前面幾篇，我們聊了很多商業(yè)模式的話題，但是，商業(yè)模式并不是一個(gè)靜態(tài)的概念，他是一個(gè)在不斷變化中的動(dòng)態(tài)過程。那么這個(gè)過程有沒有什么規(guī)律呢？今天就來聊一下這個(gè)話題。

我們看這么多鼎盛一時(shí)的大企業(yè)，轉(zhuǎn)瞬間就銷聲匿跡了，很少有公司能夠做成百年老店。18年6月份，全球知名的GE通用電氣公司被退出道瓊斯指數(shù)，作為一家1892年成立的，前身是愛迪生電燈公司的知名巨頭也陷入了沉寂。還有曾經(jīng)風(fēng)靡全球的手機(jī)霸主諾基亞，在面臨iphone的競(jìng)爭(zhēng)下，幾年的時(shí)間就被迫變賣。商場(chǎng)就如戰(zhàn)場(chǎng)，勝負(fù)轉(zhuǎn)瞬即逝，每家公司也就獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷幾年的時(shí)間，都有其萌芽、生長(zhǎng)、成熟和沒落的生命周期。那到底是什么導(dǎo)致了公司的盛衰興替呢？

克里斯坦森的名著《創(chuàng)新者的窘境》也許能給我們一個(gè)答案。書中描述了大量所謂成熟公司被顛覆的故事。比如計(jì)算機(jī)業(yè)的發(fā)展，當(dāng)大型機(jī)逐漸發(fā)展起來以后，他的主要用戶一直是一些科研機(jī)構(gòu)，這時(shí)的壟斷企業(yè)認(rèn)為除了科研機(jī)構(gòu)不會(huì)有其他地方會(huì)需要這么龐大的設(shè)備。這時(shí)，IBM看到了新的機(jī)會(huì)，他們開始生產(chǎn)小型機(jī)服務(wù)各種企業(yè)，隨著計(jì)算機(jī)在企業(yè)計(jì)算領(lǐng)域的發(fā)展，IBM取代了早期的大型機(jī)壟斷地位。這時(shí)的IBM認(rèn)為除了公司，不會(huì)有誰(shuí)需要這么笨重的設(shè)備。這時(shí)的微軟看到了新的家用計(jì)算機(jī)的機(jī)會(huì)，他們?yōu)槊總€(gè)家庭制造設(shè)備，同樣，微軟取代了IBM，成為了新一代的王者。但是到了移動(dòng)化的今天，除了我們工作時(shí)需要電腦，在家需要電腦，每個(gè)人也都需要更個(gè)性化的計(jì)算設(shè)備，蘋果看到了這個(gè)機(jī)會(huì)，這就是智能手機(jī)的興起。今天，蘋果已經(jīng)是一家萬億市值的公司。

大家可以看到每次新機(jī)遇的到來，原來的壟斷企業(yè)總不能把握住機(jī)會(huì)，甚至當(dāng)看到別人已經(jīng)做起來以后，還依然固執(zhí)的堅(jiān)持已有的商業(yè)模式。最典型的案例莫過于微軟在移動(dòng)領(lǐng)域的探索，已經(jīng)看到移動(dòng)化浪潮的微軟依然堅(jiān)持著windows第一的理念。我們不禁要問這是為什么呢？其實(shí)道理可能也很簡(jiǎn)單，世上沒有一個(gè)人的名字叫做企業(yè)，他是一個(gè)組織，一個(gè)圍繞商業(yè)模式建立的生態(tài)鏈。一旦這個(gè)商業(yè)模式取得了成功，獲得了用戶的認(rèn)可，整個(gè)生態(tài)鏈就此建立起來。每個(gè)鏈條上的人都將在這個(gè)利益的驅(qū)動(dòng)下，積極的改善自己的效率。效率越高，生態(tài)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)，只要這個(gè)生態(tài)鏈條存在一天，這個(gè)驅(qū)動(dòng)力就不會(huì)消散。

我們?cè)賮砜纯葱律氖袌?chǎng)機(jī)會(huì)，這樣的機(jī)會(huì)可能是因?yàn)榧夹g(shù)的進(jìn)步，也可能是因?yàn)樯鐣?huì)和文化的變革，無論來源自哪里，這個(gè)機(jī)會(huì)只是個(gè)萌芽的階段，圍繞這個(gè)需求的商業(yè)模式剛剛啟動(dòng)，這時(shí)的利潤(rùn)、市場(chǎng)規(guī)模、用戶規(guī)模等等都還是初級(jí)階段，這時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)也是最高的。對(duì)于一個(gè)已經(jīng)成熟的公司來說，在生態(tài)鏈驅(qū)動(dòng)力的作用下，是看不上這些蠅頭小利的，也不愿意承擔(dān)這種風(fēng)險(xiǎn)的，這種漠視是整個(gè)生態(tài)鏈決定的，不是某個(gè)公司某個(gè)人所能決定的。

因此，小的企業(yè)抓住了機(jī)會(huì)，迎來了自己的發(fā)展機(jī)遇。大企業(yè)即使已經(jīng)看到了，也無法積極改變。這個(gè)原因就來自固有的商業(yè)模式，來自固有的生態(tài)鏈條，來自已有的利益分配原則。變革就意味著要重新構(gòu)建商業(yè)模式，要重新構(gòu)建利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，要?jiǎng)拥郊鹊美嬲叩牡案狻．?dāng)然就會(huì)受到猛烈的反對(duì)、制衡和壓制，不是每家公司都能力排眾議、力纜狂瀾的。

在這樣利益不斷博弈的力量下，在新的機(jī)會(huì)不斷涌現(xiàn)的契機(jī)下，不同的公司，你方唱罷我登場(chǎng)，上演著各自不同的生命周期。

那么，有沒有什么力量促成了這些顛覆式機(jī)會(huì)的出現(xiàn)呢？或者說這些新機(jī)會(huì)的出現(xiàn)又沒有什么規(guī)律呢？從歷史的規(guī)律來看，他可能是新技術(shù)的發(fā)展，也可能是人文的變化，也可能是新的商業(yè)模式的創(chuàng)新。但是這么說，總會(huì)有一些幸存者偏差的傾向。在這種情況下，我們能做什么呢？我們只能回到當(dāng)下，重新思考商業(yè)模式的定位，從上到下的判斷趨勢(shì)，從下到上的研究用戶需求，脫離原有的生態(tài)體系，重新構(gòu)建新的商業(yè)模式。通俗的說，我們需要從新從一家的獨(dú)立小公司開始，也許這樣才能找到我們的第二春。

總結(jié)一下，《創(chuàng)新者的窘境》揭示了商業(yè)發(fā)展的生命周期，曾經(jīng)讓我們輝煌的商業(yè)模式會(huì)成為禁錮我們的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，會(huì)讓我們從盛轉(zhuǎn)衰。要想抓住新的機(jī)會(huì)，就需要顛覆自己，從新出發(fā)。