期中:

1.管理者的定義

管理者是協(xié)調(diào)和監(jiān)管其他人的工作，以使組織目標能夠?qū)崿F(xiàn)的人。

2.管理者的分類

基層管理者、中層管理者、高層管理者

3.組織的定義

組織是為了實現(xiàn)某個特定目的而對人員的精心安排。

4.組織的特點

明確的目標、精密的結(jié)構(gòu)、人

5.管理的定義

管理涉及協(xié)調(diào)和監(jiān)管他人的工作活動，從而使他們的工作可以有效率且有成效地完成。

6.效率和成效的定義

效率(正確地做事)指以盡可能少的投入或資源獲得盡可能多的產(chǎn)出。效率與做事的手段有關(guān)。

成效(做正確的事)指做那些可以實現(xiàn)目標的工作活動。成效與結(jié)果或組織目標的實現(xiàn)有關(guān)。

7.管理與效率、成效的關(guān)系

在成功的組織中，通常高效率與高成效相伴。較差的管理(導(dǎo)致慘淡的績效)通常包括低效率和無成效或者低效率但有成效。

8.管理的職能

計劃:管理者設(shè)定目標，確定實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略，并制定方案以整合和協(xié)調(diào)各種活動。

組織:管理者負責安排和設(shè)計員工的工作以實現(xiàn)組織的目標。

領(lǐng)導(dǎo):管理者與別人一起工作，通過人來實現(xiàn)目標。

控制:管理者監(jiān)管、比較和糾正績效的過程。

9.管理角色

人際關(guān)系角色:名義領(lǐng)袖、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)員

信息傳遞角色:發(fā)言人、宣傳人、監(jiān)管人

決策制定角色:企業(yè)家、危機處理者、資源分配者

10.管理的技能

技術(shù)技能:是熟練完成工作任務(wù)所需的特定領(lǐng)域的知識與技術(shù)。

人際關(guān)系技能:指與他人及團隊良好合作的能力

概念技能:是管理者用來對抽象、復(fù)雜的情況進行思考和概念化的能力。

11.管理的普遍性:指各種類型和規(guī)模的組織、任何組織層級、任何組織工作領(lǐng)域、任何地方的組織都需要管理。

12.管理理論方法的發(fā)展

13.亞當·斯密出版了《國富論》，他認為組織和社會可以從勞動分工(或工作專門化)中獲得經(jīng)濟優(yōu)勢即將工作分解為細小和重復(fù)性的任務(wù)。

14.一般管理理論的發(fā)展(背景、代表人物、主要觀點、貢獻、不足)

代表人物:法約爾

主要觀點內(nèi)容:

五大管理職能和十四項管理原則

法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能

法約爾認為十四項管理原則是：

1．勞動分工；2．權(quán)力與責任；3．紀律4．統(tǒng)一指揮；5．統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；6．個人利益服從整體利益；7．人員的報酬；8．集中；9．等級制度；10．秩序；11．公平；12．人員的穩(wěn)定；13．首創(chuàng)精神；14．人員的團結(jié)。

背景:

貢獻:繼泰羅的科學(xué)管理之后，一般管理理論被譽為管理史上的第二座豐碑。他被西方管理界公認為是第一個提出全面管理理論的人，譽為“管理過程理論之父”。

不足:他所提出來的一般管理理論在概念的界定上，還欠缺清晰性；對管理活動的組成要素的概括上，只提出了五大管理職能，以偏概全，缺乏系統(tǒng)性；在管理規(guī)律的揭示上，只是把過去管理經(jīng)驗粗疏的歸納為十四條原則，其中有很多條是闡述有效管理組織的層次和結(jié)構(gòu)的，但沒有上升為組織理論，致使對管理問題的論述缺乏抽象性和概括性，有的地方甚至還存在著矛盾性。

15.霍桑實驗結(jié)論:①人是社會人②提高工作效率的關(guān)鍵是提高工人的士氣和積極性③企業(yè)有非正式組織

霍桑效應(yīng):①人在實驗中的表現(xiàn)與平時不一樣②官職越大，工人越敬畏

霍桑實驗對管理史為何如此重要？

答：在開發(fā)組織行為領(lǐng)域方面，最重要的貢獻來自霍桑研究。⑴研究人員得出結(jié)論，社會規(guī)范或者小組的標準是對個人工作行為的更關(guān)鍵的決定因素。⑵梅奧得出結(jié)論，行為和情緒是密切相關(guān)的，小組對于個人的行為有重要的影響，小組的標準是由單個工人的產(chǎn)出確定的，金錢在決定小組的產(chǎn)出標準上比起小組的情緒和工作保障是相對次要的因素，這一結(jié)論導(dǎo)致了在組織的功能方面以及組織如何達到目標方面對人的行為因素的新的強調(diào)，對群體規(guī)范和行為提出了新見解。補充：對霍桑研究的評價：從歷史的觀點來看，研究是否具有學(xué)術(shù)上的可靠性或者它的結(jié)論是否是可驗證的，是不那么重要的。重要的是它強化了對組織中的人的行為的興趣。

