疲于實現(xiàn)各種目標。工作重心的不斷轉(zhuǎn)變將成為常態(tài)。應對各類緊急事件，完全沒有機會建立起所需的能力。企業(yè)也許能夠在一些市場具備一定的競爭優(yōu)勢，但其中無一具備制勝權(quán)。
二，如果不能將戰(zhàn)略落實至日常，企業(yè)不得不依賴現(xiàn)有的職能部門來達成戰(zhàn)略目標。這些職能部門會根據(jù)自己的觀點來運營。無論他們能力多么出色，都過于狹隘，難以全面兌現(xiàn)戰(zhàn)略。企業(yè)會做出很多偉大的承諾，但看上去永遠不能使其成為現(xiàn)實。
三，如果企業(yè)文化不能發(fā)揮作用，員工會覺得陷入困境、脫離了集體，缺乏熱情和奉獻精神。企業(yè)可能成為消極進取型企業(yè)，員工只是口頭上支持新戰(zhàn)略，背地里卻在等待下一次的人員改組，新戰(zhàn)略因此往往以失敗而告終。
四，如果不能削減成本并發(fā)展壯大，企業(yè)會變得像營養(yǎng)不良的肌體。最重要的環(huán)節(jié)嗷嗷待哺，不需要的環(huán)節(jié)營養(yǎng)過剩。企業(yè)的關(guān)鍵能力將會萎縮，直至模糊在企業(yè)的視線中。
五，如果不能塑造未來，企業(yè)將被競爭對手拋在身后，甚至被顛覆。在許多行業(yè)，超級競爭者正浮出水面，他們不斷提升能力、判斷客戶需求、明確劃出細分市場。保守的企業(yè)可能喪失成為其中一員的機會，轉(zhuǎn)而依附于行業(yè)中規(guī)模更大的企業(yè)。
如何完善五大行動的一體化？林文德向界面新聞記者推薦了“企業(yè)形象概述”（Identity Profile）這一管理工具，主要聚焦于企業(yè)的價值主張、價值創(chuàng)造方式、核心競爭力以及產(chǎn)品和服務，運用這一工具有助于企業(yè)管理者將“實效戰(zhàn)略”理論落到實處。
