寧向東老師講的?？徒M織和阿米巴，合伙人制有很多相似之處。
列舉三點(diǎn)。
1. 自下而上的信息傳遞
這幾種組織結(jié)構(gòu)都是由”倒三角”型組成，所謂倒三角型組織架構(gòu)，是指將組織的決策權(quán)前移，讓一線員工擁有更多的權(quán)力，可以根據(jù)實(shí)時(shí)狀況靈活多變做最適合的判斷。因?yàn)樗麄兪菗碛凶疃嘈畔⒑唾Y源的人，他們可以最快速的根據(jù)市場情況作出反饋，再通過他們的反饋將用戶的需求層層向上傳達(dá)，對中高層形成信息的傳遞。
2. 小單位作戰(zhàn)，變被動(dòng)為主動(dòng)
每個(gè)作戰(zhàn)團(tuán)體都是小單位的獨(dú)立運(yùn)作單元，每個(gè)小的作戰(zhàn)單元的成員不再扮演打工的角色，而是翻身做老板，為自己的小團(tuán)體的盈虧負(fù)責(zé)。這樣的方式可以充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的主觀能動(dòng)性，不僅在財(cái)富上給予了團(tuán)隊(duì)成員更大的可能性，更讓工作具有了自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，同時(shí)為企業(yè)培養(yǎng)了更多具有老板思維的員工，充分挖掘基層員工的管理潛力，培養(yǎng)了更多管理型人才。
3.管理層做服務(wù)，重賦能
中高層出現(xiàn)了角色轉(zhuǎn)換，從管理角色轉(zhuǎn)換成為服務(wù)角色。通過系統(tǒng)化管理，對一線員工的傳遞的信息進(jìn)行快速消化，圍繞作戰(zhàn)單元提出的需求形成解決方案并給予全方位支持——這就是所謂的賦能。組織的總部，通過輸出匯總信息，規(guī)?；牡统杀旧a(chǎn)，數(shù)據(jù)化分析后的決策能力，系統(tǒng)化的管理模式，對一線作戰(zhàn)單元形成支持和綁定，從而讓一線團(tuán)隊(duì)更好的沒有后顧之憂的在前沿市場中作戰(zhàn)。
那么，如何保證?？徒M織順利蝶變而不是一盤散沙呢？我思考了幾點(diǎn)核心要點(diǎn)。
第一，合理放權(quán)機(jī)制，帶著鐐銬跳舞
要給予一線員工充分的決策權(quán)和一定自由支配時(shí)間的權(quán)力，但這并不代表放任自流。通常，過度的放權(quán)往往是貪欲的起源，而員工的感受也并不好。自由作戰(zhàn)不代表沒有約束，反而往往有一定約束條件的時(shí)候，人才能通過對限制條件的琢磨形成最大程度的潛能發(fā)揮，這和寫文章時(shí)帶著鐐銬跳舞有異曲同工之妙。
所以如何制定一個(gè)合理的放權(quán)機(jī)制則是關(guān)系到?？M織成敗的關(guān)鍵點(diǎn)之一。機(jī)制的設(shè)立原則我認(rèn)為有兩點(diǎn)：1. 公開公正 2. 有足夠的激勵(lì)效應(yīng)
只有當(dāng)機(jī)制的條件是公開透明的，才有更好的公信力，也避免了組織中間因?yàn)闄C(jī)制設(shè)立而導(dǎo)致的不必要的管理成本(比如機(jī)制負(fù)責(zé)人從中有任何貓膩行為)。另外，更重要的就是激勵(lì)效應(yīng)，要保證作戰(zhàn)單元在剛起步時(shí)可以受到足夠的激勵(lì)，并且隨著項(xiàng)目成績越來越好的時(shí)候，也有更大的餅?zāi)艹掷m(xù)的誘惑到他！這才能保證海葵的觸角不斷的有動(dòng)力前身，員工不斷有動(dòng)力進(jìn)步。
第二，持續(xù)管理輸出，強(qiáng)有力賦能
?？徒M織之所以不是一堆觸角，而是一個(gè)整體的?？?，主要原因還是在于主體部分對于每個(gè)觸角仍舊可以提供價(jià)值——一定是作戰(zhàn)單元脫離了主體之后不如和主體深度綁定活得更好，才會(huì)有牢固的組織形態(tài)存在。而這里，主體所要做的，就是賦能。
賦能主要有兩方面，一方面是服務(wù)和生產(chǎn)能力的輸出，另一方面則是經(jīng)營和決策的管理輸出。主體和核心優(yōu)勢在于他可以有規(guī)模效應(yīng)，更低成本的將一些瑣碎的服務(wù)和生產(chǎn)集成化，這是小單位作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)所無法具備的。此外，更重要的是，總部主體擁有更多的信息匯總，這部分信息資源經(jīng)過數(shù)據(jù)化分析處理，將會(huì)對每個(gè)前沿作戰(zhàn)體產(chǎn)生效能上的提升，這也將是每個(gè)?？|角更好的綁定在組織架構(gòu)中的重要元素。
第三，合理的股權(quán)架構(gòu)
這里就涉及了寧向東老師最開始所說的AB股狀態(tài)了。隨著小單位的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展，它本身的價(jià)值，以及和組織主體的相對價(jià)值一定是逐漸遞增的。開始階段，主體肯定會(huì)擁有更多的話語權(quán)和更多的股權(quán)占股比例，但是隨著小團(tuán)隊(duì)的壯大，團(tuán)隊(duì)初始成員作為“創(chuàng)始人”其實(shí)對團(tuán)隊(duì)的發(fā)展會(huì)擁有更多的話語權(quán)，如何設(shè)置他們的股權(quán)比例，既能保證團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，足夠的決策自主性，又能保證他們的權(quán)力不會(huì)過大，從而減少了創(chuàng)新或者形成獨(dú)斷，這也是需要思考的重要要素。
海葵型組織應(yīng)該是型散人不散，唯有張弛有度，有的放矢，才可謂形成真正的有效的企業(yè)管理。
綜上，是我對?？徒M織的理解。
