組織的創(chuàng)新性與模仿性
組織總是承擔(dān)著無數(shù)的工作任務(wù)，這些工作任務(wù)從本質(zhì)上分為兩種基本類型：創(chuàng)新性的和模仿性的。一名合格的管理者首先要學(xué)會(huì)正確區(qū)分這兩種工作，然后針對(duì)不同性質(zhì)的工作采用不同的管理理念和方法。管發(fā)明家有管發(fā)明家的“法子”，管流水線工人有管流水線工人的“法子”。本章希望幫助讀者扎穩(wěn)管理學(xué)的“馬步”，然后再進(jìn)一步修煉管理學(xué)的“上乘武功”。
從個(gè)人能力說起
為什么每個(gè)人為單位創(chuàng)造的價(jià)值、為社會(huì)做出的貢獻(xiàn)，會(huì)如此不同？
這種差異是由兩個(gè)因素造成的：組織效能的差異和個(gè)人能力的差異。
說到個(gè)人能力，不得不提的就是天賦。天賦代表了個(gè)人能力的極限，后天努力只能達(dá)到而不能突破這層“天花板”。人生來就是不同的，天賦迥異。
創(chuàng)新性工作與模仿性工作
一個(gè)組織總會(huì)承擔(dān)無數(shù)的工作任務(wù)，這些工作任務(wù)分為兩種基本類型：創(chuàng)新性的和模仿性的?；\統(tǒng)地講，創(chuàng)新性工作是做出決策和創(chuàng)建規(guī)則，憑自選動(dòng)作完成；而模仿性工作是執(zhí)行決策和規(guī)則，憑借規(guī)定動(dòng)作完成。下面通過圖1.1所示的模型詳細(xì)說明。
假設(shè)有一項(xiàng)全新的工作任務(wù)，如研發(fā)一項(xiàng)新技術(shù)，設(shè)計(jì)一個(gè)新產(chǎn)品，開辦一個(gè)新業(yè)務(wù)，設(shè)計(jì)一套新制度，在我們剛剛接手的時(shí)候，一定是一頭霧水。究竟如何做才能完成任務(wù)呢？我們沒有其他選擇，只能見招拆招，只能“摸著石頭過河”，完全憑借自選動(dòng)作的發(fā)揮。
然后，隨著時(shí)間的推移，有效自選動(dòng)作會(huì)被逐漸發(fā)現(xiàn)。有時(shí)，我們聽見有人說：做這件事，我終于摸到一點(diǎn)“門道”了，這個(gè)“門道”就是有效的自選動(dòng)作。有效的自選動(dòng)作還有很多別名，如火候、分寸、竅門、手感等，不一而足。一旦發(fā)現(xiàn)了有效自選動(dòng)作，組織中就會(huì)出現(xiàn)“臺(tái)柱子”和“明星大腕”。
有效的自選動(dòng)作如果能被組織沉淀下來，復(fù)制成為人人都可以模仿的套路，就演化成了組織的規(guī)定動(dòng)作。上級(jí)傳授給下級(jí)的手藝，下級(jí)向上級(jí)報(bào)備的操作方法，政府機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位的法律法規(guī)、規(guī)章制度、商業(yè)模式、工藝流程、管理流程、操作標(biāo)準(zhǔn)，以及全社會(huì)的共享知識(shí)，都可作為規(guī)定動(dòng)作。
從自選動(dòng)作到有效的自選動(dòng)作，再到規(guī)定動(dòng)作的過程，就是該組織的知識(shí)管理、經(jīng)驗(yàn)積累的過程。高效管理的竅門就在于如何加速自選動(dòng)作與規(guī)定動(dòng)作的相互轉(zhuǎn)換。打個(gè)比方，如果一個(gè)組織無法將有效自選動(dòng)作沉淀成規(guī)定動(dòng)作，那么“臺(tái)柱子”再杰出的表現(xiàn)都只會(huì)是個(gè)人行為，不會(huì)演化為組織的集體行為。所以說，管理工作要始終圍繞著如何打造一整套運(yùn)作模式，打造一條“財(cái)路”開展，而不能整日里盤算如何剝削幾個(gè)“臺(tái)柱子”。更深一層的含義是，從自選動(dòng)作到有效自選動(dòng)作再到規(guī)定動(dòng)作的循環(huán)，代表了組織進(jìn)化的本質(zhì)。
如果一項(xiàng)工作全憑自選動(dòng)作完成，就是創(chuàng)新性工作。然后，隨著知識(shí)的發(fā)掘與經(jīng)驗(yàn)的積累，完成這項(xiàng)工作的無效自選動(dòng)作越來越少，有效自選動(dòng)作越來越多，再往后有效自選動(dòng)作越來越少，規(guī)定動(dòng)作越來越多，直到最后，全部都由規(guī)定動(dòng)作支撐。如果一項(xiàng)工作全憑規(guī)定動(dòng)作完成，就是模仿性工作。
能夠自如區(qū)分哪些工作是創(chuàng)新性的，哪些又是模仿性的，是管理者“扎馬步式”的基本功。要想掌握這門功夫，首先就要學(xué)會(huì)區(qū)分自選動(dòng)作、有效自選動(dòng)作和規(guī)定動(dòng)作。
從以下四分儀能夠從一個(gè)側(cè)面解釋為何通過合理的排兵布陣就能提升組織效能。
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第一象限：各領(lǐng)風(fēng)騷。
假設(shè)某人極具天賦，是否就一定能完成超乎常人的業(yè)績(jī)，成為萬眾矚目的偶像呢？答案是：不見得！還要看這個(gè)天才是否有機(jī)會(huì)從事創(chuàng)新性工作，工作內(nèi)容是否允許他自由發(fā)揮。只有從事創(chuàng)新性工作且又具備相關(guān)天賦的人，才有可能成為一代宗師，成為開山鼻祖，成為制定有效規(guī)則的人，成為人人效仿崇拜的榜樣。所謂“江山代有人才出，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年”，指的就是這種人。在管理實(shí)踐中，這就意味著對(duì)于創(chuàng)新性工作而言，不是官大的就能說了算，不是集團(tuán)總部的就可以隨便給子公司定政策，不是因?yàn)槟挲g大別人就要聽他的。要獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，靠的不是學(xué)識(shí)，而是靠在這個(gè)領(lǐng)域中獨(dú)一無二的天賦。
第二象限：懷才不遇。
雖然某人是個(gè)才子，但是不幸從事了模仿性工作，那么他縱有天大的本事也沒有用，因?yàn)樗仨毎凑仗茁烦雠?，他所能?chuàng)造的價(jià)值被規(guī)定動(dòng)作所局限。此公也只能懷才不遇、望洋興嘆，很容易墮落成“龜兔賽跑”中的那只兔子。對(duì)于其所在的組織而言，這更是極大的損失，組織會(huì)因此處于停滯或衰退中，無法進(jìn)化。
第三象限：貽害無窮。
第三象限代表了更加嚴(yán)重、更加普遍的管理問題——一將無能，累死千軍。如果某人從事了創(chuàng)新性工作，卻沒有這方面的天賦，結(jié)果又是如何呢？或許這位仁兄比誰干得都賣力，熱火朝天的，但就是不得要領(lǐng)。企業(yè)的投入都打了水漂，這位兄臺(tái)自然也就成了票房毒藥，其實(shí)這還不是最可怕的。創(chuàng)新性工作往往是定制度、定標(biāo)準(zhǔn)、定規(guī)則的工作，制定一項(xiàng)好政策，如同發(fā)現(xiàn)一條科學(xué)定律一樣，需要透過紛繁復(fù)雜的現(xiàn)象看到問題的本質(zhì)，這是非常困難的事情，需要極佳的天分才能“捅破窗戶紙”。所以組織需要“明白人定規(guī)矩，糊涂人執(zhí)行”。如果讓糊涂人定制度，糊涂人憑著想當(dāng)然抑或滿腦子仁義道德，上嘴唇一碰下嘴唇就完成了，結(jié)果把大家都帶進(jìn)了溝里——無效的規(guī)定動(dòng)作會(huì)導(dǎo)致組織變質(zhì)。有一句話常被人掛在嘴邊：“要讓獅子帶領(lǐng)羊，不要讓羊帶領(lǐng)獅子，”可一到實(shí)踐中就全不是那么回事。
