[打卡寶寶]：王雪靜

?[打卡日期]：2019/7/5

[學習內(nèi)容??]： 上接戰(zhàn)略下接績效

??[學習筆記]：

? ? 一、培訓如何上接戰(zhàn)略

? ? 在云時代，客戶維權意識越來越強，對產(chǎn)品和服務的要求越來越苛刻；信息越來越透明，競爭越來越激烈，技術壁壘越來越容易被打破；員工越來越注重自我實現(xiàn)和自我幸福。所有這些因素湊在一起，就對企業(yè)經(jīng)營者提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。對商業(yè)組織來講，適應云時代的環(huán)境變化恐怕不是一道選做題，而是一道關乎生死存活的是非題。

? ? 在這個背景下，組織學習的重要性被提到前所未有的高度！

? ? 以崗位勝任力模型為中心的培訓模式或將破產(chǎn)

? ? 美國學習型組織研究大師雷格？瑞文斯指出，一個有機體要想生存下來，

? ? 其學習的速度（L）必須大于或等于其環(huán)境變化的速度（C）。反過來說，如果學習速度跟不上時代的變化，那就只能是死亡，所以要L≥C。

? ? 讓我們一起看看今天的企業(yè)面臨的外部環(huán)境變化速度吧：三年前，微博還是個新生事物，而今天微博已經(jīng)深深影響了我們的生活，在很多人還不知道微博是什么的時候，了解微博的人卻發(fā)出共同的聲音：微博的威力很大，它會改變世界的游戲規(guī)則和我們的生活方式。3G、4G、物聯(lián)網(wǎng)等新技術、新生活方式滾滾而來。在互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展、人類智慧高度集結的今天，幾乎每天都會出現(xiàn)一個“新大陸”，這些“新大陸”的出現(xiàn)快速影響著我們的生活，引領社會潮流，影響消費者的消費習慣，影響員工的行為方式，企業(yè)的管理層能對此置若罔聞嗎？我說過，在這個加速變革的時代里，組織和個人只有不斷學習、持續(xù)創(chuàng)新，才能夠生存和發(fā)展，在快速轉型的組織里，以崗位勝任力模型為中心的培訓模式將會破產(chǎn)！因為崗位勝任力模型有一個基本的假設，那就是假定崗位的要求是不變的，人的能力跟不上崗位的要求，所以要進行培訓。在環(huán)境快速變化的今天，處在競爭前沿的企業(yè)，業(yè)務持續(xù)不斷地快速轉型對崗位的要求也需要與時俱進，動態(tài)地改變。

? ? 最近跟曾在GE克勞頓維爾管理培訓中心(簡稱克勞頓維爾)工作多年的邁克先生交流，也驗證了我的觀點。邁克先生說，在GE，凡是那些跟崗位素質模型相關的組織多年沉淀下來的知識，都會用ELearning的方式讓員工自學，克勞頓維爾開展的培訓，除了領導力等例行項目，大多數(shù)課程都是緊貼業(yè)務的，以企業(yè)當前存在的突出問題為輸入的培訓?？藙陬D維爾也有課程需求人員，他們會深入到業(yè)務中去了解公司轉型或業(yè)務開展比較典型的、共性的和意義重大的問題，開發(fā)有針對性的課程，然后給各個業(yè)務單元講授。我很慶幸用友大學一直是這么做的，也許正因為這么做，我們才得到了業(yè)務部門的充分肯定。

? ? 培訓是企業(yè)戰(zhàn)略轉型的有效手段

? ? 特勞特（中國）公司總經(jīng)理鄧德隆先生撰文說，定位是第三次全球生產(chǎn)力革命。他指出：第一次革命是通過泰勒的《科學管理原理》，大幅提升了體力工作者的生產(chǎn)率。第二次革命是通過德魯克開創(chuàng)的管理學（核心著作是《管理的實踐》及《卓有成效的管理者》），大幅提升了組織的生產(chǎn)率。第三次革命是通過特勞特發(fā)現(xiàn)的定位理論（核心著作是《定位》和《商戰(zhàn)》），大幅提升了品牌的生產(chǎn)率。