16.組織行為學(xué)方法的早期倡導(dǎo)者

17.全面質(zhì)量管理:是一種致力于持續(xù)改進并回應(yīng)顧客要求和期望的管理理念。

18.權(quán)變方法(情境方法:認為組織是不同的，面對不同的情況，需要采用不同的管理方法。

19.解釋為何學(xué)習管理史如此重要。

20.你可以描述出早期管理行為的哪些證據(jù)？

答：早期的管理實踐有哪些證據(jù)：埃及的金字塔、中國的長城、公元15世紀的意大利的威尼斯城的兵工廠等等。

28.決策:

有限理性(描述管理者決策過程更實際的理論):指管理者理性地做出決策，但受到他們處理信息能力的限制。

承諾升級:指盡管有證據(jù)表明以前的決策是錯誤的，但對該決策的承諾增強了。

直覺決策:是基于經(jīng)驗、感受和積累的判斷力作出決策。

29.決策類型

一、結(jié)構(gòu)化問題和程序化決策

結(jié)構(gòu)化問題:指一些直接的、常見的、很容易識別、相關(guān)信息能很容易地確定并且完善的問題。

程序化決策:即可以通過某種例行方法來作出的重復(fù)性決策。

? ? (三種)? 程序:是管理者應(yīng)對結(jié)構(gòu)化問題的一系列連續(xù)步驟。

? ? ? ? ? ? 規(guī)則:是告訴管理者能做什么和不能做什么的明確聲明。

? ? ? ? ? ? 政策:即決策的指南。

二、非結(jié)構(gòu)化問題和非程序化決策

非結(jié)構(gòu)化問題:即新的、不常見的、信息模糊或不完整的問題。

非程序化決策:是獨特的、非重復(fù)的、涉及量身定制的解決方案。

30.決策條件

確定性:每個備選方案都是已知的，管理者可以做出正確的決策。

風險:決策者能夠估計特定結(jié)果的概率。

不確定性:對結(jié)果不確定，甚至不能做出合理的概率估計。

31.外部環(huán)境

32.企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境有哪些？

33.社會義務(wù):指當企業(yè)為了履行特定的經(jīng)濟和法律責任而從事的社會活動。(這個概念反映社會責任的古典觀點即管理的唯一社會責任是利潤最大化，倡導(dǎo)者:米爾頓·弗里德曼)

? 社會響應(yīng):指企業(yè)為滿足普遍的社會需要而從事社會活動。

? 社會責任:指企業(yè)超越法律和經(jīng)濟義務(wù)去做正確的事情，以對社會有利的方式實施行動的意圖。(社會響應(yīng)與和責任反映了社會經(jīng)濟學(xué)觀點，即管理者的社會責任超越了盈利，還包括保護和改善社會福利。)

34.社會義務(wù)、響應(yīng)和責任之間的關(guān)系

35.決定道德與不道德行為的因素

①道德發(fā)展階段 ②個人特點 ③結(jié)構(gòu)變量 ④組織文化 ⑤道德問題嚴重性

36.計劃的定義

計劃指設(shè)定目標，確定實現(xiàn)這些目標的戰(zhàn)略，并且制定方案和協(xié)調(diào)各種活動。

37.什么是戰(zhàn)略管理？

戰(zhàn)略管理是管理者為制定本組織的戰(zhàn)略而作的工作。

戰(zhàn)略是關(guān)于組織將如何經(jīng)營、如何在競爭中獲得成功以及如何吸引和滿足顧客以實現(xiàn)組織目標的各種方案。

商業(yè)模式即公司如何賺錢的邏輯。(它聚焦于兩件事情:⑴顧客是否認為公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)有價值；⑵公司是否可以從中獲利。)

38.為什么戰(zhàn)略管理如此重要？

39.戰(zhàn)略管理過程

步驟一:確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略 步驟二:進行外部分析

步驟三:進行內(nèi)部分析? ? ? ? ? ? ? ? ? 步驟四:制定戰(zhàn)略

步驟五:實施戰(zhàn)略? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 步驟六:評估結(jié)果