第四象限：以勤補(bǔ)拙。
如果在某個(gè)領(lǐng)域沒有天賦，又必須從事這方面的工作，難道就永無出頭之日嗎？諸多源自創(chuàng)新性社會(huì)的研究成果確實(shí)有此暗示，引得一大批年輕人一頭扎進(jìn)各種性向測(cè)評(píng)，迫不及待地想了解自己的天分究竟是什么。然而答案卻是：不見得！從事模仿性工作，一樣能獲得不錯(cuò)的晉升機(jī)會(huì)。完成模仿性工作，只需要操作規(guī)定動(dòng)作。規(guī)定動(dòng)作是可以學(xué)習(xí)的，所以只要勤奮好學(xué)、踏實(shí)肯干，領(lǐng)導(dǎo)指到哪兒就打到哪兒，即使根本搞不明白規(guī)定動(dòng)作的原理，也照樣能成為勞模標(biāo)兵。從事相同模仿性工作的天才們即使有天大的本事，也不可能做到更好，只會(huì)留下懷才不遇的余恨，讓后人憑吊。中國(guó)是一個(gè)傳統(tǒng)意義上的以模仿性工作為主流的社會(huì)，這也是中國(guó)人為什么總是低估人的先天差異，總認(rèn)為后天完全能夠以勤補(bǔ)拙，不愿突出明星、突出個(gè)人的原因。
當(dāng)然，只做模仿性工作就不要指望“發(fā)大財(cái)”。完成創(chuàng)新性工作需要天才的“角”和“腕兒”，這自然需要大價(jià)錢。天才總是稀缺資源，討價(jià)還價(jià)的余地大。反之，完成模仿性工作只需很少的人工成本，找些二三流的角色重復(fù)規(guī)定動(dòng)作就可以了。關(guān)于報(bào)酬制度的更多內(nèi)容在以后的章節(jié)再行介紹。
總之，管理者應(yīng)該理解什么是管理中的吉象——比如，四分儀的一、四象限，什么是管理中的兇象——比如，四分儀的二、三象限，趨利避害、趨吉避兇，才能讓組織效能最大化。
創(chuàng)新性管理與模仿性管理
完成創(chuàng)新性工作需要?jiǎng)?chuàng)新性管理，完成模仿性工作需要模仿性管理，兩種管理方式是完全不同的！表1-1為兩者的簡(jiǎn)要對(duì)比表。
第一，上級(jí)所處地位是不同的。
交代給下級(jí)創(chuàng)新性工作時(shí)，上級(jí)是不懂行的，所以才會(huì)登臺(tái)拜將，找個(gè)懂行的下級(jí)應(yīng)付局面。既然下級(jí)更加在行，管理環(huán)境對(duì)于上級(jí)而言總是失控的，上級(jí)就需要授權(quán)管理。這是管理創(chuàng)新性崗位的客觀現(xiàn)實(shí)，沒有必要羞于承認(rèn)。即使上級(jí)暈頭轉(zhuǎn)向，連下屬是否在認(rèn)真工作都搞不清楚，也沒什么大不了的。冷靜地接受這種局面，改用創(chuàng)新性的管理理念，才是明智的選擇。
相反，交代給下級(jí)模仿性工作時(shí)，上級(jí)往往是懂行的，即便上級(jí)不懂行，也肯定會(huì)有懂行的人替上級(jí)把關(guān)，所以是“內(nèi)行管外行”，管理環(huán)境對(duì)于上級(jí)而言總是可控的，上級(jí)需要集權(quán)管理。
模仿性組織有一條潛規(guī)則：只有比下屬知道得多才配當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，即使不知道也要裝知道！管慣了模仿性的下屬，再承認(rèn)自己是外行就有了心理障礙。一旦首長(zhǎng)改行，開始管理創(chuàng)新性崗位，難免轉(zhuǎn)不過彎來，到處指手畫腳地放不下架子。其實(shí)，誰都有內(nèi)行的時(shí)候，也都有外行的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)是外行并不是問題，領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)當(dāng)外行才是問題。只會(huì)“內(nèi)行管外行”這一招，等于管理中少了一條腿。
第二，對(duì)品德的定義是不同的。
領(lǐng)導(dǎo)常掛在嘴邊的一句話是：要選拔德才兼?zhèn)涞娜?！這話雖然有道理，但是忽略了一個(gè)關(guān)鍵問題：創(chuàng)新性工作和模仿性工作對(duì)品德的定義是不一樣的！完成創(chuàng)新性工作需要“誠(chéng)信”，而完成模仿性工作需要“忠誠(chéng)”。
所謂誠(chéng)信，是指在合作伙伴眼里是否靠得住。而忠誠(chéng)，是指在上級(jí)眼里是否靠得住。這種差異是自然形成的，是完成各自工作所必需的。完成創(chuàng)新性工作，是團(tuán)隊(duì)成員相互支撐著在未知環(huán)境中探索的過程，誰也不希望在最關(guān)鍵的時(shí)候，自己指望的那個(gè)人突然“掉鏈子”，所以完成創(chuàng)新性工作需要講誠(chéng)信，對(duì)外行的上級(jí)是否忠誠(chéng)并不重要。從事模仿性工作則不然，同事之間認(rèn)識(shí)不認(rèn)識(shí)、有沒有矛盾都不重要，只要服從管理，不折不扣地按照上司交代的規(guī)定動(dòng)作去做，彼此之間就不會(huì)有沖突，即使有沖突，也完全可以通過上級(jí)重新分工來化解。所以，完成模仿性工作不需要講誠(chéng)信，只需要講忠誠(chéng)。
誠(chéng)信和忠誠(chéng)并沒有高下之分，但是一定要和工作的性質(zhì)相匹配。不能強(qiáng)求承擔(dān)創(chuàng)新性工作的員工講忠誠(chéng)，同時(shí)，也不能強(qiáng)求承擔(dān)模仿性工作的員工講誠(chéng)信。不少模仿性的單位特別喜歡拉開架勢(shì)搞團(tuán)結(jié)、促和諧，其實(shí)，只要這些組織中的上級(jí)保證下級(jí)分工明確，做到“鐵路警察各管一段”，下級(jí)個(gè)人之間團(tuán)結(jié)不團(tuán)結(jié)、和諧不和諧都無所謂。搞花架子耽誤工夫、浪費(fèi)錢不說，一旦誠(chéng)信過了頭，形成黨派圈子，連最高指示都陽奉陰違，問題反而嚴(yán)重了。
第三，對(duì)能力的定義也是不同的。
完成創(chuàng)新性工作的能力，指的是做自選動(dòng)作時(shí)能夠一擊中的的能力，這有賴于與生俱來的天賦。完成模仿性工作的能力，是指對(duì)規(guī)定動(dòng)作的熟練程度，即后天的學(xué)識(shí)。此定義常常招來這樣的質(zhì)疑：難道完成創(chuàng)新性工作就不需要學(xué)識(shí)了嗎？或許也需要，但不是決定因素。歸根結(jié)底，能用學(xué)識(shí)完成的工作就不是創(chuàng)新性工作。
