銳評摘要：人力資本專家、南京大學(xué)人力資源產(chǎn)業(yè)教授、成功人力資源集團(tuán)董事長林偉星博士認(rèn)為：中梁地產(chǎn)員工跟投機制，其最大的特點在于將個人利益和組織利益捆綁在一起，讓員工從“為老板打工”變成“為自己創(chuàng)業(yè)”，以此來激發(fā)員工的自主經(jīng)營意識以及在組織中發(fā)揮“主人翁”的精神。我權(quán)且將這種精神定義為“人力資本主權(quán)意識”——人力資本除了知識、閱歷、技能、思維、應(yīng)變表現(xiàn)力和潛在力等要素之外，還應(yīng)當(dāng)增加“意愿”的要素，如果一個人的意愿為0，那么人力資本的價值幾乎也等于0。

從去年萬科喊出“活下去”，到關(guān)于房企報道中頻現(xiàn)“寒冬”等措辭，可以看出近幾年中國房地產(chǎn)已經(jīng)告別了高速增長階段，而中梁地產(chǎn)的業(yè)績卻表現(xiàn)格外搶眼：公開資料顯示，中梁地產(chǎn)2016年銷售額為337億元；2017年銷售業(yè)績逆市飄紅，以近125%的增速實現(xiàn)全年銷售額757.9億元；2018年中梁地產(chǎn)再度出發(fā)，確立了勇跨千億的更高目標(biāo)；2019年中梁1-3月的銷售業(yè)績，在“中國房地產(chǎn)企業(yè)銷售業(yè)績top100中”排名14，較去年同期相比上升6個名次，成為業(yè)界的“實力黑馬”。

地產(chǎn)寒冬，中梁為何能爆發(fā)出如此巨大的能量？僅用了兩年時間從百億到千億，是如何實現(xiàn)逆襲的？本文將帶領(lǐng)大家一起從中梁地產(chǎn)組織變革、利益共享的模式探索其實現(xiàn)逆襲的奧秘：

一、告別高增長時代，中梁通過內(nèi)部整合——把一線劃分成若干個獨立核算的經(jīng)營單元，集團(tuán)作為大平臺提供支持，打造“平臺+個人”的生態(tài)模式，以推動企業(yè)健康發(fā)展；

1、行業(yè)的黃金時代已經(jīng)過去，企業(yè)內(nèi)部信息滯后、效率低下，倒逼組織變革；

房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)度過了最黃金的歲月，正在逐漸過渡到白銀時代，整體利潤率越來越低，行業(yè)開始剎車減速。除此以外，大型房地產(chǎn)企業(yè)自身的弊端日益凸顯，據(jù)中梁地產(chǎn)董事長楊劍說：“企業(yè)大了之后，決策者對外界市場的感知程度是遞減的，很難第一時間洞察瞬息萬變的市場；除此以外，公司的職能部門拿著死工資，干活效率十分低下，經(jīng)常相互推諉，不能及時為銷售部門提供支持，因為房子賣的好壞與他們關(guān)系不大，不會影響他們的收入；銷售部門也會因為種種原因績效不達(dá)標(biāo)，這對銷售人員的影響也不大，很多人選擇辭職去別家，因此一線人員流動性非常高，公司沒有一個機制把大家綁定在一起，大多是人的心態(tài)都是：這個工作不行，我可以去別的公司干”。

看到這些問題之后，集團(tuán)高層認(rèn)為組織改革、人才激勵勢在必行，如果沒有一只強而有力的團(tuán)隊，很難在市場寒冬保持競爭力。

2、植入阿米巴經(jīng)營，構(gòu)建“拆分授權(quán)、獨立核算、良性競爭”的機制，為企業(yè)注入活力；

2015年8月，中梁地產(chǎn)集團(tuán)植入阿米巴經(jīng)營策略，打造平臺+個人的生態(tài)模式，以“精總部，強一線，小組織”為原則，劃分了控股集團(tuán)巴、區(qū)域集團(tuán)巴、區(qū)域公司巴。使組織扁平化、充分授權(quán)、因城施策，部門獨立核算，用具體的數(shù)字、報表和業(yè)績反饋來讓高層快速感知市場的溫度，從而突破發(fā)展瓶頸。