? ? 我認為，在世界變化越來越快的未來社會，企業(yè)試圖靠適合的戰(zhàn)略定位來避開競爭是不可能的，所謂的藍海只能短暫地存在，不可持續(xù)長久。只要某個領域或某個商業(yè)模式有利可圖，逐利的資本和聰明的模仿者會很快跟進，只需要很短的時間便會以更低的價格甚至是更好的產(chǎn)品和服務超越先前的對手，迅速把藍海變?yōu)榧t海。

? ? 在這種環(huán)境下，企業(yè)要想生存必須持續(xù)創(chuàng)新、快速變革，不斷找到臨時的藍海才能持續(xù)領先。未來的企業(yè)要像導彈一樣，有很強的反饋系統(tǒng)，邊飛行邊反饋，隨時調整飛行方向和路線，未來企業(yè)的競爭是變革和效率的競爭，所以，我認為第四次生產(chǎn)率效率革命已經(jīng)開始了，那就是企業(yè)變革效率的革命。

? ? 如何提升變革成功率和效率呢？在GE內(nèi)部有一個公式：E=Q×A。E是指變革成功，Q是指決策質量，A是團隊對決策的認同程度。關于這個公式有一個注解：說90%失敗的變革項目都有一個質量很高的Q，失敗的主要原因是團隊對目標缺乏認同度?？梢姡说囊蛩厥菦Q定變革成敗的關鍵因素。變革成功的關鍵在于團隊對目標的認同程度，我想這個A包含了兩層含義：一是在意愿上大家對目標深度認同，二是在能力上團隊能夠跟得上。偏激一點也許可以這樣理解：沒有做不成的事情，只有做不成事情的人。既然如此，我想肩負組織能力提升重任的企業(yè)大學在這個A上將大有可為。

? ? 近年來，國內(nèi)的企業(yè)成立企業(yè)大學蔚然成風，我想，這大概也是云時代的大勢所趨，企業(yè)要快速多變，勢必要加強戰(zhàn)略轉型中人的工作。遺憾的是，中國的企業(yè)大學并沒有定式，在不同企業(yè)的定位有所不同，有的隸屬于人力資源部，有的級別更高，有的專注于領導力提升，有的則重點在于對新員工的培養(yǎng)，五花八門，大不相同。我個人的觀點是，企業(yè)大學理當成為企業(yè)變革的推進器，做上接戰(zhàn)略、下接績效的培訓。

? ? 好在越來越多的有識之士已經(jīng)認識到，培訓已經(jīng)到了講求實效的時候了。培訓不應該是可有可無的點綴，而應該是很重要的戰(zhàn)略轉型手段，企業(yè)培訓部門的地位要迅速提升了。在人力成本越來越高的未來，企業(yè)只有通過人員素質的不斷提高，人員能力快速適應變革的要求才能適應變化越來越快、客戶要求越來越苛刻、競爭越來越激烈的市場環(huán)境。如果決策層對企業(yè)大學在組織中的定位沒有很高的認識，把企業(yè)大學僅僅當成一個提升普通員工的組織部門，那么成立企業(yè)大學的意義并不大。

? ? 與戰(zhàn)略不搭界的培訓無效果

? ? GE提出了LIG模型，認為未來企業(yè)生存和發(fā)展最終需要的是成長、創(chuàng)新和領導力。我們認為，變革中最重要的三要素是商業(yè)模式、IT系統(tǒng)和人。

? ? 首先是商業(yè)模式。商業(yè)模式創(chuàng)新所帶來的效益會遠遠大于產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新，模式對了，業(yè)務就對了。而商業(yè)模式創(chuàng)新有賴于對市場敏銳的觀察、對自己核心競爭力的識別和把握，以及全面的業(yè)務設計。對一般企業(yè)來講，模式創(chuàng)新需要引進咨詢公司做專業(yè)的管理咨詢。