所以一個(gè)有天賦的人，即使沒有受過“正規(guī)”教育，也照樣能成績(jī)斐然、出人頭地，因?yàn)樗麄兪莿?chuàng)造規(guī)則的人。沒有天賦的人，最好還是墨守成規(guī)，好好學(xué)習(xí)、天天向上，因?yàn)樗麄冃枰獙W(xué)習(xí)規(guī)則。所謂“知識(shí)越多越反動(dòng)”，其實(shí)是一句精辟的創(chuàng)新性格言，意思就是說，頭腦里安裝的規(guī)定套路越多，遇到新事物就越教條。舊程序調(diào)用來、調(diào)用去，還是解決不了新問題，最后卡殼死機(jī)。與其如此，還不如當(dāng)初沒有安裝條條框框的好。
第四，由于對(duì)能力的定義不同，就注定了人才獲取方式的不同。
開篇我們就談到，天賦與生俱來，后天無法培養(yǎng)，所以獲得創(chuàng)新性人才只能靠“選拔”。相反，規(guī)定動(dòng)作是可以復(fù)制的，知識(shí)是可以學(xué)習(xí)的，所以模仿性人才是“教授”出來的。創(chuàng)新性人才教不出來，模仿性人才不能選拔。選拔人做模仿性工作，抑或教人做創(chuàng)新性工作，都是管理理念的錯(cuò)位。
第五，用人之道不同。
分配給下屬創(chuàng)新性工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要堅(jiān)持用人所長(zhǎng)。分配給下屬模仿性工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)則要關(guān)注缺點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)彌補(bǔ)不足。模仿性人才的缺點(diǎn)，是指其操作動(dòng)作與規(guī)定動(dòng)作比照，尚不能達(dá)標(biāo)的地方，不能從道德、人性角度定義。
完成創(chuàng)新性工作，單一的天賦往往不夠，需要天賦的組合。組合天賦就如同搭積木，所以下達(dá)創(chuàng)新性工作時(shí)，要關(guān)注每個(gè)下屬的特長(zhǎng)在哪里。如果下屬有缺點(diǎn)，其中與工作相關(guān)的部分，要采用人才之間取長(zhǎng)補(bǔ)短的方式解決，就好比給近視眼配眼鏡，而與工作無關(guān)的缺點(diǎn)根本就不用理睬。相反，交代模仿性工作時(shí)，就更應(yīng)該關(guān)注下屬的短處。完成模仿性工作有規(guī)定動(dòng)作做支撐，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就是督導(dǎo)下屬達(dá)標(biāo)，不達(dá)標(biāo)的地方才是關(guān)注點(diǎn)。中國(guó)是模仿性為主流的社會(huì)，所以中國(guó)人總是喜歡挑毛病，盯著別人的缺點(diǎn)不放，對(duì)模仿性工作而言，這其實(shí)并不是壞事。
第六，監(jiān)控之道不同。
下達(dá)創(chuàng)新性工作時(shí)，上級(jí)應(yīng)該實(shí)行“結(jié)果監(jiān)控”，也就是說，只問結(jié)果不管過程。而下達(dá)模仿性工作時(shí)，上級(jí)應(yīng)該實(shí)行“過程監(jiān)控”，也就是說，只管過程不問結(jié)果。
在下級(jí)的自選動(dòng)作沒做完之前，上級(jí)無法判斷這些自選動(dòng)作是否有效，有效程度如何，所以對(duì)創(chuàng)新性工作只能實(shí)行“結(jié)果監(jiān)控”，通過結(jié)果反證自選動(dòng)作是否有效、是否值得復(fù)制。下級(jí)的操作過程是不可控的，正所謂“將在外君命有所不受”。反之，模仿性工作是有規(guī)定動(dòng)作做支撐的，只要每個(gè)步驟都能按部就班地進(jìn)行，最終成果就有保證，所以對(duì)模仿性工作需要過程監(jiān)控，不能圖省事總是秋后算賬。實(shí)踐中，由于對(duì)創(chuàng)新性工作和模仿性工作的監(jiān)控之道認(rèn)知不清，經(jīng)常是對(duì)創(chuàng)新性工作實(shí)施過程監(jiān)控和集權(quán)管理，對(duì)模仿性工作實(shí)施結(jié)果監(jiān)控和授權(quán)管理，下面的案例就體現(xiàn)了這種管理錯(cuò)位。
第七，賞罰之道不同。
對(duì)待承擔(dān)創(chuàng)新性工作的下屬，需運(yùn)用“不求無過，但求有功”的賞罰原則，只有賞，沒有罰；反之，對(duì)待承擔(dān)模仿性工作的下屬，則要堅(jiān)持“不求有功，但求無過”的賞罰原則，只需罰，無須賞。
對(duì)承擔(dān)創(chuàng)新性工作的下屬要強(qiáng)調(diào)“功”，有一點(diǎn)功勞就可以“一俊遮百丑”。這是因?yàn)槊恳稽c(diǎn)功勞都代表了一個(gè)有效自選動(dòng)作，即使這個(gè)自選動(dòng)作掙得再少，只要能變成規(guī)定動(dòng)作不斷復(fù)制，組織賺到的總數(shù)依然是驚人的。所以下屬的表現(xiàn)沒有達(dá)到最高期望值也無所謂，只要有進(jìn)步就好，畢竟做大做強(qiáng)組織要靠眾人拾柴，而不是靠個(gè)別人一柱擎天。如果該下屬勤勉，但是不出成果，成了票房毒藥甚至貽害無窮(請(qǐng)讀者回顧第二小節(jié)四分儀的第三象限)，領(lǐng)導(dǎo)一定要下決心將其淘汰掉。
相反，對(duì)承擔(dān)模仿性工作的下屬則要強(qiáng)調(diào)“過”，也就是執(zhí)行過程是否有差錯(cuò)。結(jié)果再好，但是執(zhí)行過程有毛病，還是要受罰。反之，如果規(guī)定動(dòng)作完成得沒話說，就算沒有產(chǎn)生預(yù)期的效果，下屬也不應(yīng)受罰。
根據(jù)上述原則，即使員工目標(biāo)達(dá)成度完全一樣，工作過程的表現(xiàn)也完全相同，但是由于其工作的性質(zhì)不同，對(duì)其的賞罰也是完全相反的。
創(chuàng)新與模仿，循環(huán)罔替
上述的創(chuàng)新性管理和模仿性管理是靜態(tài)的，如果只是基層領(lǐng)導(dǎo)干部管理個(gè)把下屬，足夠用了。但如果要管理一個(gè)組織則復(fù)雜得多，因?yàn)榻M織中的創(chuàng)新性工作和模仿性工作是循環(huán)罔替的。最開始，任何工作都是創(chuàng)新性的，之后，隨著知識(shí)的積累、管理環(huán)境的明朗，工作也開始有章可循，直到后來，工作總會(huì)演化成模仿性的。然而環(huán)境還會(huì)改變，技術(shù)還會(huì)升級(jí)，運(yùn)作模式還會(huì)更新，隨著規(guī)定動(dòng)作的過時(shí)，人們面臨新的考驗(yàn)，于是工作又重新回到創(chuàng)新性狀態(tài)，周而復(fù)始。這個(gè)過程如圖1.3所示。
差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
如果企業(yè)選擇從事創(chuàng)新性工作，在不穩(wěn)定、不可預(yù)見的創(chuàng)新性環(huán)境下生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，就應(yīng)該追求差異化戰(zhàn)略。這些企業(yè)往往會(huì)著力推出新產(chǎn)品，提供新服務(wù)。這些新產(chǎn)品和新服務(wù)不是靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)贏得客戶，而是靠某種獨(dú)特的產(chǎn)品特性吸引顧客。