（1）拆分授權(quán)——通過拆分把大企業(yè)做小，通過授權(quán)把小企業(yè)做活，要讓聽得見炮火的人做決策，激發(fā)一線的活力；

精總部：總部作為指揮企業(yè)發(fā)展的神經(jīng)中樞，負(fù)責(zé)為區(qū)域公司制定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，整合資源，并對區(qū)域充分授權(quán)。

強一線：區(qū)域公司在大區(qū)范圍內(nèi)形成一個獨立公司的運作體系，設(shè)有區(qū)域董事長、事業(yè)部總經(jīng)理和相關(guān)職能條線。區(qū)域公司作為利潤實現(xiàn)的經(jīng)營主體，對經(jīng)營業(yè)績承擔(dān)第一責(zé)任，自主經(jīng)營、獨立核算、自負(fù)盈虧。

小組織：區(qū)域公司根據(jù)項目數(shù)量及項目性質(zhì)限定公司規(guī)模（如下圖所示），以保持小組織的靈活性。在幾年的時間里，培植繁育了70多個區(qū)域公司。在充分授權(quán)的基礎(chǔ)上，激活了各個區(qū)域公司的經(jīng)營活力。2017年中梁地產(chǎn)更是開啟了土地市場的“掃貨”模式，前兩季度已完成拿地近50幅，遍及長三角優(yōu)質(zhì)城市群。

組織拆分后，中梁將小企業(yè)全職能下放，充分授權(quán)、自主經(jīng)營，組織分到家，費用包到家，機制給到家，權(quán)利分到人，責(zé)任包到人，利益算到人，極大程度的保證一線組織的動力和活力。

（2）項目立項核算——及時算賬，及時預(yù)警，及時整改，做到經(jīng)營可視、業(yè)績可視、收益可視和風(fēng)險可視；

中梁地產(chǎn)成立機制算賬中心，核算體系平臺，圍繞成就共享、跟投，管理費，營銷費及無效成本五大核心數(shù)據(jù)展開核算工作。

a.成本、利潤分析，制定獨立的經(jīng)營計劃；

每個“小組織”（區(qū)域公司或者以項目為單位）制定獨立的年度或者項目經(jīng)營計劃，經(jīng)營計劃主要包括對方案實施所需要的各種資源，比如資金計劃：項目利潤、經(jīng)營利潤、項目整體所需現(xiàn)金流、土地款解決方案、融資方案、股東最大投入及基金回收時間、整體銷售費用、管理費用、融資成本、稅金；以及時間計劃：開工、開盤、竣工等關(guān)鍵節(jié)點。集團(tuán)財務(wù)管理中心牽頭組織實施對經(jīng)營計劃的編輯和管理工作，相關(guān)職能部門參與制定、審核、調(diào)整。

各區(qū)域公司在項目啟動前，上報項目整體的經(jīng)營計劃即全項目運營測算表，集團(tuán)各職能部門通過啟動會議后確定的指標(biāo)與公司進(jìn)行溝通討論，對其上報的經(jīng)營計劃提出意見與要求，最終確定項目整體經(jīng)營計劃的最終方案。

根據(jù)最終確定后的經(jīng)營計劃，集團(tuán)財務(wù)管理中心組織各個區(qū)域公司和集團(tuán)簽訂年度經(jīng)營計劃責(zé)任書，明確銷售任務(wù)。各分公司按年度經(jīng)營計劃自主經(jīng)營，各自對利潤負(fù)責(zé)，變“寡人經(jīng)營”為“全員經(jīng)營”。

b.根據(jù)經(jīng)營計劃，從總部資金池?fù)芸睿?/b>

區(qū)域分公司的員工可以在集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)中提報費用支出，土地成本支出、建造成本支出、銷售費用、管理費用、營銷費用、稅金、融資費用等。費用從集團(tuán)資金池支付，項目占用集團(tuán)資金池按照利率20%或15%計息，同時，集團(tuán)鼓勵項目公司開拓融資渠道，項目獎所融資金給集團(tuán)資金池使用的，按照項目實際融資成本計息。項目結(jié)束后，內(nèi)部資金結(jié)算，利潤的20%分給項目團(tuán)隊，30%-50%分給區(qū)域董事長，其余的部分歸總部。

