當(dāng)年諾基亞被收購(gòu)的時(shí)候，時(shí)任諾基亞的CEO在新聞發(fā)布會(huì)上說(shuō)“我們并沒(méi)有做錯(cuò)什么，但不知為什么，我們輸了”。這句話在當(dāng)年打動(dòng)了無(wú)數(shù)人，除了傷感于陪伴過(guò)我們很多年的諾基亞，也有不少人產(chǎn)生了物哀其類的感嘆，我明明在一條正確的道路上努力前行，但不知為什么，我努力的成為了一個(gè)loser。
說(shuō)實(shí)話，吐槽帝當(dāng)年作為一個(gè)傻傻的吃瓜群眾，只會(huì)傻傻地跟著吐槽塞班系統(tǒng)不好用神馬的。直到聽到李善友教授在研習(xí)社講顛覆式創(chuàng)新時(shí)，才若有所悟。
眾所周知，計(jì)算機(jī)至今一共經(jīng)歷了4個(gè)大的時(shí)代：以Univac為代表的科研機(jī)時(shí)代，以IBM為代表的大型機(jī)的時(shí)代，以DEC為代表的小型機(jī)時(shí)代，以蘋果為代表的個(gè)人電腦時(shí)代。
每一個(gè)時(shí)代都有一家獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的龍頭老大，但更重要的是每一個(gè)時(shí)代都是不同的龍頭老大。
是因?yàn)閁nivac沒(méi)有技術(shù)，沒(méi)有錢，沒(méi)有好的管理，沒(méi)有制造能力所以才在大型機(jī)時(shí)代輸給了IBM？是因?yàn)镮BM沒(méi)有技術(shù)，沒(méi)有錢，沒(méi)有好的管理，沒(méi)有制造能力所以才在小型機(jī)時(shí)代輸給了DEC？是因?yàn)镈EC沒(méi)有技術(shù)，沒(méi)有錢，沒(méi)有好的管理，沒(méi)有制造能力所以才在小型機(jī)時(shí)代輸給了蘋果？
歷史總是驚人的相似。相似的案例總是在不斷的上演著。
李善友教授在課上提出了一個(gè)重要概念：價(jià)值網(wǎng)。
Univac為什么沒(méi)有進(jìn)入到大型機(jī)時(shí)代，因?yàn)樗目蛻羰强蒲腥藛T，用不上大型計(jì)算機(jī)。IBM為什么沒(méi)有進(jìn)入小型機(jī)時(shí)代，因?yàn)樗目蛻羰谴笮蜋C(jī)構(gòu)的核算和數(shù)據(jù)處理部門，不需要小型機(jī)。為什么DEC沒(méi)有進(jìn)入PC市場(chǎng)，因?yàn)樗目蛻羰瞧髽I(yè)的工程部門，不需要個(gè)人計(jì)算機(jī)?？蛻舨攀亲罱K決定企業(yè)未來(lái)發(fā)展道路的決定性因素。
客戶是我們最重要的資產(chǎn)，可也是我們最主要的創(chuàng)新盲區(qū)。這些頂級(jí)企業(yè)之所以成功是因?yàn)樗麄冋J(rèn)真聽取消費(fèi)者的建議，積極投資滿足消費(fèi)者下一代需求的技術(shù)、產(chǎn)品。但是，他們之所以遭遇失敗也是因?yàn)檫@個(gè)原因。
與其說(shuō)死于客戶，不如說(shuō)死于和客戶共同織就的價(jià)值網(wǎng)。
那么在IBM干掉了Univac以后，難道他沒(méi)有從自己干掉Univac之中吸取教訓(xùn)從而警惕DEC嗎？
這是一件在道理上容易想的清楚在實(shí)際中卻很難做的到的事。在大型機(jī)時(shí)代，并不是沒(méi)有其他企業(yè)像IBM直接正面發(fā)起挑戰(zhàn)，甚至于在那個(gè)年代狂砸2.5億美金。IBM自然只能看見(jiàn)那些和他實(shí)力相當(dāng)搶占同樣市場(chǎng)的公司，而看不見(jiàn)在那個(gè)時(shí)候默默無(wú)聞的DEC。就像中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通死磕了一輩子，打死也想不到最后是微信干掉了他們兩個(gè)。
這是一件很詭異的事，你以為你在和你的敵人競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)你是抱著你的敵人一起去死。過(guò)于看重競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，等于把自己所在跟對(duì)手共同織就的價(jià)值網(wǎng)里面。限制了你的視野的有時(shí)候還不一定是客戶而是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
身處價(jià)值網(wǎng)之內(nèi)是無(wú)法看到價(jià)值網(wǎng)出了問(wèn)題的，因?yàn)槟闩袛嗟臉?biāo)準(zhǔn)就是價(jià)值網(wǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，在這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之下，你所做的全都是對(duì)的。
事實(shí)上，DEC并不是沒(méi)有試圖進(jìn)入PC市場(chǎng)，它4次試圖進(jìn)入4次全失敗。為什么？
假設(shè)你現(xiàn)在是DEC的CEO，你看到了PC機(jī)的光輝前景，于是你決定要進(jìn)入PC市場(chǎng)。但是你手里的資源是有限的，不可能會(huì)為了一個(gè)在小型機(jī)時(shí)代市場(chǎng)份額極小的PC機(jī)立馬放棄現(xiàn)有的小型機(jī)市場(chǎng)，畢竟整個(gè)公司其實(shí)是靠著小型機(jī)實(shí)現(xiàn)盈利的。所以最和邏輯的做法一定是大量的資源投入小型機(jī)市場(chǎng)，少量的資源投入PC市場(chǎng)。
然而資源分配和創(chuàng)新是硬幣的兩面，只有足夠的資源支持創(chuàng)新才能成功。
DEC擅長(zhǎng)的是小型機(jī)，所有的工作流程也都是為生產(chǎn)小型機(jī)而服務(wù)的，也未必就適合生產(chǎn)PC機(jī)。
作為CEO而言，最大職責(zé)是要讓企業(yè)盈利，更重要的是讓盈利的增長(zhǎng)速度不斷提高。假設(shè)DEC此時(shí)的收入是40億美金，作為CEO的你要增加20%的收入，而此時(shí)PC市場(chǎng)僅能帶來(lái)800萬(wàn)的收入，你是腦子被門縫夾了你才會(huì)和董事會(huì)和股東說(shuō)我們要努力那個(gè)800萬(wàn)根本養(yǎng)不活公司的市場(chǎng)！這就是商業(yè)上所說(shuō)的回不去的低端。