如果企業(yè)選擇從事模仿性工作，在可內(nèi)控、可預(yù)見的模仿性環(huán)境中進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就應(yīng)該追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略。這些企業(yè)生產(chǎn)的往往是傳統(tǒng)產(chǎn)品，推出的往往是傳統(tǒng)服務(wù)，這些產(chǎn)品與服務(wù)在性能上與同類企業(yè)相比并沒有太大的差別。那么，是什么動(dòng)因決定了客戶的采購(gòu)選擇呢？答案是“便宜”！要么同樣質(zhì)量和數(shù)量的產(chǎn)品，從這家企業(yè)買最便宜；要么雖然價(jià)格相同，但是企業(yè)可以提供更多的優(yōu)惠，比如免費(fèi)送貨、免費(fèi)維修、有更長(zhǎng)的保修期、有更多的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，等等。只有模仿性環(huán)節(jié)才能做到精打細(xì)算，才能以更低的成本推出產(chǎn)品和服務(wù)。
如果想贏得差異化戰(zhàn)略，就要增加創(chuàng)新比重，看誰家的自選動(dòng)作得分更高、創(chuàng)新性管理更加到位。如果要贏得成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就要增加模仿比重，看誰家的規(guī)定動(dòng)作更多、操作更規(guī)范、模仿性管理更加地道。
一個(gè)企業(yè)從模仿向創(chuàng)新的過渡過程，就是追求差異化的過程。而從創(chuàng)新向模仿的過渡過程，就是追求成本領(lǐng)先的過程，見圖1.5。
模仿性工作不支持差異化戰(zhàn)略，創(chuàng)新性工作也不支持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。尤其要強(qiáng)調(diào)的是，只要?jiǎng)?chuàng)新，就一定是“燒錢”的?！吧岵坏煤⒆犹撞恢恰?，不能“只見賊吃肉，不見賊挨打”，有功能就有副作用，承受住副作用才能獲取功能。
以下的小結(jié)有助于讀者“扎”好管理的“馬步”。
建議一：交代給下級(jí)工作時(shí)，首先要分清工作的性質(zhì)是創(chuàng)新性的還是模仿性的。對(duì)待創(chuàng)新性工作要使用創(chuàng)新性管理方式，對(duì)待模仿性工作要使用模仿性管理方式。
建議二：創(chuàng)新性管理方式與模仿性管理方式無好壞之分。不要因?yàn)橥庑泄軆?nèi)行而羞愧，外行管內(nèi)行所代表的創(chuàng)新性管理方式是門同樣精彩的藝術(shù)，并且還是中國(guó)管理者的短板所在。
建議三：管理下級(jí)時(shí)，要么采用創(chuàng)新性管理方式，要么采用模仿性管理方式，將兩種管理方式混雜在一起時(shí)，管理效率最低。無論是崗位設(shè)計(jì)、績(jī)效制度設(shè)計(jì)、薪酬制度設(shè)計(jì)還是文化建設(shè)都是如此。
建議四：創(chuàng)新性和模仿性的管理原則以及上述建議都是“主旋律”，管理者即使不能一時(shí)完全做到，也要圍繞“主旋律”波動(dòng)。
在創(chuàng)新性與模仿性概念的基礎(chǔ)上，讀者就可以進(jìn)一步了解組織進(jìn)化的四種形態(tài)：團(tuán)隊(duì)制、首席制、集體制和諸侯制。
組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)化
如果將組織比做生物，崗位就相當(dāng)于生物的細(xì)胞。組織從“單細(xì)胞”開始分裂，依次進(jìn)化為團(tuán)隊(duì)制組織、首席制組織、集體制組織和諸侯制組織，最終進(jìn)化成既大而強(qiáng)又長(zhǎng)生不老的高等“組織”的過程。
“基因純正”的組織“細(xì)胞”
崗位是組織的“細(xì)胞”，創(chuàng)新性和模仿性的管理理念則如同顯微鏡，可以讓讀者像觀察生物一樣，從細(xì)胞層面重新認(rèn)識(shí)組織進(jìn)化的過程。
創(chuàng)新性崗位完成工作時(shí)會(huì)遇到什么情況完全是未知的，采取的操作動(dòng)作也只能是見招拆招，所以職責(zé)描述只會(huì)是一個(gè)大致的工作范圍。模仿性崗位則不同，要把工人塑造成“機(jī)器人”，而模仿性崗位說明書就相當(dāng)于給“機(jī)器人”編的一套“計(jì)算機(jī)程序”。模仿性崗位說明書的每一條職責(zé)描述都相當(dāng)于計(jì)算機(jī)程序中的一條指令。
崗位裂變與組織進(jìn)化
如果將“崗位”定義為“一套加工動(dòng)作”，那么又如何來定義“組織”呢？
組織也是一套加工動(dòng)作，只不過規(guī)模更大一些而已。將崗位的操作動(dòng)作串起來，就是部門；將部門的操作動(dòng)作串起來，就是企業(yè)；將企業(yè)的操作動(dòng)作串起來，就是產(chǎn)業(yè)；將產(chǎn)業(yè)的操作動(dòng)作串起來，就是產(chǎn)業(yè)鏈。一個(gè)崗位和一個(gè)部門、一個(gè)公司、一個(gè)產(chǎn)業(yè)在本質(zhì)上是完全一樣的，都是一套操作動(dòng)作，只不過動(dòng)作數(shù)量不同而已。
什么是“組織的進(jìn)化”？每個(gè)組織都有兩個(gè)愿望：一是做大做強(qiáng)，在空間上要擴(kuò)張；二是成為百年老店，在時(shí)間上要長(zhǎng)久。一個(gè)組織為了達(dá)成這兩個(gè)愿望，不斷適應(yīng)環(huán)境并且自我擴(kuò)張的過程，就是組織的進(jìn)化。
從“細(xì)胞”層面分析，高效的組織進(jìn)化是從創(chuàng)新性崗位不斷分裂出模仿性崗位，模仿性崗位再不斷自我復(fù)制的過程。其實(shí)，所有組織最開始都是從一個(gè)或者幾個(gè)創(chuàng)新性崗位開始的，這些創(chuàng)新性崗位就如同組織的“種子”。如果一個(gè)崗位的自選動(dòng)作就能支撐完整的業(yè)務(wù)，一個(gè)崗位就是一顆種子；如果多個(gè)崗位的自選動(dòng)作組合才能支撐完整的業(yè)務(wù)，就由多個(gè)創(chuàng)新性崗位共同形成一顆種子。由創(chuàng)新環(huán)節(jié)管理與之互補(bǔ)的創(chuàng)新環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)，本書命名為“團(tuán)隊(duì)制”。在模型中，假設(shè)銷售環(huán)節(jié)牽頭，管理設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)和施工環(huán)節(jié)，則銷售環(huán)節(jié)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)與施工環(huán)節(jié)便是團(tuán)隊(duì)制組織結(jié)構(gòu)。三個(gè)環(huán)節(jié)合成一個(gè)“大團(tuán)隊(duì)”。