? ? 其次，是IT系統(tǒng)。業(yè)務模式確定后，要把新模式下的業(yè)務流程固化到IT系統(tǒng)中去。今天的企業(yè)沒有IT系統(tǒng)支撐是可怕的，IT系統(tǒng)能有效打通企業(yè)內(nèi)部各個部門的壁壘，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，做到及時決策，優(yōu)秀的企業(yè)IT系統(tǒng)甚至要延伸到企業(yè)的整個供應鏈。

? ? 最后，是最重要的，卻也是長期以來被忽視的因素——人。人對變革成敗的影響是決定性的，但以前企業(yè)管理者對此的認識程度和重視程度不夠，實際上人的轉變才是最重要的，IBM認為IBM最重要的競爭力是IBM人。前些年很多企業(yè)實施ERP(企業(yè)資源計劃)失敗，與其說是系統(tǒng)失敗還不如說是變革失敗，而變革失敗的根本原因還是人沒有跟上。

? ? 2011年我們提出了MIT概念，即Model(模型)、IT(信息)、Training(訓練)是變革成功、戰(zhàn)略落地的三個核心要素。我很喜歡MIT這三個字母，我們還給其賦予了更多的含義，比如，Make It True（夢想成真）。

? ? 事實上，卡普蘭教授總結的平衡計分卡也反映了這個道理。一些企業(yè)要想財務指標好看，就要讓客戶滿意，滿意的客戶需要由高效可靠的內(nèi)部流程和人員學習成長來支撐。至少從邏輯上說明學習成長要和公司的戰(zhàn)略緊密關聯(lián)，這么簡單的道理并不是所有的企業(yè)培訓部門都理解、做得到的。在國內(nèi)，很多企業(yè)的培訓部門甚至是企業(yè)大學還處在“課程販子”的階段，它們的工作就是四處打聽哪些課程好、哪些老師牛，絲毫沒有自己的邏輯。我曾經(jīng)問一個企業(yè)的培訓主管：“你每年花了數(shù)百萬元的培訓預算，給企業(yè)留下什么無形的資產(chǎn)？”這位培訓主管的回答顯然是蒼白的。有一個企業(yè)的培訓主管這樣自嘲他們的課程采購：“我們的企業(yè)就好比一個處于亞健康狀態(tài)的中年人，聽說人到了中年以后要補鈣，又聽說某家藥廠生產(chǎn)的鈣好，就買這家藥廠生產(chǎn)的鈣來吃。”做了很多跟戰(zhàn)略不搭界的培訓，難怪效果不好。

? ? 回顧用友大學四年來所做的事情，也正是有意無意地踐行了MIT理念。毋寧這么說，MIT的理念也是我們總結了用友大學四年來所作所為總結出來的。比如“績效管理”這門課正是為了公司重要的人力資源戰(zhàn)略落地，推進績效管理制度變革而專門開發(fā)的，當時主管人力資源的郭延生高級副總裁提出的“五個一工程”（一個目標、一個制度、一套軟件、一門課程、一套工具），實際上是一個完整的MIT。“策略銷售”的開發(fā)也正是解決以客戶為中心的經(jīng)營模式轉型下銷售人員能力轉移的一個MIT；“捍衛(wèi)尊嚴”自然也在解決客戶經(jīng)營模式下實施顧問項目管理能力的提升。

? ? 向前看，企業(yè)大學扮演著組織的推動戰(zhàn)略轉型、促進變革落地的幫手，那么企業(yè)大學將在環(huán)境多變、崇尚創(chuàng)新和變革的云時代大有可為；往后看，企業(yè)大學

? ? 如果只作為一個組織既有知識的傳承機構，我想，云時代帶來的ELearning的便利將是企業(yè)大學的終結者。所以，我很認同邁克先生的那段話：“組織已經(jīng)沉淀下來的知識，大膽交給ELearning去普及，企業(yè)大學應該投入更大的精力去推進組織戰(zhàn)略轉型、變革推動?！?/p>