40.波士頓矩陣是由波士頓咨詢集團開發(fā)的首先被廣泛應(yīng)用的業(yè)務(wù)組合矩陣。

41.競爭戰(zhàn)略是決定組織如何在每種業(yè)務(wù)上展開競爭的戰(zhàn)略。

42.戰(zhàn)略管理

邁克爾·波特重要觀點之一解釋了管理者應(yīng)如何創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢。

五力模型:

43.當前環(huán)境下的重要組織戰(zhàn)略

①電子商務(wù)戰(zhàn)略 ②客戶服務(wù)戰(zhàn)略 ③創(chuàng)新戰(zhàn)略

44.什么是溝通？

人際溝通(兩人及以上之間的溝通)

組織溝通(組織中的各種溝通模式、網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng))

45.人際溝通的方式有哪些？

46.正式溝通與非正式溝通

正式溝通:指在規(guī)定的指揮鏈或組織安排內(nèi)發(fā)生的溝通。

非正式溝通:是不受限于組織層級結(jié)構(gòu)的組織溝通。

47.組織溝通網(wǎng)絡(luò)三種常用模式

48.三種需求理論

①成就需求 ②權(quán)利需求 ③歸屬需求

期末:

第七章 管理變革和創(chuàng)新

1.什么是組織變革？

組織變革是指任何有關(guān)人員、結(jié)構(gòu)和技術(shù)的變更。

實施變革通常需要一個變革推動者來充當催化劑的角色，并引導(dǎo)變革過程。

2.組織變革的類型

結(jié)構(gòu)變革包括結(jié)構(gòu)變量和結(jié)構(gòu)設(shè)計上的任何改變。

技術(shù)變革包括新的設(shè)備、工具或者運作模式的引進，自動化，以及計算機化。

人員變革包括態(tài)度、期望、認知和行為的改變。

注：組織發(fā)展是用來描述那些聚焦于組織的成員及工作中人際關(guān)系的性質(zhì)和質(zhì)量的變革方式。

第十章 基本的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

㈠設(shè)計組織結(jié)構(gòu)

①組織是指安排和設(shè)計員工的工作以實現(xiàn)組織的目標。

②組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)正式的工作安排。

③組織設(shè)計是創(chuàng)造或改變組織結(jié)構(gòu)的過程。組織設(shè)計是一個涉及六項關(guān)鍵因素的決策過程包括：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)和分權(quán)、正規(guī)化。

⑴工作專門化：指把工作活動分為各項單獨的工作任務(wù)。今天的大多數(shù)管理者都將工作專門化看作一項重要的組織機制而不是一種大幅提高生產(chǎn)率的方法。

⑵部門化：指將工作崗位組合到一起的方式。

五種主要的部門化類型：

①職能部門化——根據(jù)職能組合工作崗位

②產(chǎn)品部門化——根據(jù)產(chǎn)品線組合工作崗位

③地區(qū)部門化——根據(jù)地區(qū)組合工作崗位

④流程部門化——根據(jù)產(chǎn)品或客戶的流動組合工作崗位

⑤顧客部門化——根據(jù)特定的、獨特的顧客組合工作崗位

部門化的一些流行趨勢如下：

1.越來越多的組織采用了顧客部門化，因為這種方式能幫助組織更好地監(jiān)控和回應(yīng)顧客需求的變化。

2.除了傳統(tǒng)的部門安排之外，跨職能團隊的應(yīng)用也越來越普遍（跨職能團隊是指來自不同職能領(lǐng)域的個體所組成的工作團隊）

⑶指揮鏈：是從組織的最高層延伸到最低層，用以界定匯報工作渠道的職權(quán)鏈。

1.職權(quán)：某個管理職位本身所具有的發(fā)布命令和讓命令得到執(zhí)行的權(quán)利。

一些早期管理學(xué)者認為職權(quán)與一個人在組織中所處的位置有關(guān)，而與管理者本身的個性特質(zhì)無關(guān)。但切斯特·巴納德提出權(quán)威接受論的觀點，認為職權(quán)的來源是下屬是否接受的意愿。他還主張，只有在下列這些條件得到滿足的情況下，下級才會接受命令。

①他們理解該命令；

②他們認為該命令與組織目的相一致；

③該命令與他們的個人信念并不矛盾；

④他們有能力按照該命令完成任務(wù)。

2.職權(quán)的兩種形式

直線職權(quán)：向管理者授予直接指揮下屬工作的職權(quán)

幕僚（參謀）職權(quán)：向擁有直線職權(quán)的管理者提供支持、幫助和建議的職權(quán)，并從總體上減少他們一部分信息和情報負擔。

3.職責：員工履行管理者指派的任務(wù)的義務(wù)或期望。

4.統(tǒng)一指揮原則（法約爾14條管理原則之一）：一個人只向一位管理者匯報。

⑷管理跨度：管理者能夠有效率且有成效地管理的員工數(shù)量。

確定合適的管理跨度受到受到許多權(quán)變因素的影響：包括員工任務(wù)的相似性和復(fù)雜性、下屬之間的工作地點的實際距離、應(yīng)用標準化流程的程度、組織信息系統(tǒng)的先進程度、組織文化的強度，以及管理者偏好的管理風格。