在由創(chuàng)新性向模仿性的過渡階段(第二階段)，有效的自選動(dòng)作開始沉淀成規(guī)定動(dòng)作。與讀者通常的理解不同，沉淀過程并不是通過編寫崗位說明書、梳理流程這些“文字化”手段得以實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)椤盎鸷颉薄胺执纭薄笆指小薄伴T道”往往可意會(huì)不可言傳。“文字化”多用來復(fù)制規(guī)定動(dòng)作，而不是沉淀自選動(dòng)作。
沉淀其實(shí)是通過一種人事安排實(shí)現(xiàn)的，就是“師父帶徒弟”。師父手把手地言傳身教，徒弟模仿領(lǐng)會(huì)。如果天才自己就是老板，他會(huì)給自己找助手。如果天才是雇員，企業(yè)應(yīng)該給他配備助手。這種人事安排的結(jié)果是，天才為了能“偷偷懶”，讓自己專心搞開發(fā)，總會(huì)讓手下人去重復(fù)有效的自選動(dòng)作，這些有效自選動(dòng)作也就因此沉淀成規(guī)定動(dòng)作。這種由創(chuàng)新環(huán)節(jié)管理與之互補(bǔ)的模仿環(huán)節(jié)(由于相對(duì)性，該環(huán)節(jié)只是相對(duì)于其直接上級(jí)為模仿性質(zhì)，相對(duì)于更上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)則為創(chuàng)新性質(zhì))的組織結(jié)構(gòu)，本書命名為“首席制”。模型中的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)便已進(jìn)化到首席制階段。
理想狀態(tài)下，通過首席制，創(chuàng)新性工作和模仿性工作就會(huì)像雞尾酒一樣自然分離。天才只做創(chuàng)新性工作，而下屬只做模仿性工作；上級(jí)是純粹的創(chuàng)新性崗位，下級(jí)是純粹的模仿性崗位。首席制是“自然狀態(tài)”下組織進(jìn)化的必然結(jié)果，效率最高，因?yàn)橹挥屑兇獾膭?chuàng)新性崗位才可以最大限度地利用天賦，避免天才被埋沒在簡(jiǎn)單、機(jī)械、重復(fù)性的日常工作中，懷才不遇。也只有純粹的模仿性崗位才具備最佳的可復(fù)制性，能夠?yàn)榻M織做大做強(qiáng)打下基礎(chǔ)。
在創(chuàng)新性向模仿性的過渡階段，還有些環(huán)節(jié)的自選動(dòng)作已經(jīng)完全沉淀成規(guī)定動(dòng)作，比如模型中的施工環(huán)節(jié)。這個(gè)時(shí)候上級(jí)崗位做規(guī)定動(dòng)作，下級(jí)崗位也做規(guī)定動(dòng)作，整個(gè)部門全部是模仿性崗位。這種由模仿環(huán)節(jié)管理與之互補(bǔ)的模仿環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)，本書命名為“集體制”。
同樣在第二階段還有些環(huán)節(jié)，比如模型中的銷售環(huán)節(jié)，自始至終都沒有規(guī)定動(dòng)作沉淀下來，上級(jí)是創(chuàng)新性質(zhì)，又找到一個(gè)創(chuàng)新性質(zhì)的下級(jí)搭檔，這個(gè)放大的創(chuàng)新環(huán)節(jié)依然處在團(tuán)隊(duì)制階段。
一個(gè)組織的自選動(dòng)作越多，創(chuàng)新性崗位越多，自我復(fù)制能力就越差。反之，規(guī)定動(dòng)作越多，模仿性崗位越多，自我復(fù)制能力就越強(qiáng)。因?yàn)橛行ё赃x動(dòng)作需要天才，天才要靠選拔，能否選拔到天才全憑撞大運(yùn)，是不可控的。相反，規(guī)定動(dòng)作是可以學(xué)習(xí)的，教學(xué)進(jìn)度是可控的，模仿性崗位想要多少就可以有多少。一個(gè)組織總會(huì)有不同的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)又分為不同的環(huán)節(jié)，創(chuàng)新性程度最高的那個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)總會(huì)成為組織擴(kuò)張的短板。
組織結(jié)構(gòu)類型的新解
四種組織結(jié)構(gòu)類型，分別是團(tuán)隊(duì)制、首席制、集體制和諸侯制匯總。
如果說創(chuàng)新性工作和模仿性工作是組織的兩種基本“原子”，那么團(tuán)隊(duì)制、首席制、集體制和諸侯制就是組織的四種基本“分子”。四種“分子”由兩種“原子”排列組合而成。
“基因純正”的組織中，單個(gè)崗位只會(huì)包含兩種“原子”中的一種，于是單個(gè)部門中的“分子”才不會(huì)彼此相克。但是，多數(shù)企事業(yè)單位和政府部門“基因不純”，其崗位混雜了創(chuàng)新性工作和模仿性工作兩種“原子”，則其部門就會(huì)摻雜相克的“分子”。比如，某部門領(lǐng)導(dǎo)既有創(chuàng)新性工作，也有模仿性工作，他的下屬是純粹的模仿性崗位，那么單就創(chuàng)新性工作而言，他和下屬是首席制關(guān)系；單就模仿性工作而言，他和下屬是集體制關(guān)系。首席制和集體制同時(shí)出現(xiàn)在一對(duì)上下級(jí)中便是相克的。如果出現(xiàn)這種情況，那么無論是人才機(jī)制、績(jī)效制度、薪酬制度，還是文化建設(shè)，都需要按照“隱性”的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)出兩套管理制度，然而糟糕的是，這兩套管理制度會(huì)是相互沖突的。
團(tuán)隊(duì)制組織主要適用于創(chuàng)業(yè)、科技研發(fā)、市場(chǎng)開拓、管理創(chuàng)新等創(chuàng)新性工作。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、專家團(tuán)隊(duì)、科研核心小組、投標(biāo)核心小組、管理改革小組、臨時(shí)性矩陣制組織都是常見的團(tuán)隊(duì)制組織結(jié)構(gòu)的組合。
首席制組織用以保證天才們集中精力做大事，同時(shí)避免“狗熊掰棒子”，能夠手把手地傳授訣竅。政務(wù)官與事務(wù)官、軍官與士官、街頭小鋪老板與伙計(jì)、研發(fā)機(jī)構(gòu)的導(dǎo)師與碩士研究生都是常見的首席制組織結(jié)構(gòu)的組合。
集體制組織主要負(fù)責(zé)完成標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、日常管理、給上級(jí)打下手等模仿性工作。餐飲業(yè)、制造業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、采掘業(yè)、零售業(yè)、農(nóng)業(yè)這些中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)車間、后勤保障部門、服務(wù)部門等多屬于集體制組織結(jié)構(gòu)的組合。
