成長(zhǎng)路徑----年度預(yù)算系列之二
?瑞波友李?今天
? ? ? 在《存量市場(chǎng)分析》階段結(jié)束之后，企業(yè)看清自身成長(zhǎng)的天花板和可能的空間，則開始規(guī)劃第二年的年度目標(biāo)，包括并不限于銷售額、銷售量、占有率、利潤(rùn)、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)、管理精進(jìn)等，這時(shí)候的目標(biāo)可以被稱為“目標(biāo)1.0”。目標(biāo)是體系，不是單一指標(biāo)，為了避免墜入單一指標(biāo)陷阱，可以參照拙文《追求單一指標(biāo)的陷阱》。
? ? “目標(biāo)1.0”是一個(gè)參照系，通過對(duì)比“天花板”來檢視可能的成長(zhǎng)空間，同時(shí)判斷與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，無論正負(fù)，以便采取相應(yīng)對(duì)策。
? ?企業(yè)在獲利的前提下生存與發(fā)展是企業(yè)追求的“常態(tài)”，即在當(dāng)下和未來都具備“賺錢”的能力。因此，獲利目標(biāo)是必要目標(biāo)之一。
? ? ?回到《MDS》科學(xué)的方法：明確目的、目標(biāo)；掌握事實(shí)；根據(jù)事實(shí)思考；決定實(shí)施方法；實(shí)施；確認(rèn)。
? ? ?? ? ?在《存量市場(chǎng)現(xiàn)狀分析》基礎(chǔ)上，給大家一個(gè)結(jié)構(gòu)性的“根據(jù)事實(shí)思考”的工具：安索夫矩陣。企業(yè)的成長(zhǎng)來源，安索夫矩陣給出了清晰的路徑。策略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩陣，以產(chǎn)品和市場(chǎng)作為兩大基本面，區(qū)別出四種產(chǎn)品/市場(chǎng)組合和相對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷策略，是應(yīng)用最廣泛的營(yíng)銷分析工具之一。
安索夫矩陣是以2 X 2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長(zhǎng)的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長(zhǎng)性策略來達(dá)成增加收入的目標(biāo)。
一、市場(chǎng)滲透
市場(chǎng)滲透(Market Penetration)——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對(duì)現(xiàn)有的顧客，以其產(chǎn)品市場(chǎng)組合為發(fā)展焦點(diǎn)，力求增大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。采取市場(chǎng)滲透的策略，借由促銷或是提升服務(wù)品質(zhì)等方式來說服消費(fèi)者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說服消費(fèi)者改變使用習(xí)慣、增加購(gòu)買量等。
滲透策略的預(yù)算特點(diǎn)是促銷費(fèi)用的使用和管控，重點(diǎn)是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的促銷習(xí)慣，掌握主動(dòng)?？鐓^(qū)貨物的管理是控制重點(diǎn)，稍有不慎，促銷可能造成渠道、區(qū)域價(jià)格混亂。如果僅僅是增加渠道庫(kù)存，不能影響到顧客最終選擇的話，都會(huì)失去意義。
二、市場(chǎng)開發(fā)
市場(chǎng)開發(fā)(Market Development)——提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場(chǎng)，企業(yè)必須在不同的市場(chǎng)上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會(huì)有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。
國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也可以把“空白區(qū)域”列入市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃，畢竟那里也會(huì)有增加顧客的機(jī)會(huì)。對(duì)于貿(mào)易商而言，空白渠道、未進(jìn)貨的終端也要列入市場(chǎng)開發(fā)。
三、產(chǎn)品延伸
產(chǎn)品延伸(Product Development)——推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來借力使力。通常是以擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費(fèi)者荷包中的占有率。
十年來，我們看到過很經(jīng)典的產(chǎn)品延伸的案例：2010年統(tǒng)一老壇銷售額突破15億元，2012年銷售額突破50億元，其投放的廣告語“有人模仿我的臉，還有人模仿我的面，模仿再像，也不是統(tǒng)一老壇”成為年度流行語，一舉扭轉(zhuǎn)方便面市場(chǎng)紅燒牛肉面一統(tǒng)天下的局面。根據(jù)尼爾森的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2017年上半年，統(tǒng)一老壇酸菜方便面占據(jù)該品類54%以上的份額，牢牢保持著該品類市場(chǎng)的位置。
產(chǎn)品延伸成功率不高，近一兩年白酒行業(yè)向“醬香”延伸就是很危險(xiǎn)的舉動(dòng)。市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品延伸在年度預(yù)算上不宜占過高權(quán)重，要有耐心，培養(yǎng)要有預(yù)算，不能殺雞取卵。筆者個(gè)人習(xí)慣上不會(huì)在這兩個(gè)“新”領(lǐng)域提出不合時(shí)宜的“獲利”預(yù)期。
四、多元化經(jīng)營(yíng)
多元化經(jīng)營(yíng)(Diversification)——提供新產(chǎn)品給新市場(chǎng)，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識(shí)能力可能派不上用場(chǎng)，因此是最冒險(xiǎn)的多角化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等核心知識(shí)上取得某種綜效，否則多元化的失敗機(jī)率很高。
在企業(yè)，事業(yè)部層面筆者不建議在多角化方面投入精力，傾向于長(zhǎng)期主義，做深、做透。
五、核心步驟
產(chǎn)品市場(chǎng)多元化矩陣可以幫助企業(yè)科學(xué)地選擇戰(zhàn)略模式，但在使用該工具的時(shí)候，必須掌握其核心步驟：考慮在現(xiàn)有市場(chǎng)上，現(xiàn)有的產(chǎn)品是否還能得到更多的市場(chǎng)份額(市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略)；考慮是否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)一些新市場(chǎng)(市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略)；考慮是否能為其現(xiàn)有市場(chǎng)發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品(產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略)；考慮是否能夠利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)等方面的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)物資流動(dòng)方向，采用使企業(yè)不斷向縱深發(fā)展的一體化戰(zhàn)略。
企業(yè)在安索夫矩陣的框架下思考在未來的一年該做什么？這一輪想清楚了，開始籌劃“年度預(yù)算”！