? ? 培訓是管理者的重要職責

? ? 我喜歡MIT的理由還因為它有另外兩層含義，即Management is Training，Manager is Trainer。管理即培訓，管理者當講師。我們把培訓提升到推進公司戰(zhàn)略執(zhí)行、變革落地的高度，毫無疑問，培訓自然就升格成管理者的重要工作，因為推進公司戰(zhàn)略執(zhí)行、變革落地本來就是各級管理者的職責。

? ? 事實上，很多優(yōu)秀的管理者都是優(yōu)秀的講師，在用友有管理者做講師的傳統(tǒng)。從王文京董事長開始，很多高管都在用友大學上課，不少高管獲得了集團“杰出講師”稱號，尊師重教這一中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)在用友發(fā)揚得非常好。不僅是管理者，公司還有專門的制度要求專家當講師，規(guī)定專家每年要上一定課時的課程，內(nèi)部上課的時間和效果評估將作為專家認知和職級晉升的重要依據(jù)。

? ? 我在擔任用友大學執(zhí)行校長之前，曾經(jīng)連續(xù)四年被評為集團杰出講師——這也許正是領導們選拔我擔任這一職位的理由。用友大學從來沒缺過內(nèi)部講師，這有幾方面的原因：用友有很好的管理者專家當講師的光榮傳統(tǒng)是其一；很多管理者和業(yè)務骨干也需要一個平臺來展示自己，提升其內(nèi)部影響力是其二；用友大學的課程很好，講師都愿意講是其三。用友大學在內(nèi)部的形象不斷提升，給用友大學講課被看作是一份榮譽。

? ? 很多人問我內(nèi)部講師激勵的問題，我說一句真實的內(nèi)心感受：沖著課酬來的內(nèi)部講師一定不是什么了不起的講師。好講師更看重的是施展的平臺。任何一個組織里都會有一些有才干、熱愛講臺、喜歡講課的熱心人，知之者不如好之者，愛好是最好的老師，企業(yè)大學應該把這些人組織起來，成為組織能力提升的同盟軍和先鋒隊。那些在企業(yè)內(nèi)訓上投入很多精力的人，久而久之，會發(fā)現(xiàn)他們收獲不菲：教學相長帶來的業(yè)務水平迅速提升、優(yōu)先得以學習外部的優(yōu)秀課程、內(nèi)部的知名度和快速的升遷……

? ? 杰克·韋爾奇在擔任GE公司CEO的20年中，舉辦了280次針對不同層級管理者的領導力培訓，他每次都參加授課，每次都講2～6個小時。GE的管理者把在克勞頓維爾上課看作極高的榮譽。

? ? 我相信，把培訓部門定位為業(yè)務部門，把培訓提升到戰(zhàn)略執(zhí)行、變革落地的高度，是很多企業(yè)董事長、CEO所期望的。然而，多數(shù)企業(yè)培訓工作的現(xiàn)狀仍然停留在沒有和戰(zhàn)略有效搭界的狀態(tài)，培訓部門還是簡單的販賣課程。從現(xiàn)實環(huán)境看，推動MIT是艱難的，甚至很長時間不會被人接受，但我認為MIT是未來大勢所趨，培訓一定會上升為公司的戰(zhàn)略業(yè)務，一定會越來越講求實效。因此，推行以戰(zhàn)略為導航的培訓具有普遍的社會價值，是一個值得投入的事業(yè)。

? ? 企業(yè)大學是企業(yè)變革的助推器

? ? 面對如此形勢，作為擔負組織能力提升職能的企業(yè)大學是可以有一番作為的。企業(yè)大學可以扮演組織戰(zhàn)略有效執(zhí)行、變革成功落地推動器的角色。企業(yè)大學可以作為一個企業(yè)級的部門協(xié)助推動企業(yè)變更，甚至潛移默化地改變企業(yè)文化，以使企業(yè)在業(yè)務層面能夠迎合云時代客戶的要求。在員工治理層面能夠逐步發(fā)揚民主，激發(fā)和釋放蘊藏在員工身上巨大的潛能，規(guī)模地解決組織在變革過程中的人員能力問題。