當(dāng)集體制組織遇到新問題時(shí)，就需要建立創(chuàng)新性人才的“蓄水池”和“競(jìng)技場(chǎng)”，以期尋找到“大海航行的舵手”，這就形成了諸侯制組織。銷售部門、研發(fā)部門、演藝團(tuán)體中常出現(xiàn)諸侯制組織結(jié)構(gòu)。
四種組織結(jié)構(gòu)沒有好壞之分，只是功能定位不同(見表2-2)，但總的來說都是要促進(jìn)組織的進(jìn)化。
表2-2 四種組織結(jié)構(gòu)的存在目的
以企業(yè)組織為例，總說企業(yè)以營(yíng)利為目的，要贏利就要有“財(cái)路”，“財(cái)路”其實(shí)就是運(yùn)作一項(xiàng)業(yè)務(wù)的成套規(guī)定動(dòng)作。如果一個(gè)業(yè)務(wù)單元處在諸侯制和團(tuán)隊(duì)制階段，那么主要任務(wù)應(yīng)該是摸索財(cái)路；如果處在首席制階段，那么主要任務(wù)應(yīng)該是沉淀財(cái)路；如果處在集體制階段，那么主要任務(wù)應(yīng)該是復(fù)制財(cái)路。所以并不是一個(gè)企業(yè)所有的業(yè)務(wù)單元都是要拿來掙錢的，像諸侯制、團(tuán)隊(duì)制和首席制的業(yè)務(wù)單元，通常是企業(yè)“燒錢”的地方，屬于花錢買財(cái)路。
團(tuán)隊(duì)制、首席制、集體制和諸侯制之間存在循環(huán)關(guān)系，這種循環(huán)源于創(chuàng)新性工作和模仿性工作的循環(huán)，而創(chuàng)新性工作和模仿性工作的循環(huán)又源于自選動(dòng)作和規(guī)定動(dòng)作的循環(huán)，這就是組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化的本質(zhì)。
團(tuán)隊(duì)制末期，創(chuàng)新性明星們開始有了追隨者。如果是自己的買賣，老板發(fā)現(xiàn)有能力雇傭幫手了；如果是公家的買賣，老板發(fā)現(xiàn)可以給某個(gè)明星配備助手了。這就從團(tuán)隊(duì)制組織過渡到了首席制組織。
當(dāng)領(lǐng)袖的偶像光環(huán)褪去，“天子犯法與庶民同罪”時(shí)，首席制組織就過渡到了集體制組織。首席制末期，會(huì)出現(xiàn)“將軍不在的時(shí)候，軍隊(duì)照樣打勝仗”的情況，通常的觀點(diǎn)只是認(rèn)為這個(gè)將軍是好樣的，但本質(zhì)卻是將軍的有效自選動(dòng)作全部沉淀成了組織的規(guī)定動(dòng)作，這個(gè)好樣的將軍可能馬上就要被“卸磨殺驢”了。首席制過渡到集體制，就是“鳥盡弓藏”“兔死狗烹”的節(jié)點(diǎn)。
組織進(jìn)化到集體制，就進(jìn)入到“盛世”階段，如同開元盛世、康乾盛世，一切都有條不紊、井然有序，組織開始通過自我復(fù)制急速擴(kuò)張，企業(yè)單位的豐收季節(jié)也就來臨了。但是好景不長(zhǎng)，環(huán)境開始改變，舊有的規(guī)定動(dòng)作不再能適應(yīng)。由于集體制組織上下都是模仿性崗位，只能眼睜睜地看著組織沖向懸崖，卻束手無策。于是造反派開始出現(xiàn)，希望能再造社稷。模仿性領(lǐng)導(dǎo)百般無奈，開始授權(quán)管理，聲稱“凡事只會(huì)請(qǐng)示上司的下屬就不是好下屬，不懂得如何授權(quán)的上司就不是好上司”，提倡“百家爭(zhēng)鳴、百花齊放”，這就從集體制組織過渡到了諸侯制組織。
組織進(jìn)化到諸侯制，就進(jìn)入到“亂世”階段，如同春秋戰(zhàn)國(guó)、軍閥割據(jù)的時(shí)代。諸侯制看似“壞形”，實(shí)則非常有用，也是組織進(jìn)化的必經(jīng)階段。諸侯制是英雄輩出的時(shí)代，是尋找“大海航行的舵手”“革命的領(lǐng)路人”“圣經(jīng)中的牧羊人”的階段。所謂“江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年”，到了諸侯制后期，總有一路“人才”脫穎而出，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。
從諸侯制脫穎而出的創(chuàng)新性人才，如果能獨(dú)立支撐起一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，就可以直接進(jìn)化到首席制，開始沉淀有效自選動(dòng)作。如果不足以單獨(dú)支撐，就要先進(jìn)化到團(tuán)隊(duì)制，通過天賦的組合形成一顆新種子。組織會(huì)以這個(gè)創(chuàng)新性人才或者團(tuán)隊(duì)為節(jié)點(diǎn)，繼續(xù)開枝散葉，代代相傳。
從團(tuán)隊(duì)制過渡到首席制，再過渡到集體制的過程，是組織從人治走向法治，從市場(chǎng)機(jī)制走向計(jì)劃體制，從創(chuàng)新性管理過渡到模仿性管理的過程。反之，從集體制過渡到諸侯制，再過渡到團(tuán)隊(duì)制的過程，是組織從法治回歸到人治，從計(jì)劃體制回歸到市場(chǎng)機(jī)制，從模仿性管理回歸到創(chuàng)新性管理的過程。
還有一點(diǎn)要提及，對(duì)于企業(yè)單位而言，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新性程度越高，越多團(tuán)隊(duì)制，就越能支撐差異化戰(zhàn)略。反之，組織結(jié)構(gòu)模仿性程度越高，越多集體制，就越能支撐成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，如圖2.4所示，這與第一章中戰(zhàn)略循環(huán)的內(nèi)容是合拍的。
如果企業(yè)打定主意要引入諸侯制組織、團(tuán)隊(duì)制組織或者首席制組織，就一定要做好心理準(zhǔn)備，這會(huì)是很燒錢的！要想“開張活三年”，必須先“三年不開張”。如果企業(yè)想省錢，就要追求集體制的組織結(jié)構(gòu)，組織的模仿性程度越高就越能杜絕浪費(fèi)。
在大型組織中，由于會(huì)有不同的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)又分為不同環(huán)節(jié)，各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的發(fā)展階段又不同，所以四種組織結(jié)構(gòu)可能同時(shí)存在，而且首尾相接、連綿不絕。在這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，創(chuàng)新性和模仿性的循環(huán)速度越快，四種組織結(jié)構(gòu)的循環(huán)速度也就越快。組織的成長(zhǎng)過程就是四種組織結(jié)構(gòu)不斷循環(huán)、越滾越大的過程。管理的核心目的就是要加速這一循環(huán)過程。
