在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在你的企業(yè)里，高管們能在每個(gè)季度勇敢的站出來(lái)與大家探討屬于自己的OKR嗎？你們開始這么做了嗎？

本文目錄

一、背景 · OKR的“搬運(yùn)工”

二、OKR是什么？

三、OKR管理法的幾個(gè)特征

四、對(duì)OKR的解釋·對(duì)比來(lái)看更清晰

五、OKR管理法·關(guān)鍵點(diǎn)

六、OKR管理法·實(shí)施步驟

七、實(shí)施OKR的好處

文/邵智康 （微信公眾號(hào)：dongsen_szk）

前幾天，我從北京趕到上海，參加了公司總部的OKR會(huì)議，剛過(guò)周末，又參加了公司為一家上市客戶友情貢獻(xiàn)的第4季度OKR實(shí)施。我深刻感受了這項(xiàng)管理法對(duì)于參與人員思維上的強(qiáng)烈沖擊，尤其是我們自己以及客戶高管們對(duì)自己OKR的深度剖析、目標(biāo)確定和分解的過(guò)程。

此前，我僅是局限在個(gè)人的實(shí)踐中。經(jīng)過(guò)這兩次更具全局視野的深度參與，我對(duì)這項(xiàng)管理法有了認(rèn)知上的全面更新。我覺(jué)得應(yīng)該沉淀出一些內(nèi)容，并做出一些基本總結(jié)，以便正在或者即將進(jìn)行OKR實(shí)施的企業(yè)們提供參考?；蛟S這樣的參考，還有些價(jià)值。

通過(guò)閱讀下文，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然它的實(shí)施與回顧以季度為周期，但在看似不長(zhǎng)的時(shí)間里，我們要求參與的每個(gè)成員都要進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，從企業(yè)的角度全方位出發(fā)，在經(jīng)過(guò)反復(fù)論證與評(píng)估后，最終達(dá)成一致的企業(yè)季度戰(zhàn)略目標(biāo)，以及那些被梳理出的最關(guān)鍵性的結(jié)果。

通過(guò)參與這項(xiàng)會(huì)議，我感受最深的是：在一家企業(yè)中，如果說(shuō)有哪項(xiàng)活動(dòng)是最值得大家聚在一起的，我想，那一定非OKR會(huì)議莫屬。此外，除了最終定下OKR的這個(gè)收獲，還有就是大家深入思考和辯證的過(guò)程。

背景 · OKR的“搬運(yùn)工”約翰·多爾（John Doerr）

1999年末，谷歌董事會(huì)成員約翰·多爾（John Doerr）在谷歌發(fā)表了一次演講。這次演講為谷歌的兩位創(chuàng)始人介紹了一種簡(jiǎn)單好用的方法，幫助他們將「往大處想」的理念融入谷歌，并被谷歌延用至今。谷歌之所有今天的成就，與它全面而深入地使用OKR管理法有著不可分割的關(guān)系。

這個(gè)叫作「OKR」的管理法，是他從英特爾前首席執(zhí)行官安迪·格魯夫那里學(xué)到的。約翰·多爾享有「世界風(fēng)險(xiǎn)投資之王」的美譽(yù)，目前仍是谷歌的董事會(huì)成員之一。

O K R 是 什 么？What is OKR ?

OKR全稱是Objectives and Key Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，它是一套用于定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。

OKR管理方法在1999年由Intel公司發(fā)明后，被約翰·多爾推廣到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開來(lái)，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營(yíng)單位的大小企業(yè)。

也許到這一步，OKR管理法的分解在我們看來(lái)仍然比較抽象，但下面這張截圖對(duì)此作了非常好的呈現(xiàn)。從OKR的內(nèi)容來(lái)看，它對(duì)影響達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行了分解，并且這種關(guān)鍵結(jié)果必須要以具體數(shù)據(jù)作為支撐，而不是幾句抽象的目標(biāo)表達(dá)或者模棱兩可的概念。如圖：

僅舉例用，非真實(shí)數(shù)據(jù)