近幾年的趨勢是朝擴大管理跨度的方向發(fā)展。

⑸集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)：是決策集中在組織高層的程度。

分權(quán)：是低層組織成員提供輸入或作出實際決策的程度。

員工授權(quán)：即給予員工更多的決策權(quán)。

如果高層管理者在制定關(guān)鍵決策時幾乎不考慮底下層級的意見，則組織更集權(quán)化；低層組織成員可以提供輸入或作出的實際決策程度越高，該組織就越分權(quán)。

為了使組織變得更加靈活，以更好地應(yīng)對環(huán)境變化，目前的趨勢是決策制定的分權(quán)化。

⑹正規(guī)化：指組織中各項工作的標準化程度以及員工行為受規(guī)則和程序指導(dǎo)的程度。

1.在高度正規(guī)化的組織中，員工幾乎沒有什么自主權(quán)，一致化和統(tǒng)一化的程度非常高。高度正規(guī)化的組織擁有清晰明確的組織描述、大量的組織規(guī)章制度以及涵蓋各項工作流程的明確程序。

2.在正規(guī)化程度較低的組織中，員工在如何開展自己的工作上擁有更多的自主權(quán)。

3.正規(guī)化不僅會催生結(jié)構(gòu)化程度相對較低的工作行為，而且會抑制員工思考其他備選方案的積極性。

4.不同的組織，甚至是一個組織內(nèi)的不同部門，其正規(guī)化程度可能有非常大的差別。

㈡兩種組織設(shè)計模式：機械式結(jié)構(gòu)和有機式結(jié)構(gòu)

機械式（科層）組織：是一種僵化和嚴密控制的組織設(shè)計。這種設(shè)計的主要特征有：高度的專門化、嚴格的部門化、清晰的指揮鏈、較窄的管理跨度、較高程度的正規(guī)化、集權(quán)化。

有機式組織：是一種具有高度適應(yīng)性的組織設(shè)計，其松散和靈活的程度等同于機械式組織僵硬和穩(wěn)定的程度。這種設(shè)計的主要特征包括：跨職能團隊、跨層級團隊、信息的自由流動㈡較寬的管理跨度、分權(quán)化、正規(guī)化程度較低。哪種設(shè)計更好取決于權(quán)變因素。

㈢影響組織結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素

如何確定合適的組織結(jié)構(gòu)取決于四種權(quán)變因素：

⑴戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)

組織戰(zhàn)略是影響組織設(shè)計的一個權(quán)變變量。

①錢德勒得出結(jié)論：公司戰(zhàn)略的變化會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化以支持該戰(zhàn)略。

②研究表明，某些結(jié)構(gòu)設(shè)計最適合某些特定的組織戰(zhàn)略。

⒈創(chuàng)新需要有機式組織所具備的靈活性以及自由的信息流動。

⒉成本最小化則需要機械式組織所具備的高效性、穩(wěn)定性和嚴格控制。

⑵規(guī)模與結(jié)構(gòu)

相當多的證據(jù)表明，一個組織的規(guī)模會影響它的結(jié)構(gòu)。雖然規(guī)模與結(jié)構(gòu)之間并不存在線性關(guān)系，但大型組織通常擁有更高程度的專門化、部門化、集權(quán)化和更多的規(guī)章制度。

⑶技術(shù)與結(jié)構(gòu)

每一個組織都在使用某種形式的技術(shù)將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出。

伍德沃德對結(jié)構(gòu)與技術(shù)的關(guān)系的研究表明，組織會調(diào)整其結(jié)構(gòu)以適應(yīng)采用的技術(shù)。她以復(fù)雜程度和高級程度為標準，劃分了三種技術(shù)類型：

①單件生產(chǎn)（單件或小批量的生產(chǎn)）

②批量生產(chǎn)（大量的生產(chǎn)）

③連續(xù)生產(chǎn)（技術(shù)最復(fù)雜、體現(xiàn)了連續(xù)的流程制造的生產(chǎn)方式）

⑷環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)

管理者可以通過調(diào)整結(jié)構(gòu)來降低環(huán)境不確定性對組織的影響。環(huán)境不確定性的程度越高，組織越是需要具備靈活性和快速反應(yīng)的能力。