c.每一項費用都公開透明，員工根據(jù)工作內(nèi)容清楚的了解自己的貢獻(xiàn)。

通過成本、費用的分析、整理、歸集，依靠信息化系統(tǒng)和各類報表系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和計算。形成公開、透明的結(jié)算系統(tǒng)，每個成員都可以根據(jù)工作內(nèi)容了解自己的工作貢獻(xiàn)，比如區(qū)域的某精裝修項目，在規(guī)劃設(shè)計階段，設(shè)計總監(jiān)審核圖紙的過程中發(fā)現(xiàn)可以改進(jìn)的細(xì)節(jié)，經(jīng)過圖紙優(yōu)化和專家論證，將該項目的成本節(jié)省了100萬。節(jié)省的成本，則會歸屬到相應(yīng)的公司利潤中，實施過程中具體的設(shè)計、材料的節(jié)省則會細(xì)化到成本菜單下的次級子目，在成就共享時，就會按照相應(yīng)的權(quán)重比例進(jìn)行分配。

信息公開透明是一個非常重要的環(huán)節(jié)，是一個反思評估，然后進(jìn)行改進(jìn)的系統(tǒng)。中梁要求職能部門以及各個獨立小組織及時反饋每天的所有經(jīng)營數(shù)據(jù)，每天都反思經(jīng)營業(yè)績，每天都改善經(jīng)營業(yè)績，除此以外還要對月度、年度數(shù)據(jù)信息進(jìn)行匯總并公開以及復(fù)盤。

（3）競爭——通過內(nèi)部市場化的方式，形成生態(tài)競爭體系；

每個小公司的負(fù)責(zé)人擁有相當(dāng)?shù)淖灾鹘?jīng)營權(quán)，比如是否采購公司采購部的材料以及是否與公司內(nèi)部的工程部進(jìn)行合作，由負(fù)責(zé)人決定，但他也必須對項目利潤負(fù)責(zé)。如果采購價格高于市場價，就會壓縮項目利潤，同時也會影響員工的分紅。因此，各個職能部門進(jìn)行合理的內(nèi)部定價，共同分?jǐn)偣具\營成本，進(jìn)行內(nèi)部交易，通過經(jīng)營報表分析，提高核算效益，使自己的利益最大化，最終使公司的利益最大化。

舉個例子：采購部可以虛擬成一個商貿(mào)公司，工程部虛擬成一個建筑公司，銷售部就是一家營銷公司。采購部將采購回來的原材料出售給工程部，工程部制造出產(chǎn)品出售給銷售部，銷售部最終賣給客戶。每個部門都有交易行為，都有收入，而且還有體現(xiàn)經(jīng)營成果的利潤核算報表。如果工程部制造的產(chǎn)品缺少競爭力，銷售有權(quán)拒絕購買而銷售，而采購部采購的材料如果質(zhì)量一般，價格還貴，生產(chǎn)部也有權(quán)拒絕購買。在規(guī)定期限內(nèi)采購部拿不出物美價廉的材料，工程部制造不出質(zhì)量上乘的產(chǎn)品，無法為本部門創(chuàng)造利潤，實際上已經(jīng)失去了存在的必要。公司完全可以考慮外包采購與生產(chǎn)，因為企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)就是利潤。

中梁職能部門通過多年的戰(zhàn)略合作，在對關(guān)鍵產(chǎn)品、服務(wù)供應(yīng)商進(jìn)行全面評價的基礎(chǔ)上，與評價為最優(yōu)的供應(yīng)商建立長期、緊密、穩(wěn)定的合作關(guān)系，以達(dá)到最優(yōu)績效，同時也保證了各個小公司的利潤最大化。

