今天，我們繼續(xù)來給大家介紹換位思考的問題，上一講我們給大家提到換位思考，其實不是一件容易的事情，他會受三個方面因素的影響，第一個呢是要求你要換位思考的意識，第二是你要能夠擺脫，你所掌握的知識經(jīng)驗給你帶來的一種執(zhí)念，過于執(zhí)著于自我的認(rèn)知，而忽略了別人的想法。
第三點呢影響我們大家互動思考的因素啊，是我們所處的地位，特別是我們所處的這個領(lǐng)導(dǎo)的地位，這一點呢，我們今天呢會給大家仔細來展開一下，就是當(dāng)我們走上領(lǐng)導(dǎo)崗位之后或者是身居高位之后啊，為什么有的時候呢，我們沒辦法進行更好地?fù)Q位思考，這里邊呢其實仔細分析來看的話有兩個方面的因素，第一個方面的因素，我們可以把它稱為是客觀的因素。
第二個因素，我們可以把它稱為是叫主觀的因素，客觀的因素在什么地方呢？
就是當(dāng)你當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)之后做決策，那我們所做的決策呢往往會成為一個公司、一個企業(yè)、一個部門甚至一個地方的政策，說到政策的話，我們大家都會想到有這么一句話，叫上有政策，下游對策這句話對于我們當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人來講，或者說對我們制定政策來講，它的含義是什么呢？其實啊它的含義就是要求我們大家要學(xué)會換位思考，就是說你要先想一想下面人的對策是什么，下面的員工的對策是什么？下面普通老百姓的對策是什么？
你只有把下面的對策考慮清楚了，你的這個政策才能有的放矢。因此呢，在制定政策的時候，我們其實呢就需要集思廣益，需要我們身邊的人呢從不同的角度提出它的看法，提出它的想法來完善我們的決策，所以這就要求我們當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的要能夠和自己的手下進行呢充分的互動溝通交流，鼓勵大家發(fā)表不同的看法和意見，進行頭腦風(fēng)暴，你才能做出一個比較科學(xué)有效的決策出來。
但是當(dāng)我們把我們的下級召集過來進行頭腦風(fēng)暴，希望大家能夠各抒己見的時候，你會發(fā)現(xiàn)這個時候呢，要想讓領(lǐng)導(dǎo)和員工之間形成一個非常好的互動，其實是蠻困難的，難就難在啊，從客觀的角度來看，員工有的時候呢他可能不希望和領(lǐng)導(dǎo)進行真正的互動，其實大家可以呃設(shè)身處地的來想象一下，假如說你現(xiàn)在不是領(lǐng)導(dǎo)，你是一個員工，領(lǐng)導(dǎo)把你和其他人召集在一起討論一件事情，制定了一個政策，領(lǐng)導(dǎo)會有一個想法，他說出來了，然后你覺得領(lǐng)導(dǎo)的想法有問題，然后你提出了不同的意見，你提到這個不同的意見會有什么后果呢？那一種可能是你的想法正確的，領(lǐng)導(dǎo)的想法是錯誤的。那這樣一來的話，領(lǐng)導(dǎo)就會想，你有這么好的想法，有這么好的主意，提前不溝通不匯報，專門等到開會的時候當(dāng)眾讓領(lǐng)導(dǎo)難堪。那輕的話會認(rèn)為你是逞能，重的話可能會認(rèn)為你故意給他難看，屬于腦后有反骨，想取而代之，從而呢對你的忠誠度有所懷疑。
也就是說呢你對的話，領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為你對他的忠誠度不夠，那如果你要是提的這個不同的想法是錯誤的，呢那錯誤領(lǐng)導(dǎo)就會認(rèn)為你能力不夠，水平不夠，所以在這種情況下你會發(fā)現(xiàn)，那你最好的辦法就是領(lǐng)導(dǎo)說什么就是什么，所以說這種情況下領(lǐng)導(dǎo)進行換位思考遇到的困難就是一個客觀上的困難。
那除了這個客觀的因素之外，領(lǐng)導(dǎo)進行換位思考還會遇到一個主觀的因素，這個主觀的因素呢，就是有的時候呢其實領(lǐng)導(dǎo)也不太愿意和大家進行互動、商量溝通，原因就在于什么地方呢？
