SMaC
絕大部分人不是死于他們所患的疾病，而是他們選擇的治療方案。
1979年，西南航空的CEO帕特南，開始思考所面臨的問題。航空業(yè)近期放松了管制，這會導致更多競爭者的進入，將市場拖入價格競爭的白熱化戰(zhàn)場。
帕特南繼而考慮自己的公司，這種放松管制的環(huán)境會對公司現(xiàn)有的低價模式產(chǎn)生影響么？會對公司重視員工情緒的文化產(chǎn)生影響么？會對公司的快速航班模式產(chǎn)生影響么？公司需要做出變革來應對這次環(huán)境的變化么？
答案是不，不，不和不。
他選擇讓公司繼續(xù)前進，“繼續(xù)做你已經(jīng)做的很好的事，一遍又一遍”。不僅如此，他還把公司之前的準則繼續(xù)細化，列出了如下十條:
1.繼續(xù)短途飛行航班，航程保持在兩小時內(nèi)
2.在10-12年內(nèi)使用波音737為最主要的飛機
3.繼續(xù)實施快速航班調(diào)轉(zhuǎn)，大多數(shù)控制在十分鐘內(nèi)
4.顧客是我們最重要的，不要考慮運送郵件或其他貨物
5.保持低價模式
6.不考慮在飛機上提供餐飲
7.不要做聯(lián)運
8.不管外面的市場如何有利可圖，得克薩斯州永遠是我們最需要做好的市場
9.確保顧客享受到開心愉悅的服務
10.保持簡單，保持十分鐘的候機時間來減少候機者，不提供選座服務，只提供免費的咖啡和甜甜圈，將機組人員每晚都帶回達拉斯。
帕特南沒有發(fā)表什么空洞的大道理例如“西南航空將會繼續(xù)保持低價航空”。他非常具體地列出了十條規(guī)章制度，讓手下員工容易理解并執(zhí)行，很容易的辨別什么該做什么不該做。這是一份極佳的簡單明了的框架。
更重要的是，在二十五年內(nèi)，經(jīng)歷了燃油危機，航空管制，工會罷工，911襲擊等等大事，帕特南的列表只改變了20%。這不僅意味著相當強的堅持紀律，也意味著這份列表在謹慎的更新，比如他們最后還是加入了兩小時以上的航班。嚴明的遵守紀律加上小心謹慎的變革，這就是西南航空成為十倍增長者的原因。
SMaC 秘訣
帕特南的十條準則就可以被稱為一個SmaC秘訣。一個SMaC秘訣是由一系列的可持續(xù)且易操作的行動所組成的，它們可以創(chuàng)造出一個可復制且可持續(xù)的成功公式。SMaC的縮寫指代了明確Specific，有條不紊的Methodical，以及可持續(xù)的Consistent。
我們的研究團隊曾經(jīng)認為有這么一個不可調(diào)和的矛盾：具體性與持續(xù)性。如果你希望長期執(zhí)行一個觀念，它應該是更概括性的，就像核心價值觀等。如果你定了一個具體的操作方案，它們可能會需要隨著形式變化而不停變更。然而，通過SMaC，我們發(fā)現(xiàn)這兩者是可以共存的，可以有一個既具體已執(zhí)行，又可持續(xù)的秘訣。
SMaC的行動方案不是文化，價值觀，策略這一類的東西，同時也不是那種根據(jù)形勢調(diào)整的戰(zhàn)術。
SMaC也需要包含“xxx不要做”，就像帕特南的十條準則中有：不在航班中提供餐飲。所有十倍增長公司的SMaC秘訣中都含有“xxx不要做”，比如微軟的“不要等到產(chǎn)品足夠好才推向市場，差不多夠好時就先推出，后續(xù)慢慢優(yōu)化”；又比如Intel的“即使在行業(yè)衰退期也不要砍掉研發(fā)部門”等等。
一個清晰而具體的SMaC秘訣可以幫助人們即使在極端環(huán)境下也保持舉止，做出優(yōu)異的表現(xiàn)。就像登頂珠峰拍攝iMAX的那位布列舍，他就為整個珠峰的拍攝計劃列了一份SMaC清單。他曾去到多倫多零下五十度的環(huán)境中，來檢驗電池在低溫下的效能，以及練習徒手裝膠卷（為了避免操作失誤，即使在珠峰封頂，他也需要脫下手套徒手裝膠卷）。他創(chuàng)造了一個自檢表，用來在拍攝前和拍攝后檢查一切儀器，他還做了一份補給清單，去除了所有不必要的東西。
等到了登珠峰那天，一個小小的失誤或遺漏會讓一切都前功盡棄。但是因為有了布列舍的SMaC清單，所有的隊員都很清楚要做什么，以及每一步具體該怎么做。