中梁地產(chǎn)通過組織拆分、獨立核算、充分競爭以及數(shù)據(jù)透明，很大程度上解決了國資企業(yè)的一些問題，通過競爭倒逼，推動組織高速發(fā)展，人才快速成長，激活了原動力，打開了發(fā)展新局面。

二、構(gòu)建多層級事業(yè)合伙人激勵體系，打造自驅(qū)行人才；

多層級事業(yè)合伙人激勵體系 即“項目跟投，成就共享，風(fēng)險公擔(dān)”以及“費用包干，超出自付，盈余分紅”。該體系的建立使平臺和個人長期綁定，讓每一位員工從“吃大鍋飯”到“包產(chǎn)到戶”，使組織迸發(fā)出極大的動力。

1.項目跟投，成就共享，風(fēng)險公擔(dān)；

中梁內(nèi)部每一塊地，城市核心團(tuán)隊必須要出資10%，這樣團(tuán)隊對每塊地的控制就能牢牢把控，首先地是團(tuán)隊自己選的，會更加賣力打造，因為每個項目都在前期進(jìn)行了成本鎖定，超出部分員工自己貼。其次每塊地都進(jìn)行了分割，可以更好控制公司的風(fēng)險。區(qū)域部門負(fù)責(zé)人以上必須跟投，通過這種跟投機制捆綁管理層利益，達(dá)到一定的激勵作用。具體項目跟投制度為：控股集團(tuán)占8%，區(qū)域集團(tuán)占8%，區(qū)域公司占8%，合計共24%，遠(yuǎn)高于行業(yè)水平。

中梁地產(chǎn)內(nèi)部將跟投的員工叫戰(zhàn)略股東，優(yōu)先分利潤。普通員工自愿跟投，但也只有公司一定級別以上，如績效非常好的員工才有資格跟投。

a.跟投模式：

區(qū)域內(nèi)成立有限合伙企業(yè)A，作為跟投管理主體，每個合伙企業(yè)A內(nèi)設(shè)置多個子賬戶，每個地產(chǎn)項目對應(yīng)一個子賬戶獨立核算。合伙企業(yè)A的普通合伙人（GP）由區(qū)域董事長擔(dān)任，有限合伙人（LP）由事業(yè)部總經(jīng)理或區(qū)域員工推舉產(chǎn)生。

跟投員工與合伙企業(yè)A簽訂《委托投資協(xié)議》，根據(jù)協(xié)議內(nèi)容實現(xiàn)對跟投項目的投資和收益，跟投本金直接注入合伙企業(yè)A。

借款部分由員工與投資公司簽訂《借款協(xié)議》，由投資公司提供杠桿配資，并將借款注入合伙企業(yè)A。

跟投員工享有對項目經(jīng)營情況的知情權(quán)和重大事項的監(jiān)督建議權(quán)，項目公司有義務(wù)向本項目跟投的全部員工及時準(zhǔn)時披露項目的經(jīng)營狀況。

b.跟投人員及其權(quán)益：

c.杠桿配資：

公司可以為跟投員工按比例提供配資借款，實現(xiàn)杠桿收益，公司會收取借款利息（一般按照10%計息）。舉個例子：員工A跟投所需資金30萬，個人能力有限只能出資10萬，另外的20萬可以向公司設(shè)立的投資公司（小額貸款公司）借款，項目分紅時需要先償還借款和利息，再根據(jù)配資比例進(jìn)行分成。

d.分配機制：

本金和利潤的分配統(tǒng)一由項目公司支付給平臺公司，再由平臺公司支付至合伙企業(yè)A。合伙企業(yè)A收到項目公司的本金分配資金后，優(yōu)先歸還員工配資借款的本金和利息，剩余本金分配給員工；合伙企業(yè)A收到項目公司的利潤分配資金后，按持股比例同比例分配給各跟投員工。一般情況公司在10個工作日內(nèi)進(jìn)行款項分配，逾期按照10%的利率補償員工利息。