每接手或者下達(dá)一項(xiàng)工作任務(wù)，管理者都需要搞清楚這項(xiàng)任務(wù)對(duì)上級(jí)、自己和下級(jí)是創(chuàng)新性的，還是模仿性的。然后，還要搞清楚就這項(xiàng)工作而言，自己和上級(jí)是什么組織結(jié)構(gòu)，和下級(jí)又是什么組織結(jié)構(gòu)，要明白這些組織結(jié)構(gòu)的存在目的是什么，以及該組織結(jié)構(gòu)的下一個(gè)發(fā)展階段是什么。只有這樣，管理者才能知道，從哪里來又要往哪里去。也只有這樣，管理者才能順勢(shì)而動(dòng)，做出有的放矢的管理決策。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人才選拔晉升、績(jī)效和薪酬管理乃至文化建設(shè)都是如此。
統(tǒng)一思想的方式
從組織進(jìn)化的角度看，讓所有人都按照同一種思維程序思考問題并非最佳選擇。因?yàn)槿绻际悄７滦运季S程序，組織雖然可以擴(kuò)張地盤但不能長(zhǎng)久；全是創(chuàng)新性思維程序，組織雖然可以長(zhǎng)久卻不能擴(kuò)張地盤。只有保持思維程序的多樣性，既有創(chuàng)新性思維程序又有模仿性思維程序，組織才能既長(zhǎng)久又能做大做強(qiáng)。
問題在于，兩種思維程序總是相互沖突、互為病毒的，如何才能既保持思維程序的多樣性又保證思想的統(tǒng)一呢？這就涉及組織文化。如果說創(chuàng)新性思維程序和模仿性思維程序?qū)儆凇皞€(gè)人計(jì)算機(jī)軟件”，那么組織文化就相當(dāng)于“網(wǎng)絡(luò)管理軟件”。
建設(shè)組織文化的過程就是“網(wǎng)絡(luò)管理軟件”的創(chuàng)建過程。這個(gè)過程并非刷刷標(biāo)語、喊喊口號(hào)那么簡(jiǎn)單，關(guān)鍵在于以下兩點(diǎn)。
第一，將組織內(nèi)現(xiàn)成的思維程序排列組合，排列次序要與團(tuán)隊(duì)制、首席制、集體制和諸侯制中創(chuàng)新性工作與模仿性工作的布局一致。結(jié)果會(huì)形成四種思維程序的排列組合方式。
第二，排列組合完成后，成員間都不要試圖改造別人的思想，只要盡量理解并尊重別人的思維程序，并且按照對(duì)方的思維程序去要求對(duì)方就可以了。
如果能做到上述兩點(diǎn)，就會(huì)形成四種基本的組織文化，即團(tuán)隊(duì)精神、首席制文化、集體主義和諸侯制文化，見表6-2。
表6-2 四種高效的組織文化
需要額外說明的是，假設(shè)某人大腦中混雜有兩種思維程序，上述組合也能適用。比如，某領(lǐng)導(dǎo)既有創(chuàng)新性思維程序也有模仿性思維程序，他的下屬是純粹的模仿性思維程序。就創(chuàng)新性工作而言，領(lǐng)導(dǎo)和下屬適用首席制文化；而就模仿性工作而言，適用集體主義。但是，這兩種文化會(huì)相互沖突，導(dǎo)致組織效能下降。
四種組織文化代表了思維程序之間的四種交流方式，也是組織統(tǒng)一思想的四種方式，分別是：創(chuàng)新性思維程序之間的“兼容”；上級(jí)創(chuàng)新性思維程序與下級(jí)模仿性思維程序之間的“崇拜”；模仿性思維程序之間的“同化”；上級(jí)模仿性思維程序與下級(jí)創(chuàng)新性思維程序之間的“競(jìng)選”。這四種統(tǒng)一思想的方式會(huì)在隨后的文字中分別介紹。
四種組織文化的作用各有側(cè)重，如表6-3所示，但總的來說都是為了促進(jìn)組織的進(jìn)化。
表6-3 組織文化的作用
現(xiàn)在，讓我們?cè)俅位氐狡髽I(yè)模型中，看看隨著企業(yè)的進(jìn)化，四種文化的適用范圍，見圖6.2。
在大型組織中，由于各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的發(fā)展階段不同，四種組織文化可能同時(shí)存在并分別演化。
團(tuán)隊(duì)精神
團(tuán)隊(duì)制組織是創(chuàng)新性思維程序的組合，團(tuán)隊(duì)精神負(fù)責(zé)創(chuàng)新性思維程序的溝通聯(lián)絡(luò)，以便成員間達(dá)成共識(shí)。在中國(guó)，團(tuán)隊(duì)精神最接地氣的表達(dá)方式就是“講義氣”。中國(guó)的傳統(tǒng)文化以集體主義為主，團(tuán)隊(duì)精神是集體主義的對(duì)立面，因此只見于江湖，不見于朝堂。中國(guó)的正統(tǒng)思想流派中較為接近團(tuán)隊(duì)精神的，或許只有墨家文化。
首先，要建設(shè)團(tuán)隊(duì)精神，就要保證所有團(tuán)隊(duì)成員都采用純粹的創(chuàng)新性思維程序。團(tuán)隊(duì)成員都只應(yīng)該用創(chuàng)新性思維程序要求自己，同時(shí)也要用創(chuàng)新性思維程序要求別人，要允許每個(gè)成員鋒芒畢露、恃才傲物、犯錯(cuò)失敗、相互挑戰(zhàn)，要提倡個(gè)人英雄主義。打個(gè)比方，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)總是用創(chuàng)新性管理方式要求自己，也擅長(zhǎng)用創(chuàng)新性管理方式管理下級(jí)，就說明這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)具備了團(tuán)隊(duì)精神，可以成為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)，請(qǐng)讀者回顧第三章關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)類型的分析。
如此一來，就會(huì)形成“兼容”的文化氛圍，講究相互妥協(xié)?！凹嫒荨笔菆F(tuán)隊(duì)精神的主旨，可以促進(jìn)成套的有效自選動(dòng)作的開發(fā)。
要建設(shè)團(tuán)隊(duì)精神就要清除掉團(tuán)隊(duì)中的模仿性思維程序。模仿性思維程序是團(tuán)隊(duì)精神的“病毒”，會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)精神所倡導(dǎo)的兼容性。較常見的一種模仿性“病毒”就是要求團(tuán)隊(duì)成員不犯錯(cuò)誤。完成創(chuàng)新性工作不可能不犯錯(cuò)誤，所以一旦夾雜了這種“病毒”，團(tuán)隊(duì)成員間就會(huì)喋喋不休地相互埋怨，也就別提什么團(tuán)結(jié)一致了。
首席制文化
首席制組織中，上級(jí)是創(chuàng)新性思維程序，下級(jí)是模仿性思維程序。首席制文化負(fù)責(zé)思維程序間的溝通聯(lián)絡(luò)，促成組織成員間思想統(tǒng)一、團(tuán)結(jié)一致。中國(guó)的正統(tǒng)思想流派中，最接近首席制文化精髓的，或許當(dāng)屬法家文化。首席制文化的時(shí)代是“大海航行靠舵手”的時(shí)代。首席制文化對(duì)組織進(jìn)化的貢獻(xiàn)就在于，可以推進(jìn)有效自選動(dòng)作沉淀成規(guī)定動(dòng)作，但首席制文化也因此成了雙刃劍。
集體主義
集體制組織是模仿性思維程序的組合，集體主義負(fù)責(zé)模仿性思維程序的溝通聯(lián)絡(luò)，以便成員間達(dá)成共識(shí)。中國(guó)的正統(tǒng)思想流派中，儒家文化算是集體主義的代表。