在如今的快速變化，充滿不確定性的環(huán)境里，最重要的就是堅持去做你的SMac秘訣。就像是迷失荒野時，手中的一個指南針一樣，SMaC可以在混亂中給你帶來穩(wěn)定。
到這里，你大概會說：“好吧，最主要的是先有一個SMaC秘訣”，但我們還是想在強調(diào)一次，最重要的是堅持你的SMaC。十倍增長者和他們的參照對象，都有著SMaC。他們的區(qū)別在于，能否用嚴明的紀律去遵守你的SMaC，并依靠基于實證的創(chuàng)新和建設性的焦慮去改良你的秘訣。
用嚴明的紀律去遵守SMaC
十倍增長公司在平均二十年的時間內(nèi)，都保持了對設定好的SMaC秘訣的支持。而與之相對的那些參照者公司，盡管在表現(xiàn)良好的年份里都完美的設定并執(zhí)行了自己的SMaC，但在其他年份里卻頻繁的去改變自己的SMaC。我們分析了總共117個SMaC秘訣元素，發(fā)現(xiàn)參照公司變動秘訣的頻率是那些十倍增長公司的四倍。
你可能會質(zhì)疑“也許這些參照者公司只是還沒找到適合自己的SMaC秘訣”。但是請回想下PSA的故事。第四章我們提到西南航空是如何完全的復制PSA的模式并走向成功，而與此同時，PSA決定放棄原有的SMaC秘訣，轉(zhuǎn)而向聯(lián)合航空學習，并最終走向衰敗。
有句俗話說“改變是艱難的”?？墒侨绻淖兪瞧D難的，為什么那些失敗的公司會有更多的劇烈變動？因為改變不是最困難的部分，最困難的是發(fā)現(xiàn)什么是有用的，理解它為什么有用，抓住該變化的時機，并知道什么時候不該變化。
蘋果公司的興衰歷史展示了背離SMaC秘訣的危險性和重新遵守它的價值。在九十年代中期，蘋果已經(jīng)遠遠落后于它鼎盛的初期。CEO不停地變換，斯考利代替了喬布斯，斯賓德爾代替了斯考利，阿梅羅又代替了斯賓德爾。公司的定位也在不停地變換，從“為所有人設計的電腦”，變成“為了商業(yè)公司設計的電腦”，又變成“成為電腦行業(yè)的BMW”，再變成“通過低價獲得更多市場份額”。蘋果公司的股價一路下跌，近乎破產(chǎn)，最后開始尋求其他廠商來收購自己。
幸運的是，在1997年故事引來了轉(zhuǎn)機，喬布斯重回蘋果。而最有意思的部分在于：喬布斯回歸后并沒有進行太多的變革，他只是讓一切回到了他當初在車庫里創(chuàng)建蘋果公司時立下的準則，比如“不讓任何人克隆我們的產(chǎn)品”；“讓公司旗下的各產(chǎn)品能無縫鏈接”；“讓設計人性化且優(yōu)雅”；“為個人而不是企業(yè)做設計”等等。這些準則在蘋果公司輝煌的初期就存在了，如今二十年后蘋果重生，只是把這些準則重新擺到臺前。蘋果的失敗不是因為定下的準則不夠好，而是因為沒有去堅持遵守。
誠然，我們有時會面對公司業(yè)績衰退，但我們的第一反應不應該是我的SMaC出現(xiàn)了問題，而是先看看自己是否嚴格的遵守了準則?！拔覀兊拿卦E似乎不再適用，是因為我們沒有真正的去執(zhí)行它，還是環(huán)境發(fā)生了根本的變化?”
當今世界一直在快速變化，盲目的快速調(diào)整只會殺死你的公司。所有的十倍增長者們一邊堅守著自己的SMaC秘訣，一邊時刻擔心著其中是否有哪條在當今環(huán)境不再適用。這也是我們下一節(jié)所要討論的，如何調(diào)整你的秘訣。
調(diào)整你的SMaC秘訣
這個世界有太多正在改變的東西，環(huán)境，市場，法律，流行趨勢等等。應對這些趨勢的確激動人心，但大部分改變只是不相關的噪音，并不需要你做出根本性的改變。
然而有些環(huán)境的改變不是噪音，需要我們?nèi)フ{(diào)整和適應，否則就會遇到災難或是錯失機會。
1985年，英特爾發(fā)現(xiàn)他們的主業(yè)務，內(nèi)存條市場面臨越來越嚴酷的現(xiàn)實，日本廠商加入了競爭，將行業(yè)均價降低了80%，英特爾公司面對著一場殘酷的價格大戰(zhàn)。幸運的是英特爾發(fā)射過嘗試性的子彈，嘗試過向微處理器轉(zhuǎn)行。
當時，CEO安迪和摩爾討論了如何處理日益下滑的內(nèi)存業(yè)務，摩爾跳出眼前的問題，向安迪提了一個更廣的問題:“如果我們被開除了，新來的CEO會做什么?”
