11月17日，星期三，晴

新東方早期的運(yùn)作模式，是幾個(gè)好朋友合伙經(jīng)營(yíng)，每人負(fù)責(zé)一塊，多勞多得。但對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)不可能只有業(yè)務(wù)部門，還有行政職能部門。

于是，隨著新東方規(guī)模的不斷擴(kuò)大，負(fù)責(zé)公共事務(wù)的行政后勤等職能性部門便成了沒(méi)人理會(huì)和投入的地帶。

而，任何一個(gè)公司想做大做強(qiáng)，構(gòu)建更加完善的管理結(jié)構(gòu)，著眼未來(lái)，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃都是無(wú)比重要的，否則將無(wú)法支撐公司下一步的發(fā)展。

新東方有的教材一用就用了兩三年，而此時(shí)中國(guó)整個(gè)學(xué)習(xí)英語(yǔ)的風(fēng)口已經(jīng)發(fā)生了變化，而新東方還在用比較老的或者說(shuō)沒(méi)有經(jīng)過(guò)修訂的教材明顯就會(huì)落后。

研發(fā)新教材需要大量資金投入，但誰(shuí)都不愿意掏錢，于是就干脆不研發(fā)新產(chǎn)品。所以在2010年之前，新東方都沒(méi)有太多新產(chǎn)品。

而沒(méi)有進(jìn)行研發(fā)投入的主要原因就是當(dāng)初新東方的組織結(jié)構(gòu)是一種原始結(jié)構(gòu)——包產(chǎn)到戶。還有就是，由于幾個(gè)合伙人之間是朋友關(guān)系，沒(méi)有上下級(jí)這樣明確的管理秩序，因此決策效率十分低下。

再加上新東方是家族企業(yè)，底下的員工各自跟各自的領(lǐng)導(dǎo)，各干各的，公司沒(méi)有統(tǒng)一管理，決策效率底下。

包產(chǎn)到戶激發(fā)了每個(gè)人無(wú)限的潛力，但也帶來(lái)了很多局限。

俞敏洪在《我曾走在崩潰的邊緣》這本書中說(shuō)，意識(shí)到有問(wèn)題和能解決問(wèn)題是兩個(gè)不同的概念，二者之間有很大差別，需要很長(zhǎng)時(shí)間才能弄清楚。

多么痛到領(lǐng)悟，其實(shí)個(gè)人覺(jué)得對(duì)于任何一個(gè)希望發(fā)展壯大的企業(yè)也好，單位也罷，強(qiáng)大高效完善的管理結(jié)構(gòu)和管理體系都是必經(jīng)之路，但建立它好比白發(fā)魔女傳中的練霓裳赤腳踩過(guò)炭火走出魔宮一樣，鮮血淋漓方才得涅槃重生。