㈣傳統(tǒng)組織設(shè)計

1.簡單結(jié)構(gòu)：一種部門化程度低、管理跨度大、權(quán)力主要集中于某一人、正規(guī)化程度極低的組織設(shè)計。

優(yōu)勢：快速、靈活、責任清晰明確、維護成本低

劣勢：只有在小型組織中才能發(fā)揮最大作用；依賴某個人是有風險的。

2.職能結(jié)構(gòu)：把從事相似或相關(guān)職業(yè)的專業(yè)人員組合在一起的組織設(shè)計。

3.事業(yè)部結(jié)構(gòu)：一種由相對獨立的事業(yè)部或業(yè)務(wù)單元組成的組織結(jié)構(gòu)。

第十一章 適應(yīng)性組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

1.當代的組織設(shè)計

①團隊結(jié)構(gòu)：是由工作小組或工作團隊構(gòu)成并完成工作任務(wù)的一種組織結(jié)構(gòu)。

優(yōu)勢：員工參與和員工授權(quán)的程度更高；各個職能領(lǐng)域之間的障礙更少。

劣勢：缺乏清晰的指揮鏈；工作團隊的績效壓力較大。

②矩陣－項目結(jié)構(gòu)

矩陣結(jié)構(gòu)是把來自不同職能領(lǐng)域的專業(yè)人員分派去從事各種工作項目，并且在項目完成后返回各自部門的一種組織結(jié)構(gòu)。

項目結(jié)構(gòu)是員工持續(xù)地為各個項目工作的一種組織結(jié)構(gòu)。隨著一個項目的完成，員工轉(zhuǎn)移到下一個項目。

優(yōu)勢：該設(shè)計具有的流動性和靈活性有助于快速應(yīng)對環(huán)境變化；決策制定更加快速。

劣勢：為各個項目指派合適人員存在復(fù)雜性；工作任務(wù)和員工性格之間存在沖突。

③無邊界組織：不被各種預(yù)先設(shè)定的橫向、縱向或外部邊界所定義或限制的一種組織結(jié)構(gòu)，包括虛擬組織和網(wǎng)絡(luò)組織。

虛擬組織：指由少量的核心全職員工和因工作項目需要被臨時雇用的外部專業(yè)人員構(gòu)成的組織。

網(wǎng)絡(luò)組織：指利用內(nèi)部員工從事某些工作活動并且利用外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)提供其他必需的產(chǎn)品部件或工作流程的組織。

優(yōu)勢：擁有高度靈活性和快速響應(yīng)能力；能夠有效利用在任何地方挖掘到的人才。

劣勢：缺乏控制；溝通比較困難。

④學(xué)習型組織：指培養(yǎng)出持續(xù)學(xué)習、適應(yīng)和改變能力的組織。

優(yōu)勢：實現(xiàn)整個組織范圍內(nèi)的知識共享；擁有競爭優(yōu)勢的持續(xù)來源。

劣勢：由于擔憂失去權(quán)勢，有些員工不愿意共享知識；大量有經(jīng)驗的員工即將面臨退休。

2.外部協(xié)作－開放式創(chuàng)新

開放式創(chuàng)新，即把研究工作向組織之外的其他人員和組織開放以獲取各種新的創(chuàng)意，并且允許創(chuàng)新無障礙地朝其他方向轉(zhuǎn)移。

優(yōu)點：給予顧客想要的——一種發(fā)言權(quán)；有助于組織對復(fù)雜問題提出應(yīng)對措施；培育組織內(nèi)部關(guān)系與外部關(guān)系；將重點放回市場；提供一種解決成本上漲和產(chǎn)品開發(fā)不確定性的方式。

缺點：對該過程的管理提出了更高的要求；需要得到廣泛的支持；面臨文化方面的挑戰(zhàn)；對組織靈活性提出了更高要求；在如何控制和分享知識方面需要進行重大改革。

3.如何管理靈活就業(yè)的員工隊伍？

靈活就業(yè)員工：指臨時工、自由職業(yè)者或合同工，其工作崗位取決于雇主對其服務(wù)的需要。

相關(guān)的組織事項包括：確定哪些員工確實符合獨立合同工的資格；

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 設(shè)定靈活就業(yè)員工的招聘、篩選和安排的流程；

? ? ? ? ? ? ? 擁有一套妥善為靈活就業(yè)員工設(shè)定目標、進度和期限并考核工作績效的方法

第十二章 人力資源管理

⒈人力資源管理過程的重要性

①人力資源管理是競爭優(yōu)勢的一個重要來源。

②人力資源管理是組織戰(zhàn)略的重要組成部分。

③人們發(fā)現(xiàn)，組織對待員工的方式會對組織績效造成顯著的影響。

⒉人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是管理者用來保證正確數(shù)量、類型的合格人員在正確時間處于正確位置的一個過程。包含兩個步驟：①評估當前的人力資源：②滿足未來的人力資源需求