原因就在于領(lǐng)導(dǎo)做一個決策，他不僅要考慮決策的這個科學(xué)性、互動性這些問題，更重要的他可能還得需要考慮決策的執(zhí)行性問題。
我制定這個決策，下面人能不能夠高效地把它執(zhí)行，這個呢是很多領(lǐng)導(dǎo)特別關(guān)心的問題，特別是一些中層的領(lǐng)導(dǎo)，那如果要想讓一個政策非常好的迅速的得到高效的執(zhí)行，那很重要的一點就是領(lǐng)導(dǎo)有足夠的權(quán)威。權(quán)威不足，執(zhí)行力就不夠。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)召集大家來和大家進行討論協(xié)商民主的時候，這個時候會損害他的權(quán)威，這樣一來會讓他的權(quán)威性不足，從而會損害執(zhí)行性，所以你會發(fā)現(xiàn)很多特別看重執(zhí)行性的領(lǐng)導(dǎo)。他在做決策的時候呢，往往會顯得非常的霸道，甚至用咱們不好聽的話來講，叫有一些剛愎自用，唯我獨尊，聽不進去不同的意見。
這種現(xiàn)象其實在不管是在官場上還是在企業(yè)方面，其實都有很明顯的體現(xiàn)，特別是在企業(yè)上面，因為相對來這個政府機關(guān)來講的話，企業(yè)更強調(diào)執(zhí)行力的建設(shè)，所以我們可以看到非常優(yōu)秀的企業(yè)，做的特別好的企業(yè)，他們的老總做決策呢，就讓我們看上去顯得是非常的霸道，這方面一個典型的例子，就是華為這家企業(yè)，他的這個老總?cè)握?，是一個非常值得大家尊敬和愛戴的一位企業(yè)家，他身上就有過這樣一件事情，就是有一位新畢業(yè)的學(xué)生到華為來工作，認(rèn)為華為管理當(dāng)中有這樣或那樣的問題，就給任正非總裁寫了一封萬言書，提出了改進的建議等等，任總收到這份萬言書之后，說這個人是不是頭腦有毛病，如果有病的話帶她去看病，如果沒病的話開除，那大家可能會想為什么任總會這么霸道？
同樣呢，我們大家可以看到在利國內(nèi)另外一家企業(yè)，京東的老總劉強東，他提出一個要求，希望京東快遞，能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)日達，就是我們上午下單，下午就能收到貨物。在北京上海這種一線城市，現(xiàn)在來看的話當(dāng)日達都已經(jīng)實現(xiàn)了，但是在當(dāng)時他提出這個要求的時候呢，遭到了很多部門的老總，特別是負(fù)責(zé)物流部門的這些老總的反對，認(rèn)為這是不可能的，劉強東也非常的霸氣的回應(yīng)，我請你來是讓你落實我的決議的，而不是讓你來反對我的。
這兩個例子說明什么呢？其實都說明，對于一個企業(yè)家來講，他其實有的時候更看重企業(yè)執(zhí)行力的建設(shè)，而這個時候，如果說你作為一個普通的員工，對它的決策進行質(zhì)疑，就會損害它的權(quán)威，他的權(quán)威性不足的話，就沒有辦法推進執(zhí)行力的建設(shè)。
所以在這個意義上來講的話，我們很多的企業(yè)家們，我們很多的總裁們，都顯得非常的霸道，以至于我們經(jīng)常說霸道總裁。其實呢，背后的原因就在于他要保證決策的執(zhí)行性，就一定要有足夠的權(quán)威，要顯得有些霸道，要顯得聽不進去不同的意見，換句話說呢，換位思考，可能就不作為他在做決策主要的考慮了。
但是畢竟對于一個組織來講，不管是政府、機構(gòu)組織還是企業(yè)這種盈利性的組織，要想發(fā)展的好，不僅要保證決策的執(zhí)行性的問題或者有權(quán)威性的問題，他也要保證決策的科學(xué)性。那如果說在一個企業(yè)里面形成這個企業(yè)的決策文化是一把手一個人說了算，其實這個企業(yè)呢也會變得非常的危險。