對戰(zhàn)略性股東分配方法：

本金返還——在項目預(yù)計盈利前提下，項目達(dá)到現(xiàn)金流正并預(yù)留未來3個月經(jīng)營性支出，對戰(zhàn)略性股東進(jìn)行本金100%返還；本金分配后如項目出現(xiàn)階段性短缺，戰(zhàn)略性股東承擔(dān)按比例及時補足項目短缺資金的義務(wù)。

預(yù)分紅——在項目預(yù)計盈利的前提下，項目銷售率達(dá)到70%且資金能夠覆蓋所有前段融資本息，并預(yù)留未來3個月經(jīng)營性支出，按項目預(yù)估凈利潤的50%對戰(zhàn)略性股東進(jìn)行分配；當(dāng)項目銷售率達(dá)到90%且資金能夠覆蓋所有前段融資本息，并預(yù)留未來3個月經(jīng)營性支出，按項目預(yù)估凈利潤的100%對戰(zhàn)略性股東進(jìn)行分配。

項目清算——項目清算后，分配剩余凈利潤。

預(yù)分紅后若出現(xiàn)項目利潤減少，導(dǎo)致前期已預(yù)分紅大于最終累計實際可分紅數(shù)額，各股東必須退回，若不退回的，從員工個人工資中扣除，同時還會收取對應(yīng)的資金利息。

對普通小股東的分配方法：

本金返還——在項目預(yù)計盈利前提下，項目達(dá)到現(xiàn)金流正并預(yù)留未來3個月經(jīng)營性支出，對戰(zhàn)略性股東進(jìn)行本金80%返還； 在項目預(yù)計盈利前提下，項目達(dá)到現(xiàn)金流正且銷售率達(dá)到70%，并預(yù)留未來3個月經(jīng)營性支出，分配剩余本金。

預(yù)分紅——在項目預(yù)計盈利的前提下，項目銷售率達(dá)到90%且資金能夠覆蓋所有前段融資本息，按項目預(yù)估凈利潤的80%對普通小股東進(jìn)行分配。

項目清算——項目清算后，分配剩余凈利潤。若最終實際利潤小于預(yù)分紅，各股東必須退回多分的部分。

董事長楊劍說：跟投機制方案醞釀了1年多，在方案公布之前，公司高層親自去各個一線公司做了大量的宣傳和溝通，起初一部分人是排斥和抵抗的，在幾個骨干員工試投獲得豐厚的收益后，得到了大部分員工干的擁護(hù)和支持，目前從執(zhí)行來看阻力并不大。據(jù)報道，中梁地產(chǎn)在2016年半年度經(jīng)營工作會議上，通過“成就共享”，有4個項目獲得了高達(dá)5700多萬元的成就共享獎金激勵。

2.費用包干，超出自付，盈余分紅。

中梁集團(tuán)與區(qū)域公司簽署協(xié)議，管理費、營銷費區(qū)域要包掉，協(xié)議中規(guī)定管理費是銷售額的1.5個點左右，營銷費用是銷售額的2個點左右。超出的部分由區(qū)域公司全體承擔(dān)，結(jié)余部分有區(qū)域公司全體進(jìn)行分享。阿米巴經(jīng)營模式推行前，有時管理費4個點都不夠，營銷費用也是。實行包干制之后，大家都不敢亂花了，因為省下的都是區(qū)域的（管理費省下了全部歸區(qū)域，營銷費30%歸區(qū)域），超出部分就要從區(qū)域自身的獎金池里面扣，這樣也約束了區(qū)域管理人員不敢濫用自己手上的權(quán)力。

通過成就共享和分紅激勵機制，中梁全面激活各級組織活力、人才動力，最后形成全公司發(fā)展的合力，使大家真正做到“想干、能干、會干，為自己干”。同時，中梁地產(chǎn)構(gòu)建平臺+個人的組織體系，使優(yōu)秀員工獲得充分施展才華與成長的機會，與企業(yè)互享成就。特別是跟投既能保證股東利益，又能激發(fā)員工的“老板意識”，共同參與經(jīng)營，共享經(jīng)營成果。

“在機制上要有菩薩心”，這是中梁地產(chǎn)的價值觀，董事長楊劍常說“就是要舍得分利，讓更多努力的人獲得利益“。這也是中梁實施多層級事業(yè)合伙人激勵體系的有效實踐。