注：工作分析：定義工作及從事該工作所需行為的評估。

工作說明書（職位說明書）：描述工作內(nèi)容、工作環(huán)境和工作條件的書面聲明。

工作規(guī)范：描述任職者成功開展某項工作所必須擁有的最低任職資格。

⒊招聘和解聘

招聘：如果存在職位空缺，那么管理者應(yīng)該利用工作分析收集來的信息來指導(dǎo)員工的招聘，即發(fā)現(xiàn)、識別和吸引合格的求職者。

解聘：如果人力資源規(guī)劃表明存在員工過剩，管理者可能會采用解聘，即減少組織的員工數(shù)量。

4..員工培訓(xùn)類型

5.績效評估方法

6.影響員工薪酬與福利的因素

包括員工工齡和績效、工作類別、行業(yè)類別、工會、勞動密集型還是資本密集型、管理理念、地理位置、公司盈利性以及公司規(guī)模。

基于技能的薪酬是基于員工表現(xiàn)出的工作技能和能力來確定薪酬。

浮動薪酬是根據(jù)個人績效水平?jīng)Q定的個人薪酬。

第十三章 塑造和管理團隊

1.群體發(fā)展階段

形成階段：包含兩個分階段：人們加入該群體以及定義該群體的目標、結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)。

震蕩階段：是一個群體內(nèi)部發(fā)生沖突的階段，這些沖突包括誰將對該群體實施控制，以及該群體需要做什么。

規(guī)范階段：是隨著規(guī)范的確定而形成密切關(guān)系和群體凝聚力的時期。

執(zhí)行階段：是群體成員開始執(zhí)行工作任務(wù)的階段。

解體階段：是群體為解散做好準備，將主要精力投入善后事宜而非從事工作的階段。

2.確定績效和滿意度的主要因素

施加于群體的外部條件、群體成員資源、群體結(jié)構(gòu)、群體程序、群體任務(wù)

⑴外部條件，如資源的可獲得性、組織目標和其他因素等，都會影響工作群體。

⑵群體成員資源（包括知識、能力、技能和個人品質(zhì)特征）影響了群體成員可以做什么以及他們?nèi)绾卧谌后w中發(fā)揮有效作用。

⑶群體結(jié)構(gòu)定義了角色、規(guī)范、從眾、地位系統(tǒng)、群體規(guī)模、群體凝聚力和領(lǐng)導(dǎo)。

①角色：是人們期望在社會單元中占據(jù)某個特定位置的個體所表現(xiàn)出的行為模式。

群體角色總體上包括想方設(shè)法是工作得以完成，以及使群體成員感到開心。

②規(guī)范：所有群體都有規(guī)范，即該群體的成員共同接受和認可的標準或期望。

群體規(guī)范對個人績效有顯著的影響，也決定了如工作產(chǎn)出水平、缺勤率、準時性等。

③從眾：從眾壓力對個人的判斷和態(tài)度也產(chǎn)生了重大影響。在極端情況下，群體思維也是一個大問題。

④地位系統(tǒng)：地位系統(tǒng)是行為結(jié)果產(chǎn)生的一種重要激勵，尤其是當個體認為自己應(yīng)該具有的地位以及其他人認為他所處的地位之間存在差距時。

⑤群體規(guī)模：群體在什么規(guī)模下最有效率且有成效取決于群體要完成什么任務(wù)。

⑥群體凝聚力：即成員被該群體吸引及共享群體目標的程度。它與該群體的生產(chǎn)率息息相關(guān)。

注：相關(guān)定義? 地位：指群體內(nèi)的威望等級、位置或職銜。

? ? ? ? ? ? ? 社會惰化：指個體在群體中工作不如單獨工作時努力的傾向。

⑷群體程序：群體決策和沖突管理

群體決策 具備的優(yōu)勢：能夠帶來更全面的信息和知識；可以產(chǎn)生更多多樣化的選擇方案；提高了解決方案的可接受度；提高了決策的合理性。

? ? ? ? 劣勢：比個體決策更耗時；處于主導(dǎo)地位的小部分人極大地影響了決策的最終結(jié)果；群體思維會破壞群體中的批判性思維，并對最終決策的質(zhì)量產(chǎn)生不利影響；任何一位個體成員所承擔的責任是模糊不清的。