? ? 任何時代的變遷都需要意識先行，都需要持續(xù)不斷加強教育。未來的競爭比的不是戰(zhàn)略定位，而是變革的速度與質量，比的不是產(chǎn)品，而是產(chǎn)品背后的團隊，比的不是員工的數(shù)量，而是員工的狀態(tài)。在這樣的形勢背景下，企業(yè)大學在組織中的地位確實應當提到更高的高度。

? ? 2011年4月，我們?nèi)E考察時了解到：GE的克勞頓維爾的定位是相當高的，他們最為自豪的是培養(yǎng)變革過程中所需要領導力，即使沒有杰克·韋爾奇、杰夫·伊梅爾特，克勞頓維爾也會培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才來做GE的CEO?？藙陬D維爾的很多培訓是以組織發(fā)展中遇到的實際問題為命題的，由學員們經(jīng)過三周的行動學習，其間要進行大量的社會調研和客戶走訪，用行動學習的方式解決自身發(fā)展的實際問題，是中高層經(jīng)理人培訓的主要形式。GE的克勞頓維爾同時擔負著組織戰(zhàn)略變革的孵化中心和優(yōu)秀干部的塑造中心雙重角色。真正的企業(yè)大學當如此定位！

? ? 云時代不可阻擋地來臨了，無論我們?nèi)ブ鲃訐肀В€是被動接受，這個趨勢都不可阻擋，我們無暇懷舊，所能做的只有擁抱變化。

? ? 二、如何讓培訓出績效

? ? 楊國安老師在他的《組織能力的“楊三角”》一書中系統(tǒng)地闡述了組織能力和戰(zhàn)略的關系。遺憾的是，國內(nèi)多數(shù)培訓部門還是以組織上課、執(zhí)行層員工培訓、采購課程等事務性工作為主，遠沒有做到培訓連接戰(zhàn)略。企業(yè)大學的標桿比如GE，一開始的定位就是聚焦戰(zhàn)略和領導力的。所以，培訓部門在組織中的定位決定其價值。作為企業(yè)大學校長一定要努力把企業(yè)大學的價值做出來，有價值才會有地位。

? ? 讓培訓出績效可以從幾個方面努力。

? ? 與業(yè)務計劃一致

? ? 從業(yè)務部門到培訓部門，對我來講是個不小的轉變。以前雖然說也經(jīng)常講課，但畢竟只是個培訓愛好者，成為企業(yè)大學校長之后，才發(fā)現(xiàn)內(nèi)訓在組織中的地位其實很低。這跟當分公司總經(jīng)理的感覺很不一樣，在分公司如果每年能超額完成任務，總經(jīng)理是很自豪、很有成就感的。當了用友大學校長，從職位上看算是升職了，但感覺上卻有莫名的失落感，整天忙死忙活，卻缺乏成就感。

? ? IBM的一項面向全球CEO的調查顯示， 80%的CEO認為能力問題是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，同一份問卷中，卻有65%的CEO認為企業(yè)當前的培訓是無效的或者針對性不強的。這就很奇怪，為什么會產(chǎn)生這樣的結果？原因還得從培訓部門在組織中扮演的角色說起。

? ? 某公司半年銷售業(yè)績不佳，總經(jīng)理問銷售總監(jiān)是什么原因。銷售總監(jiān)解釋說是因為培訓不夠。于是總經(jīng)理就把培訓經(jīng)理找來說：“員工培訓不夠，你們要抓培訓?！迸嘤柌坑谑橇⒖套ヅ嘤枺R上去問銷售總監(jiān)他們需要哪些課程。銷售總監(jiān)本來就是拿培訓不夠當借口的，根本沒想到需要什么課程，只能隨便說幾個：什么溝通技巧、什么陽光心態(tài)、什么拜訪技巧之類自己熟悉的名字。然后，培訓部門開始認真組織培訓，生怕銷售部門不滿意，找了市面上最好、最貴的老師來講。銷售部門的員工報名時很積極，一下子報了七十多人，可是到了培訓那天只到場了二十幾個人。

