工作這些年，在三家公司做過PMO，2家500強(qiáng)企業(yè)，一家新興美資外企。發(fā)現(xiàn)基本每家公司的PMO職責(zé)都不盡相同。與其他公司的PM聊天的時候，發(fā)現(xiàn)他們也是各有側(cè)重。本文簡單梳理了一些這些年P(guān)MO的工作內(nèi)容和對于這個工作的一些思考。
PMO中文翻譯為項(xiàng)目管理辦公室。有個項(xiàng)目經(jīng)理曾經(jīng)問我，這個辦公室里有什么角色，除了項(xiàng)目經(jīng)理還有什么？我說還有PMO。他很不理解，為什么一個辦公室也可以是一個崗位。
PMO具體做什么呢？在我最初做這個工作的時候，對這個問題思考了很久。當(dāng)時的主要工作是日常的項(xiàng)目狀態(tài)監(jiān)控和項(xiàng)目流程梳理。不管具體項(xiàng)目，卻涉及每個項(xiàng)目。對于這個工作，我當(dāng)時找到的最貼切的方法論是項(xiàng)目治理。處于項(xiàng)目之上，考慮項(xiàng)目具體怎么管的工作。
后來的PMO工作涉及到了很多具體的方面，如財務(wù)、采購、資源協(xié)調(diào)等。我了解到，原來PMO還可以做這么多具體的事務(wù)，能夠具體幫助到項(xiàng)目的進(jìn)展。
再后來，通過與同行業(yè)的人溝通，發(fā)現(xiàn)一個平常我有做但是并沒有重視的一個方面——項(xiàng)目的知識管理與信息分發(fā)。這部分其實(shí)一直都有在執(zhí)行，但只是淺嘗輒止，效果也不好。
總體來說，我將PMO的工作劃分為以下三個大類：
1 制定項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)
1）企業(yè)級項(xiàng)目管理方法裁剪
我所待過的每一家企業(yè)都有自己企業(yè)的項(xiàng)目管理方法，企業(yè)級的PMO會做這件事情。這里面用的方法是我們一直提到的“裁剪”。
“裁剪”這個詞有兩層含義：1）企業(yè)將行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)裁剪成適合企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)；2）項(xiàng)目組將企業(yè)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)裁剪成適合其項(xiàng)目的管理方法
企業(yè)級PMO需要負(fù)責(zé)制定、修訂適合企業(yè)的項(xiàng)目管理方法論。而且需要與時俱進(jìn)、適時修訂。老牌企業(yè)的項(xiàng)目管理方法論都是根據(jù)PMI制定的，當(dāng)Agile出現(xiàn)之后，是否制定Agile項(xiàng)目管理方法？小企業(yè)也有類似的需求，每個項(xiàng)目怎么管，不是每個項(xiàng)目經(jīng)理拍腦袋決定就可以，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)就會變得天南海北。
2）企業(yè)級項(xiàng)目管理工具
很多公司會上線公司級項(xiàng)目管理系統(tǒng)，將所有項(xiàng)目從立項(xiàng)到結(jié)束，所有的流程、狀態(tài)、文檔都管理起來。PMO會牽頭做這件事情。當(dāng)然上線這套系統(tǒng)本身也是一個項(xiàng)目。
還有制定項(xiàng)目管理中所需的各種支持文檔、模板，這大概是PMO們最熟悉的工作了。
2 日常業(yè)務(wù)活動
我將幾個日常的活動規(guī)在此類，包括：
- 項(xiàng)目監(jiān)控：進(jìn)度、風(fēng)險、問題
- 項(xiàng)目資金支持
- 資源協(xié)調(diào)
- 采購管理
1）項(xiàng)目監(jiān)控
這也是PMO們經(jīng)常做的事情。定期組織項(xiàng)目經(jīng)理開會，匯報進(jìn)度、問題和風(fēng)險。然后形成報告，發(fā)給高層和各利益相關(guān)方。
由于項(xiàng)目眾多，并不是每一個項(xiàng)目都應(yīng)該受到同等程度的重視。所以我之前的公司會制定標(biāo)準(zhǔn)，將不同的項(xiàng)目分為不同的類別和重要程度。再結(jié)合項(xiàng)目狀態(tài)，PMO和高層對不同的項(xiàng)目問題區(qū)別對待。
對于重大風(fēng)險的控制也是PMO的一項(xiàng)主要工作。特別是存在關(guān)聯(lián)關(guān)系的項(xiàng)目可能發(fā)生的連帶反應(yīng)，PMO需要及時反應(yīng)并進(jìn)行風(fēng)險警示。
2）項(xiàng)目資金支持
不是所有公司都需要PMO來為項(xiàng)目提供資金支持。有一些公司，需要將很多項(xiàng)目打包，或者項(xiàng)目組合形式從外部組織尋求資金支持。這樣的情況下，需要PMO牽頭進(jìn)行項(xiàng)目費(fèi)用估算和預(yù)算談判。我寫過一篇案例分析是關(guān)于作為PMO進(jìn)行的項(xiàng)目財務(wù)管理。項(xiàng)目管理案例分析02：項(xiàng)目組合財務(wù)管理
3）資源協(xié)調(diào)
這是很多項(xiàng)目經(jīng)理會問到的一個問題。如果項(xiàng)目資源不足，項(xiàng)目經(jīng)理自己無法爭取到足夠的資源的時候，PMO能不能幫忙進(jìn)行資源協(xié)調(diào)。答案是肯定的。PMO應(yīng)該了解各個項(xiàng)目的實(shí)際資源實(shí)際情況，從而采取必要的協(xié)調(diào)措施。實(shí)際角度出發(fā)，如果PMO層面也搞不定，那就找老板。
4）采購管理
這個模塊跟項(xiàng)目集的采購管理很像。PMO收集不同項(xiàng)目的類似采購需求，通過發(fā)一個大的采購包的形式來降低采購成本，增加采購效率。
3 項(xiàng)目知識管理和信息分發(fā)
知識管理是最近很熱的一個詞，有很多相關(guān)的管理工具在市場上出現(xiàn)。特別是人工智能興起之后，知識管理變得更為重要，思路也更開闊。這部分我接觸的很少，思考的也不成熟，是以后自己要加強(qiáng)的部分。
在之前的工作中其實(shí)遇到過這樣的困境。每個項(xiàng)目經(jīng)理都管著自己的一攤子，不關(guān)心也沒有什么渠道去了解別人在做什么。曾經(jīng)產(chǎn)生了一個新的領(lǐng)域，公司幾個大部門的不同小部門分別起了好幾個項(xiàng)目來研究同一個領(lǐng)域，造成資源浪費(fèi)，也不利于協(xié)同。
我們之前做過最基礎(chǔ)的一步工作，通過wiki或者confluence為每一個項(xiàng)目建立一個簡介文檔，包括項(xiàng)目的基本情況和現(xiàn)階段狀態(tài)。這種開放式的編輯工具，讓每個項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員都能隨時更新其內(nèi)容，也讓大家都能自由的看到別的項(xiàng)目的情況。對于項(xiàng)目經(jīng)理，這部分有些像額外的工作。但是當(dāng)大家都這么做，規(guī)模都起來之后，便成了一個知識庫。大家知道以前做了什么項(xiàng)目，自己現(xiàn)在做的項(xiàng)目是不是有相關(guān)性，是否能夠找到相關(guān)的歷史資料。
現(xiàn)在市場上有很多知識管理工具，很多公司也紛紛開始上線知識管理系統(tǒng)。這部分工作會越來越被企業(yè)和PMO重視起來。