某些企事業(yè)單位急于建設(shè)團(tuán)隊(duì)精神，同時(shí)弘揚(yáng)集體主義，卻沒有意識(shí)到團(tuán)隊(duì)精神和集體主義是完全不同的概念。創(chuàng)新性崗位之間的合作意識(shí)是團(tuán)隊(duì)精神，模仿性崗位之間的合作意識(shí)是集體主義，下面用表6-4對(duì)比說明。
表6-4 團(tuán)隊(duì)精神與集體主義
首先，要培養(yǎng)集體主義，就要保證所有集體成員都采用純粹的模仿性思維程序。集體成員只應(yīng)該用模仿性思維程序要求自己，同時(shí)也只應(yīng)該用模仿性思維程序要求別人。打個(gè)比方，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)總是用模仿性管理方式要求自己，也擅長(zhǎng)用模仿性管理方式管理下級(jí)，就說明這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)具備了集體主義，可以成為優(yōu)秀的集體型領(lǐng)導(dǎo)，請(qǐng)讀者回顧第三章關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)類型的分析。
只要“大公無私、能自我犧牲、謙虛、小心謹(jǐn)慎、遵紀(jì)守法、服從命令、有等級(jí)觀念”等模仿性理念成了風(fēng)氣，集體制組織就可以通過相互挑毛病及眾口鑠金的力量，排斥掉“不守規(guī)矩、容易出錯(cuò)、愛出風(fēng)頭、喜歡‘炸刺兒’、自私自利”等現(xiàn)象。如此一來，就形成了“同化”的文化氛圍，講究相互較真?！巴笔羌w主義的主旨。“同化”不是人與人的同化，而是人與事的同化，要將“人”全部“雕刻成”完成規(guī)定動(dòng)作所需的機(jī)器零件，然后組合成嚴(yán)絲合縫的流水線，從而實(shí)現(xiàn)最有效的分工合作。人機(jī)同化越完美，摩擦力就越小，當(dāng)人就是機(jī)器的時(shí)候，摩擦力就完全消失了?！巴睂?duì)于集體制組織成功復(fù)制和順利執(zhí)行規(guī)定動(dòng)作至關(guān)重要。
創(chuàng)新性思維程序是集體主義的“病毒”。較常見的一種“病毒”形式就是在集體制組織中要求關(guān)注個(gè)體勝過整體，要求以人為本勝過以事為本。在集體制組織中，個(gè)體利益和整體利益往往背道而馳，過分關(guān)注個(gè)體利益會(huì)導(dǎo)致整體效率下降，關(guān)于這一點(diǎn)，上文已經(jīng)分析過原因(請(qǐng)參見本章第四小節(jié)的論述)。
越要提高集體制組織的效率，個(gè)體面對(duì)的不滿意因素就越多，就越要做出更多的犧牲。但如果人人都能從模仿性思維程序的全局性視角考慮問題，集體主義所號(hào)召的個(gè)人犧牲并非不可接受。因?yàn)橹灰?jì)劃得當(dāng)，集體成員雖然會(huì)在特定時(shí)期、特定地點(diǎn)被要求無償奉獻(xiàn)，但是也會(huì)在另外的時(shí)間和地點(diǎn)得到免費(fèi)午餐。個(gè)人的自我犧牲就像是在投強(qiáng)制險(xiǎn)，可以讓集體制組織集中力量辦大事，尤其會(huì)在對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)災(zāi)害中顯示出優(yōu)勢(shì)。但是，如果摻雜了創(chuàng)新性思維程序，非要用個(gè)性化視角審視集體主義所號(hào)召的個(gè)人犧牲，就難免有股“君要臣死，臣不得不死”的晦暗味道，平添了供人抨擊的口實(shí)。
創(chuàng)新性思維程序越多，就越會(huì)干擾集體成員思想的統(tǒng)一。所以，要建立集體主義就要通過整風(fēng)運(yùn)動(dòng)，甚至黨同伐異，清除掉“自由散漫的山大王習(xí)氣”。清除創(chuàng)新性“病毒”的過程不能總指望做通思想工作，改造思想太困難，得不償失，而把帶有創(chuàng)新性思維程序的人清除出“革命的隊(duì)伍”就要容易得多。從積極的方面理解，這也可以讓適合的人出現(xiàn)在適合的崗位。
諸侯制文化
諸侯制組織中，上級(jí)是模仿性思維程序，下級(jí)是創(chuàng)新性思維程序。諸侯制文化負(fù)責(zé)思維程序間的溝通聯(lián)絡(luò)，保證諸侯制成員心往一處想，勁往一處使。
首先，要培養(yǎng)諸侯制文化，需要上級(jí)是純粹的模仿性思維程序，下級(jí)是純粹的創(chuàng)新性思維程序。上下級(jí)都需要理解并尊重對(duì)方的思維程序，并且按照對(duì)方的思維程序要求對(duì)方。
諸侯制上級(jí)用模仿性思維程序要求自己，用創(chuàng)新性思維程序要求下級(jí)。于是，自己面面俱到，卻鼓勵(lì)下級(jí)“又紅又專”；自己謹(jǐn)小慎微，卻從不苛責(zé)下級(jí)；自己中規(guī)中矩，卻容忍下級(jí)“人有古怪癖，必有古怪能”；自己從諫如流，卻樂得見到下級(jí)發(fā)表不同見解；看到自己的是不足，看到下級(jí)的卻是長(zhǎng)處；對(duì)自己以事為本，對(duì)下級(jí)卻以人為本。這很像寬厚的父母對(duì)待子女的方式。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)總是用模仿性管理方式要求自己，卻用創(chuàng)新性管理方式管理下級(jí)，那么這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就屬于諸侯制文化，可以成為優(yōu)秀的諸侯型領(lǐng)導(dǎo)，請(qǐng)讀者回顧第三章關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)類型的分析。
諸侯制下級(jí)用創(chuàng)新性思維程序要求自己，用模仿性思維程序要求上級(jí)。于是，自己可以“一俊遮百丑”，卻要上級(jí)“一碗水端平”；自己經(jīng)?！俺龈瘛?，卻要上級(jí)維護(hù)游戲規(guī)則；自己可以犯上，卻要上級(jí)言聽計(jì)從；對(duì)自己以人為本，卻對(duì)上級(jí)以事為本。諸侯制下級(jí)堅(jiān)信，凡事只會(huì)請(qǐng)示上級(jí)的下級(jí)不是好下級(jí)，不懂得如何授權(quán)的上級(jí)也不是好上級(jí)。
如此一來，就會(huì)形成一種新的文化氛圍：“競(jìng)選”。“競(jìng)選”是諸侯制文化的主旨，諸侯制文化通過提倡“物競(jìng)天擇，適者生存”，鼓勵(lì)最有效的自選動(dòng)作脫穎而出，從而促進(jìn)組織的進(jìn)化。
諸侯制組織中，如果上級(jí)用創(chuàng)新性思維程序要求自己，用模仿性思維程序要求下級(jí)，抑或下級(jí)用模仿性思維程序要求自己，用創(chuàng)新性思維程序要求上級(jí)，都會(huì)讓諸侯制文化感染上“病毒”。較常見的“病毒”之一，就是上級(jí)像管理模仿性崗位一樣，對(duì)創(chuàng)新性下級(jí)的工作吹毛求疵，不允許犯錯(cuò)誤，要求創(chuàng)新性目標(biāo)一步到位。一旦感染了這種“病毒”，改革者就永遠(yuǎn)不會(huì)有好下場(chǎng)，也就不會(huì)有改革者了，剛剛萌芽的諸侯制文化就會(huì)被扼殺在搖籃里。