? ? 培訓經(jīng)理就問銷售總監(jiān)是怎么回事，銷售總監(jiān)說：“你們這些搞培訓的，真是站著說話不腰疼，也不看現(xiàn)在是什么季節(jié)，銷售員都在外面簽合同收款呢，哪還顧得上什么培訓？”如果你是培訓經(jīng)理，聽完這番話你會不會窩火？

? ? 這樣的場景很普遍，大有愈演愈烈的趨勢，如果企業(yè)內(nèi)訓不能有效打破這樣一種惡性循環(huán)，建立積極正向的良性循環(huán)，培訓在組織中的地位還能高嗎？培訓業(yè)務能有價值嗎？多年的業(yè)務經(jīng)驗讓我意識到：但凡工作開展得很吃力，首先要檢討方法是不是有了問題。

? ? 我曾經(jīng)呼吁：培訓到了該講求實效的時候了。但是講求實效的突破口在哪里呢？我很快就洞察到培訓無效或者針對性不強的根本原因。我們知道，包括公司CEO在內(nèi)，幾乎所有的業(yè)務部門主管在年度工作計劃中，都會用相當大的篇幅描述能力提升計劃。然而，培訓部門的年度培訓計劃卻往往跟業(yè)務部門的能力提升計劃脫節(jié)。

? ? 我們先來分析一下公司內(nèi)部年度培訓計劃的形成過程。通常是培訓部門制作一個表格，要求業(yè)務部門提出當年的培訓需求，培訓部門將這個表格發(fā)到各個業(yè)務部門總經(jīng)理的郵箱里，并要求他們在一周內(nèi)回復。如果你是業(yè)務部門經(jīng)理，會認真地填寫這張表嗎？通常不會。會填嗎？可能也會填，因為人力資源部門同時掌握著經(jīng)理的晉升和薪資，不能得罪。所以，可能會在星期五下午快提交的時候交給助手來填寫。于是助手又根據(jù)自己的有限經(jīng)驗開始應付，把溝通技巧、陽光心態(tài)、七個習慣之類的需求又填進去了。培訓部門以為這就是業(yè)務部門的真實需求，就照單抓藥，外請了一大堆名嘴輪番上陣。這些需求真的是業(yè)務需求嗎？當然不一定是。

? ? 如果一個企業(yè)的年度培訓計劃是這樣產(chǎn)生的，毫無疑問這些培訓上不接戰(zhàn)略、下不接績效，一開局就注定了是無效的或針對性不強的。我發(fā)現(xiàn)：培訓計劃的形成原本應該是個過程，而我們非得要把它簡化成只要結果。一旦簡化成只要結果，就變成業(yè)務部門不得不應付的任務。而人們天生有應付任務的習慣，培訓不具備針對性的癥結就出在這里。所以我提出，這種上不接戰(zhàn)略、下不接績效的培訓完全可以不做。

? ? 這樣的問題該怎么解決呢？一個行之有效的辦法就是和業(yè)務部門一起研討形成培訓計劃。因為培訓計劃不是一張表格，需要一個溝通形成的過程。如果培訓部門能做到年度培訓計劃是跟業(yè)務部門一起分析業(yè)務部門的年度業(yè)務策略得來的，那么結果就會大不相同。所以，通常我們形成計劃的過程是跟業(yè)務部門一起進行行動學習，培訓計劃是催化出來的，行動學習是指參與者分成小組，群策群力，互相分享知識、經(jīng)驗和解決棘手問題的方法，后文會對此有詳細介紹。行動學習的基本輸入是業(yè)務部門總經(jīng)理的年度業(yè)務策略計劃（匯報用的PPT），盡管這個計劃里通常會有大量的篇幅描述能力提升計劃。遺憾的是，年度業(yè)務策略計劃報告完了之后，這個PPT就蟄伏在總經(jīng)理的電腦里了。