對于正確的市場動向或者對于決策更加科學(xué)的要求來看的話，所需要的真知所需要的真情，可能呢你就撲捉不到了，那這個企業(yè)呢就有可能呢，在出現(xiàn)重大的決策錯誤，那這種重大的錯誤呢很有可能就讓這個組織啊這個出現(xiàn)一些遇到一些困難，甚至遇到了一些危機。
所以說前不久我們大家可以看到華為這家企業(yè)，也是任總，希望他當(dāng)年一個辭職的員工能夠回到它的企業(yè)這邊來，并且呢也簽發(fā)一個命令，保護一位說了實話的員工，給他升了級別加了這個工資，這說明企業(yè)呢，它是要在決策的權(quán)威性、執(zhí)行性和決策的科學(xué)性、互動性之間要做出動態(tài)的調(diào)整，如果說只是為了一個方面走下去的話，這個企業(yè)就很難，做出科學(xué)的決策。
所以說在這個意義上來講的話，有些時候我們這個做這個決策更強調(diào)它的執(zhí)行性，那這個時候呢你可能不需要要考慮這個意見，那個意見啊，只是去做他就好，保證它的執(zhí)行性。
反過來，如果說這件事情上還沒有完全想好，更多是需要體現(xiàn)他的民主性、科學(xué)性的話，我們可能就需要進行換位思考來處理。
那如果說你和你換位的人是同一撥人，就是說和你商量的對象既是商量的對象，又是執(zhí)行的對象，那這個時候呢，這兩個矛盾就不容易調(diào)和，因為商量的對象去執(zhí)行的話，心里會嘀咕。那執(zhí)行的人，他在執(zhí)行的時候呢又覺得你比較說話，又會損害權(quán)威。
所以說呢，你會發(fā)現(xiàn)在部隊上參謀只負(fù)責(zé)參謀，不去負(fù)責(zé)執(zhí)行將領(lǐng)或元帥的決策，而下面的司長也好，連長也好，士兵也好，他們?nèi)ヘ?fù)責(zé)執(zhí)行而不去做參謀，那部隊上形成這樣一個把參謀人員和執(zhí)行人員分開，實際上是非常有道理的，那么用到我們公司的話，也需要構(gòu)建這種架構(gòu)。
我們的企業(yè)，有董事長、有總經(jīng)理、有副總經(jīng)理、有部門經(jīng)理，形成一套權(quán)力的架構(gòu)，這個架構(gòu)其實是一個執(zhí)行體系，對于企業(yè)來講的話，他也有一個非常重要的決策體系，那這個決策體系呢，一般來就是一個董事會，如果說董事會成員都是內(nèi)部人組成的話，這個呢是沒辦法在決策的權(quán)威性和決策的科學(xué)性之間做出調(diào)和的，所以說一般來講，我們是要求董事會呢，至少要有1/3以上的外部的獨立董事參與做決策。請外部的獨立董事進入我們的董事會，進入我們企業(yè)的決策機構(gòu)，其實呢就是希望能夠保證企業(yè)在做決策的時候呢，特別是我們的董事長，我們的企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者，他能夠進行換位思考，以此來保證決策的科學(xué)性。
通過以上的分析可以看出來，做互動決策，其實對我們大家的要求還是蠻高的，從個人角度來講的話，需要你轉(zhuǎn)化你的意識，把握好你的認(rèn)知。然后特別是你在領(lǐng)導(dǎo)崗位上之后，要認(rèn)清你決策的科學(xué)性和權(quán)威性之間的兩難，除了從個人因素角度來看的話，其實為了更好地保證我們能夠進行換位思考，我們也需要有一定的組織建設(shè)，比如說對于企業(yè)來講的話，我們要重視董事會，特別是要重視外部獨立董事制度這種作用，所以只有這樣的話，我們才能進行真正的換位思考，為我們的互動決策呢做好一個最基本的前提保證，否則的話，我們就很難做出正確的決策出來。
這是就是我們今天所講的換位思考，對大家在意識、認(rèn)知和地位三個方面提的要求。下一講呢，我們就開始給大家講，如果說我們具備了換位思考的能力之后，我們?nèi)プ龌記Q策還需要把握好對互動局面的判斷，這個呢是對我們判斷能力提出一個新的要求，下次可能我們再來給大家展開介紹，今天呢就介紹到這里，謝謝大家。