群體決策是否有效，取決于評估有效性所采用的標準，還受到群體規(guī)模的影響。

如果準確性、創(chuàng)造性和接受度很重要，那么群體決策可能更加有效。

沖突管理

沖突 被認為是由某種干擾或?qū)α顩r所導(dǎo)致的不協(xié)調(diào)或差異。

關(guān)于沖突，目前有三種觀點：

①傳統(tǒng)沖突觀，認為必須避免發(fā)生沖突，沖突意味著群體內(nèi)出現(xiàn)了問題。

②人際關(guān)系沖突觀，認為沖突是所有群體中的一種自然而然、不可避免的結(jié)果，并且沖突不一定是消極的，相反，它是一股為群體績效作出貢獻的潛在積極力量。

③相互作用沖突觀，認為沖突不僅可以成為群體中的一種積極力量，而且有些沖突對群體有效開展工作是絕對必要的。它認為可以分為兩種沖突：

良性沖突——是建設(shè)性的、支持群體的工作目標和改進其績效的沖突。

惡性沖突——是破壞性的、會妨礙群體實現(xiàn)目標的沖突。

沖突的類型

①任務(wù)沖突：指與工作的內(nèi)容和目標有關(guān)的沖突。

②關(guān)系沖突：指人際關(guān)系的沖突。

③程序沖突：指關(guān)于工作如何完成的沖突。

絕大多數(shù)關(guān)系沖突都是惡性的，低程度的程序沖突以及低度或中等程度的任務(wù)沖突是良性的。

五種沖突管理技巧：規(guī)避、調(diào)解、強制、妥協(xié)及協(xié)作

⑸群體任務(wù)：當工作任務(wù)復(fù)雜程度和相互依存程度更高時，有效的溝通和掌控之內(nèi)的沖突對于群體績效最為重要。

3.工作團隊：是由通過積極協(xié)作、個人責任和集體責任以及彼此互補的技能來努力完成某個特定的共同目標的成員組成的群體。

工作團隊的特征：

共同分擔領(lǐng)導(dǎo)角色；承擔個人責任和團隊責任；由團隊制定具體目標；協(xié)作完成工作；會議具有開放式討論和協(xié)作解決問題的特征；通過評估集體工作來直接衡量績效；工作是由團隊共同決定并完成的；能夠快速組建、部署、重新聚焦、解散。

工作團隊的類型：

①問題解決團隊：由來自同一個部門或職能領(lǐng)域的員工組成，以改進工作實踐或解決具體問題為目的的團隊。

②自我管理型工作團隊：由員工組成的、不包含管理者的一種正式群體，單獨負責一個完整的工作程序或部門。

③跨職能團隊：來自不同職能領(lǐng)域的個體組成的工作團隊。

④虛擬團隊：指利用信息技術(shù)把分散在各地的成員連接起來，以實現(xiàn)某個共同目標的工作團隊。

4..高效的工作團隊具備什么特征？

清晰的目標、相關(guān)的技能、相互的信任、一致的承諾、良好的溝通、談判的能力、合適的領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)部和外部的支持

5.當代團隊管理所面臨的挑戰(zhàn)

主要是關(guān)于管理全球團隊、建設(shè)團隊技能和理解社會網(wǎng)絡(luò)等事項。

第十六章 激勵員工

一，馬斯洛需求層次理論

他提出每個人都有五個層次的需求：

①生理需求（低）：人們對食物、水、住所、性及其他生理方面的需求；

②安全需求（低）：保護自身免受生理和情感傷害的需求；

③社會需求（高）：愛情、歸屬、接納以及友誼方面的需求；

④尊重需求（高）：內(nèi)部尊重因素包括對自尊、自主和成就感的需求，外部尊重因素包括對地位、認可或被關(guān)注的需求；

⑤自我實現(xiàn)需求（高）：推動個人能力極限的，對自我發(fā)展、自我價值實現(xiàn)。和自我理想實現(xiàn)的需求。

二，設(shè)計激勵性工作

工作設(shè)計指將各種工作任務(wù)組合成完整的工作的方法。管理者應(yīng)當對工作進行精心設(shè)計，以充分反映不斷變化的環(huán)境需求、組織的技術(shù)以及員工的技能、能力和偏好等。

三種工作設(shè)計方式：

⑴工作擴大化：最初，克服工作細化的缺陷主要是通過橫向擴大工作范圍，即一份工作所包含的任務(wù)數(shù)量以及這些任務(wù)重復(fù)的頻率。

但僅僅強調(diào)增加工作任務(wù)數(shù)量的工作設(shè)計方案很少能取得成功，不過，知識擴大化活動（擴大工作中使用的知識的范圍）會使得員工提高工作滿意度，改善客服質(zhì)量，以及降低差錯率。