OKR管理法的幾個(gè)特征

1、不僅要有目標(biāo)，還要有關(guān)鍵結(jié)果

對(duì)于模糊的戰(zhàn)略目標(biāo)（比如提升客戶端安裝率、擴(kuò)張銷售隊(duì)伍、拿到更多訂單），然后在季度末宣布，這當(dāng)然是一件容易做到的事。但當(dāng)我們對(duì)比具體目標(biāo)時(shí)（比如客戶端安裝率達(dá)到60%、擴(kuò)張銷售隊(duì)伍至200人以上、新增400個(gè)訂單），就會(huì)得到一個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn)。相比于前者設(shè)定的目標(biāo)，后者的具體目標(biāo)沒(méi)有任何模棱兩可的東西，因此，對(duì)于后者來(lái)說(shuō)衡量目標(biāo)是否達(dá)成是非常容易的。

2、天馬行空和遙不可及

對(duì)于合理的OKR的設(shè)定，它應(yīng)當(dāng)有一定難度，要達(dá)到其中所有的要求應(yīng)當(dāng)是不可及的。對(duì)于最后能輕松完成的OKR，這只能說(shuō)明當(dāng)時(shí)所設(shè)的目標(biāo)不夠高。最佳的OKR不但要有挑戰(zhàn)性，還要切合實(shí)際。如果在季度末打分時(shí)，OKR雖然只能完成60%—70%，總好過(guò)當(dāng)初設(shè)置存在漏洞只完成30%或者100%。

3、OKR實(shí)施要求全員參與

OKR系統(tǒng)是一個(gè)為我們所用的工具，當(dāng)我們參與制定時(shí)，需要撇開部門與職位的差異，動(dòng)員企業(yè)中的每個(gè)成員，為企業(yè)的發(fā)展共同出力。當(dāng)然，在企業(yè)中，個(gè)人OKR的設(shè)定前提是不脫離公司大的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4、只針對(duì)需要特別關(guān)注的領(lǐng)域

對(duì)于日常工作，我們是不需要用到OKR系統(tǒng)的。在企業(yè)成長(zhǎng)中，員工雖然可以靠一己之力獲得令人驚喜的成績(jī)，但團(tuán)隊(duì)的OKR會(huì)逐漸超越個(gè)人的OKR，這是因?yàn)樵谄髽I(yè)中，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)OKR的支撐，個(gè)人OKR難以得到有效發(fā)揮。這并不說(shuō)明作為個(gè)人就可以停用OKR了，只是說(shuō)企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用團(tuán)隊(duì)OKR來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宏觀目標(biāo)。

5、目標(biāo)一致

OKR的制定至少60%應(yīng)自下而上，同時(shí)，無(wú)論是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)還是公司的OKR，對(duì)于目標(biāo)的制定者與執(zhí)行者，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人應(yīng)保持一致。從個(gè)人到團(tuán)隊(duì)，分別完成OKR設(shè)定。

6、每個(gè)季度回顧與打分

OKR的實(shí)施周期通常為一個(gè)季度。因此，公司在每個(gè)季度末要做review，以檢驗(yàn)本季度OKR的目標(biāo)及執(zhí)行情況，并以分?jǐn)?shù)作為評(píng)判的最終標(biāo)準(zhǔn)。1為最高分，0為最低分。最佳的分值應(yīng)在0.6或0.7。舉個(gè)例子，比如定了目標(biāo)是100個(gè)新訂單，但在季度末實(shí)際只完成60單，分值很顯然要給0.6分。

以上是作為公司層面OKR的owner的回顧與綜合性的客觀評(píng)估。作為企業(yè)的個(gè)體成員，同樣需要為自己在本季度的OKR進(jìn)行回顧和打分。這個(gè)分?jǐn)?shù)不作它用，甚至沒(méi)有人來(lái)具體記錄。