三、中梁至始至終貫徹“共創(chuàng)、共享”的企業(yè)價值觀，強調(diào)思維方式對一個人的重要性。

除了組織變革、人才激勵以外，中梁格外注重員工的思維方式。在選擇、培養(yǎng)人才方面，董事長楊劍強調(diào)：優(yōu)秀的人才必須有正確的思維方式，一個人的思維方式如果是消極、懶惰、不求上進(jìn)，這種人堅決不能用；如果一個人積極樂觀、公平公開、積極思維，這種人一定要用并且要重點培養(yǎng)。在中梁正確的是思維方式就是始終遵守中梁的核心價值觀：共創(chuàng)、共享。其次全體員工要自覺自愿付出100分的努力，要有創(chuàng)業(yè)者的拼搏奮斗的精神。最后是要不斷提升組織和自身的能力。中梁把它總結(jié)成一個方程式，即成功=思維方式x努力x能力，三個要素缺一不可，其中任何一個要素為0，結(jié)果就是0。

把集團(tuán)做成平臺，把一線部門拆分成一個個獨立經(jīng)營的小組織。平臺給小組織提供各方支持，讓小組織無后顧之憂，充分對項目利潤指標(biāo)負(fù)責(zé)，最大程度的激發(fā)一線的潛力；再通過員工跟投、費用包干等激勵體系將企業(yè)和員工的利益捆綁在一起，形成利益共同體；除此以外，中梁始終強調(diào)思維方式的重要性，始終貫徹“共創(chuàng)、共享”的企業(yè)價值觀，從而構(gòu)建中梁地產(chǎn)的生態(tài)經(jīng)營系統(tǒng)。

五、專家點評：

人力資本專家、南京大學(xué)人力資源產(chǎn)業(yè)教授、成功人力資源集團(tuán)董事長林偉星博士認(rèn)為：

第一、中梁地產(chǎn)員工跟投機制，其最大的特點在于將個人利益和組織利益捆綁在一起，讓員工從“為老板打工”變成“為自己創(chuàng)業(yè)”，以此來激發(fā)員工的自主經(jīng)營意識以及在組織中發(fā)揮“主人翁”的精神。我個人權(quán)且將這種精神定義為“人力資本主權(quán)意識”——人力資本除了知識、閱歷、技能、思維、應(yīng)變表現(xiàn)力和潛在力等要素之外，還應(yīng)當(dāng)增加“意愿”的要素，如果一個人的意愿為0，那么人力資本的價值幾乎也等于0。

第二、費用包干機制，其核心是從“吃大鍋飯”到“包產(chǎn)到戶”，它充分抓住了人“利己”的心態(tài)，但是從利己的心態(tài)出發(fā)卻達(dá)到了利他（組織）的效果。

因此，在林偉星教授看來：企業(yè)想要打造一個高效團(tuán)隊，其核心必然是員工“自愿干”，讓人力資本的主觀能動性發(fā)揮出來，通過財、權(quán)、利三個方面，極大的調(diào)動員工“自愿干”的動力，從而激活個體的能量，激發(fā)人力資本的價值，讓員工成為業(yè)績增長的發(fā)動機。（原創(chuàng)作者：丁龍昌、魏冉）

【參考文獻(xiàn)】

1、《中梁地產(chǎn)制度匯編》 中梁地產(chǎn)2016.8；

2、《中梁阿米巴生態(tài)經(jīng)營模式到底是什么？》中梁集團(tuán)商學(xué)院；2018.1

3、《2019中國房地產(chǎn)企業(yè)銷售業(yè)績TOP100》；

4、《2018中國房地產(chǎn)企業(yè)銷售業(yè)績TOP100》；

5、《什么是黑馬的姿勢？看中梁如何玩轉(zhuǎn)地產(chǎn)“阿米巴”》 億邦動力網(wǎng)2019.4；

6、《柏明頓｜中梁地產(chǎn)：“黑馬傳奇”，到底是怎樣煉成的？》；