安迪思考片刻后回答說:“應該會放棄內(nèi)存業(yè)務”
摩爾說“不如讓我們自己現(xiàn)在就這么做吧”。
于是英特爾放棄了內(nèi)存業(yè)務，全面轉(zhuǎn)向微處理器。這對于英特爾來說是非常大的改變，但是與此同時，英特爾堅守了秘訣中剩余的其他部分。如下圖
一方面，一個偉大的公司在任何時候都會保持秘訣的大部分內(nèi)容不變動，僅調(diào)整其中很小的一個模塊。另一方面，這種調(diào)整不是微調(diào)改良，而是一種巨大的重要的，重新定義問題與方向的調(diào)整。這兩個方面，是SMaC的關鍵。
英特爾的參照對手AMD，展現(xiàn)了一種完全相反的行為。制定了一個秘訣，然后棄之不顧去重新設定一個新的秘訣，然后一遍又一遍的棄舊逐新。
AMD最早的策略主要是專注于成為一家次級供應商，為軍方生產(chǎn)微處理器。然后在80年代，新的CEO提出了新的策略，投入更多來專注最前沿的技術，花更長時間生產(chǎn)但是產(chǎn)出更貴更好的產(chǎn)品。然后僅僅幾年之后，AMD又回到了次級供應商的軌道。又過了一段時間，又開始追求“以用戶為核心的創(chuàng)新”。盡管所有這些都是還不錯的策略，但不停地在各種策略間切換，導致AMD從來都沒能取得長期的成功。
那么，假設一家十倍增長企業(yè)已經(jīng)有了一個相當好的秘訣，那么如何知道“是時候調(diào)整一下”了呢？當你手頭有一份具體的秘訣時，就可以在環(huán)境變換的具體情形下仔細的評估這份秘訣中的每個部分。檢查事實，以及發(fā)射子彈，看看會擊中什么。英特爾并不只是因為內(nèi)存市場的困境才轉(zhuǎn)去微處理器，他們之前就已經(jīng)在微處理器領域嘗試了近十年，發(fā)射過無數(shù)子彈。
有兩種合適的辦法可以用來調(diào)整SMaC秘訣，一種是基于實證的創(chuàng)新，發(fā)射子彈嘗試來檢驗是否值得改變，這偏向于企業(yè)內(nèi)驅(qū)。另一種是基于建設性的焦慮，需要企業(yè)跳出來看清環(huán)境的情況，然后跳進去專注改變，這偏向于外部環(huán)境驅(qū)動。
十倍增長者公司一般兩種方式都會用，但側重點視具體情形有所不同。英特爾公司先是基于實證的創(chuàng)新，在微處理器領域發(fā)射子彈來探索，然后當市場變動時，建設性的焦慮就發(fā)揮作用，領導CEO全面走向微處理器方向。而在微軟先人一步涉足互聯(lián)網(wǎng)的例子里，建設性的焦慮點亮了改革的第一束火花。
在1994年之前，微軟的戰(zhàn)略是專注于個人電腦的研發(fā)。在1994年二月，一位二十五歲的年輕工程師給公司敲了警鐘，他指出每分鐘就有兩個新系統(tǒng)連接到互聯(lián)網(wǎng)，而每四十分鐘就有一個新網(wǎng)站建立。一個月后，微軟的技術總監(jiān)訪問了康奈爾大學，實地考察了年輕人是如何使用互聯(lián)網(wǎng)的。收到報告的比爾蓋茨感受到了環(huán)境的變化，他跳出來縱觀全局。事實上，蓋茨一直有跳出全局的習慣，他每年都會給自己一周時間，用來思考和調(diào)研，他稱之為“思考周”。他也激勵了同事一起跳出來，召集了微軟的智囊團隊來評估互聯(lián)網(wǎng)是新的威脅還是機會。一個月的爭論和調(diào)研后，微軟決定邁向互聯(lián)網(wǎng)。
然后微軟開始落實細節(jié)，蓋茨親自寫了八頁的備忘錄來給團隊制定方向，派了超過500個程序員來沖刺研發(fā)瀏覽器，這就是后來的IE瀏覽器。
微軟的改變看似很大，但實際上，它仍然堅持了自己的smac原則，這是在互聯(lián)網(wǎng)崛起前就定下并被驗證成功的。微軟堅持了在軟件方向的專注，堅持了高品控，堅持了先推出不太完善的產(chǎn)品靠后續(xù)補丁優(yōu)化的方案，堅持了大量低價的價格策略。
轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)是對smac的一個大改動嗎?是的。微軟是否堅持了自己的smac?是的。作為一個十倍增長者，微軟并沒有在堅守和改變之間做出抉擇，他選擇了同時擁抱兩者。
堅持與變革:偉大的人類張力
1787年，當美國初期的建國先驅(qū)們