關(guān)于OKR季度回顧忌與打分，它有兩點(diǎn)值得說(shuō)明：一是，所有OKR的回顧與打分應(yīng)站在充分客觀的角度去分析，以數(shù)據(jù)和深入分析作為分值判斷的主要標(biāo)準(zhǔn)；二，回顧OKR與評(píng)分并不是為了績(jī)效考核以及處罰誰(shuí)，它唯一的用途是讓員工誠(chéng)實(shí)地評(píng)判自己的表現(xiàn)。

對(duì)OKR的解釋 · 對(duì)比來(lái)看更清晰

1、O與KR的不同

O是要有挑戰(zhàn)性和野心的，要激進(jìn)甚至是不舒服的；

KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的。

2、個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、公司OKRs的不同

個(gè)人OKRs是展現(xiàn)你自己關(guān)注的重點(diǎn)及將要做什么；

團(tuán)隊(duì)的OKRs不是個(gè)人的集合，而是團(tuán)隊(duì)優(yōu)先級(jí)做的事；

公司OKRs是高層對(duì)整個(gè)公司的展望。

3、KPI和OKR的區(qū)別

OKR管理法 · 關(guān)鍵點(diǎn)

1、最多5個(gè)O，4個(gè)KRs；

2、企業(yè)全員參與，絕不限于CEO與高管；

3、60%的O應(yīng)由員提出；

4、OKR設(shè)定限在一頁(yè)紙上；

5、所有OKR需要協(xié)商確認(rèn)，它不是命令；

6、只能完成60%-70%是最佳的OKR；

7、OKR并不是績(jī)效考核工具；

OKR管理法 · 實(shí)施步驟

1、CEO分析市場(chǎng)環(huán)境及存在的挑戰(zhàn)

在定具體目標(biāo)及其分解前，大背景的分析很有必要。

我們需要明確一件事，那就是在做出任何決策和方向性探索前，一定會(huì)有一個(gè)大背景存在。放在OKR的制定這項(xiàng)活動(dòng)上來(lái)說(shuō)明，則需要CEO或創(chuàng)始成員進(jìn)行市場(chǎng)環(huán)境的分析，以及公司所面臨的「外憂內(nèi)患」。

這些由老板層面呈現(xiàn)出來(lái)的環(huán)境及內(nèi)外阻礙，將作為接下來(lái)會(huì)議的參考。這些被提到的分析或阻礙，需要以PPT或是類似方式以文字表述出來(lái)，而不僅僅只是停留在老板這個(gè)級(jí)別的「會(huì)議開始前，我先說(shuō)幾句」。

在被嚴(yán)肅對(duì)待的基礎(chǔ)上，它還應(yīng)被分類列出來(lái)。對(duì)于這些客觀存在的環(huán)境，我們?nèi)绻ㄟ^(guò)簡(jiǎn)潔明了的方式達(dá)成信息的共享和對(duì)稱，力求降低溝通上的誤差，并通過(guò)對(duì)于問(wèn)題進(jìn)行深刻的反省和背景說(shuō)明，它能使后面環(huán)節(jié)進(jìn)行的更加順利，以及更有側(cè)重點(diǎn)和成效。

2、上季度OKR的回顧與得分解說(shuō)

這樣的回顧，不是針對(duì)上季度OKR做個(gè)簡(jiǎn)單的總結(jié)，而是你為上季度負(fù)責(zé)的某項(xiàng)OKR進(jìn)行評(píng)估，后面給出具體分值，并對(duì)此分值做出具體的原因分析。

3、設(shè)定公司戰(zhàn)略目標(biāo)

公司層面OKR的參與者們，分成多組進(jìn)行頭腦風(fēng)暴；

目標(biāo)的設(shè)定必須是具體、可衡量的，不能模糊不清或是模棱兩可，例如”公司要大規(guī)模擴(kuò)張銷售隊(duì)伍“，而是提出”Q4要將銷售隊(duì)伍擴(kuò)增至200人以上“。

目標(biāo)的設(shè)定還必須經(jīng)過(guò)討論和最終確定，并且各層級(jí)之間要在溝通后達(dá)成共識(shí)。OKR它不是單方面的任務(wù)指派，沒(méi)有達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)不能算作目標(biāo)。