? ? 要做有針對性的培訓計劃，必須從年度業(yè)務策略計劃的研讀開始。跟業(yè)務部門一起分析業(yè)務策略——年度重要策略和重點工作有哪些，根據(jù)業(yè)務部門的戰(zhàn)略、機遇、優(yōu)勢、劣勢，以及團隊能力現(xiàn)狀分析，析取出需要提升的能力。再看哪些能力需要引進，哪些能力需要培訓，這些能力又應該用什么樣的方式培養(yǎng)，需要引進什么課程，自主開發(fā)哪些課程。因為跟業(yè)務計劃有緊密的銜接關系，我們有理由相信，這樣產(chǎn)生的培訓計劃跟公司發(fā)展戰(zhàn)略是一脈相承的。

? ? 舉一個真實的案例，用友2010年有一個業(yè)務策略是要重點突破大項目實施經(jīng)理的項目把控能力。因為業(yè)務的快速發(fā)展，大項目越來越多，項目經(jīng)理的能力已經(jīng)成為大項目交付的一個瓶頸。這個培訓計劃應該怎么形成？我們和事業(yè)部一起組織了一次行動學習，在全國抽調了二十多位大項目實施經(jīng)理，我親自擔任催化師，用了一天的時間，分析他們現(xiàn)在遇到的挑戰(zhàn)、主要的瓶頸表現(xiàn)、能力現(xiàn)狀的基本面等因素。團隊共創(chuàng)出當下最緊迫的能力需求，又用行動學習的方式共同探討這些能力的培養(yǎng)方法。從早上8點半到晚上5點，我們合作共創(chuàng)出當時急需要開發(fā)的七門課程以及每門課程所涵蓋的主要能力要素，并形成課程開發(fā)與培訓計劃。

? ? 立身越高，價值越大一般而言，培訓的需求有三個來源：能力驅動、問題驅動和戰(zhàn)略驅動。

? ? 最下層的是能力驅動，就是假設企業(yè)的戰(zhàn)略、策略都是完美的，制度、流程都是正確的，組織的核心問題出在員工素質能力滿足不了工作的需要。培訓的對象就應該是執(zhí)行層的普通員工，培訓的目的是提升員工能力，幫助他們達標，培訓的內(nèi)容通常都是一些成熟的知識。企業(yè)的新員工培訓、崗位技能培訓、從業(yè)資格認證等都是解決這一類問題的。

? ? 中間層是問題驅動，假設企業(yè)的戰(zhàn)略方向沒有問題，具體的業(yè)務策略在執(zhí)行過程中遇到阻力或問題，這些問題需要通過培訓來解決，培訓的目的就是解決業(yè)務問題，提升業(yè)績。當然這些問題有些有現(xiàn)成的解決方案，需要開發(fā)成課程往基層傳遞，有些沒有現(xiàn)成的解決方案，需要組織相關人員進行研討，用行動學習的方式比較合適。

? ? 最上層的是戰(zhàn)略驅動的培訓。隨著企業(yè)經(jīng)營外部環(huán)境的快速變化，企業(yè)的戰(zhàn)略也需要快速調整。培訓的目的是為了研討更好的組織戰(zhàn)略，引領組織變革，甚至重塑新的戰(zhàn)略框架下所需要的企業(yè)文化。

? ? 根據(jù)阿吉里斯的組織學習理論：執(zhí)行層的學習是假設組織的戰(zhàn)略、制度、流程等都是完美的，只是員工能力跟不上要求，培訓的目的很單純，就是為了提升員工能力，這種學習稱為單環(huán)學習。而管理層和決策層的學習通常除了能力問題之外，還要探究企業(yè)戰(zhàn)略、制度、流程的合理性，隨時可能引發(fā)變革。培訓的目的不僅涉及執(zhí)行層的能力問題，還涉及管理層和決策層對組織制度、流程的優(yōu)化，甚至戰(zhàn)略的重新定位，稱為雙環(huán)學習。

? ?

[堅持習慣?]：

?早起+瘦腿+讀書

[今日感悟?]：培訓部門是要為業(yè)績部門突破業(yè)績而存在，很多優(yōu)秀的管理者，也是優(yōu)秀的講師，根據(jù)時代的變遷，培訓也需要根據(jù)戰(zhàn)略做出變革，而不是按部就班，需要根據(jù)需求進行培訓的完成。