目標(biāo)要具有野心，甚至有一些挑戰(zhàn)或者是讓你不舒服的。目標(biāo)的個(gè)數(shù)一般控制在4-6個(gè)之間（這是所有實(shí)施OKR公司得出的最科學(xué)的數(shù)據(jù)），太多和太少都不利于精力的有效分配。

4、將O分解成具體的KRs

在OKRs會(huì)議中確定完O以后，為了要實(shí)現(xiàn)這個(gè)，我們需要明確出KRs，它必須同時(shí)具備以下幾點(diǎn)：

成員獨(dú)立提出OKR；

進(jìn)行至少2輪的OKR PK淘汰；

KR不能設(shè)定太多，每個(gè)O的KR不超過(guò)4個(gè)；

要與時(shí)間相關(guān)聯(lián)，確定季度OKR；

確定Sponsor和Owner。

5、CEO公示OKR

OKR的公示必須由CEO親自執(zhí)行，公示的形式可以是利用思維導(dǎo)圖或者一條明道動(dòng)態(tài)宣布。公示的范圍必須面向全員，內(nèi)容包含公司所有戰(zhàn)略目標(biāo)。

6、執(zhí)行與監(jiān)督

在經(jīng)過(guò)頭腦風(fēng)暴后制定出明確OKR以后，接下來(lái)，需要把OKR建立成各項(xiàng)具體的任務(wù)，并指定Owner為任務(wù)的負(fù)責(zé)人。在確定完這些后，接下來(lái)就可以目標(biāo)一致，上下同欲的展開執(zhí)行和監(jiān)督了。

雖然在執(zhí)行過(guò)程中，可能因?yàn)槟撤N原因需要進(jìn)行OKR的調(diào)整，雖然允許，但除非是重大決策的必要調(diào)整，否則不建議做出改動(dòng)。

OKR制定的是否合理，將會(huì)直接影響到后期的執(zhí)行與監(jiān)督，因此，它在確定初期就應(yīng)極其謹(jǐn)慎，所以，才要求參與成員務(wù)必深入的做頭腦風(fēng)暴。

7、回顧OKR與打分

當(dāng)季度末時(shí)，全員對(duì)自己的OKRs進(jìn)行總結(jié)和打分。打分一般只需要數(shù)分鐘即可完成，得分在0.6或0.7的是最理想的。如果得分低于0.4或是達(dá)到1分，則說(shuō)明當(dāng)初目標(biāo)設(shè)定的過(guò)高或過(guò)低，是存在問(wèn)題的。

說(shuō)明

值得說(shuō)明的是，所有的OKR都是全員共享的。關(guān)于這一點(diǎn)，明道公司就展現(xiàn)的淋漓盡致。每個(gè)季度，公司的每位成員都需要更新自己的OKR，并在公司內(nèi)發(fā)布，好讓大家快速了解彼此的工作重點(diǎn)。如果我們想了解某個(gè)成員的具體工作，只需要通過(guò)任務(wù)中心看看他的OKR。這樣就能通過(guò)其自我描述來(lái)審視其工作內(nèi)容以及他關(guān)注什么。想弄清楚這個(gè)成員的驅(qū)動(dòng)力是什么，這是最快的途徑。

總結(jié)實(shí)施OKR的好處

能促使成員思考，主要目標(biāo)會(huì)隨之浮現(xiàn)；

溝通更加順暢，每個(gè)人成員都知道什么是最重要的；

有具體數(shù)據(jù)衡量目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程；

目標(biāo)一致，我們能集中地為某件事而努力；

避免企業(yè)成員被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手牽著鼻子走；

即使企業(yè)飛速擴(kuò)張，各團(tuán)隊(duì)之間也能緊密協(xié)作。

現(xiàn)在，我們知道了OKR是什么，以及明道是如何利用OKR管理法的。在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在你的企業(yè)里，高管們能夠在每個(gè)季度勇敢的站出來(lái)與大家探討屬于自己的OKR嗎？你們已經(jīng)開始這么做了嗎？