⑵工作豐富化：指通過增加計劃和評估責任使工作縱向擴展。

工作豐富化增加了工作深度。（工作深度指員工對于工作的控制程度）

⑶工作特征模型：是一種用來分析和設(shè)計工作的框架，它確定了五種核心工作維度：

①技能多樣性：指一項工作需要從事多種活動從而使員工能夠利用不同技能和才干的程度；

②任務(wù)完整性：指一項工作需要完成一件完整的、可辨識的工作任務(wù)的程度；

③任務(wù)重要性：指工作對人們生活和工作的實際影響程度；

④工作自主性：指一項工作在安排工作內(nèi)容、確定工作程序方面實際上給員工的自由度、獨立權(quán)和決定權(quán)；

⑤工作反饋：指員工在完成工作任務(wù)的過程中，可以獲得關(guān)于自己工作績效的直接而明確信息的程度。

注：⒈技能多樣性、任務(wù)完整性和任務(wù)重要性組合起來使員工體會到工作的意義；工作自主性會使員工感到對工作結(jié)果負有責任；工作反饋可以使員工更了解自己工作活動的實際果。

? ⒉工作特征模型表明，當員工得知（通過工作反饋了解結(jié)果）自己（通過工作自主性體驗到責任感）很出色地完成了自己所重視的工作任務(wù)（通過技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性體會到工作的意義）時，他們很可能受到激勵。

? ⒊一項工作具備這三個方面的內(nèi)容越多，員工積極性就越高，工作業(yè)績越好，滿意度越高，缺勤率和離職率也可能越低。

三，期望理論

該理論認為，如果個體預(yù)期某種行為會帶來某種特定的結(jié)果，而且該結(jié)果

對自己具有吸引力，那么該個體往往會采取這種行為。

該理論包括三種重要關(guān)系：

①努力－績效關(guān)系（期望）：是個體認為通過一定程度的努力可以達到某種工作績效的概率；

②績效－獎勵關(guān)系（手段）：是個體認為達到一定績效水平有助于獲得期望結(jié)果的程度；

③獎勵的吸引力（效價）：是從工作中可能獲得的結(jié)果或獎勵對個體的重要程度。

期望理論的關(guān)鍵在于要弄清個體的目標以及三種關(guān)系，即努力與績效的關(guān)系，績效與獎勵的關(guān)系，獎勵與目標的關(guān)系。

第十七章 成為有效領(lǐng)導(dǎo)者

1.與領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的八種特質(zhì)

驅(qū)動力；領(lǐng)導(dǎo)欲；誠實與正直；自信；智慧；與工作相關(guān)的知識；外向性；自我內(nèi)疚傾向。

2.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的用處和不足：

作用：

①強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者個人良好的特性與品質(zhì)對領(lǐng)導(dǎo)工作與提高領(lǐng)導(dǎo)效能的重要意義。

②解釋了某些特質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)績效間的關(guān)系，有助于選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。

局限：

①領(lǐng)導(dǎo)與個人特質(zhì)之間的相關(guān)十分微弱，沒有一個特質(zhì)可以確切預(yù)示某人將成為領(lǐng)導(dǎo)。根據(jù)這些性格特征，在實踐上還是難以挑選領(lǐng)導(dǎo)者，甚至還難以區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者。

②提出的領(lǐng)導(dǎo)者個人特質(zhì)范圍很關(guān)，有的多達幾百種，但這些特質(zhì)間相關(guān)不大，有時在語義上有交叉和相互矛盾。

③忽視了領(lǐng)導(dǎo)效能與被領(lǐng)導(dǎo)者及所處情境之間的關(guān)系，孤立研究領(lǐng)導(dǎo)的性格。

3.領(lǐng)導(dǎo)行為理論

注： 相關(guān)定義

⑴獨裁型風格：指規(guī)定具體的工作方法、單方面制定決策、限制員工參與的領(lǐng)導(dǎo)風格。

⑵民主型風格：指讓員工參與決策制定、向員工授權(quán)，并且把反饋作為教導(dǎo)員工的機會的領(lǐng)導(dǎo)風格。

⑶放任性風格：指讓團隊作決策，用任何合適的方法完成任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)風格。

⑷定規(guī)維度：指領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)目標而對自己以及團隊成員的角色進行界定的程度。

⑸關(guān)懷維度：指領(lǐng)導(dǎo)者與團隊成員建立工作關(guān)系并相信和尊重成員想法和感受的程度。

4.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

㈠費德勒權(quán)變模型

該理論認為：有效的團體績效依賴于領(lǐng)導(dǎo)風格與情境中控制力、影響力的合理匹配。

⑴為了測定一個人是任務(wù)導(dǎo)向性還是關(guān)系導(dǎo)向性，費德勒設(shè)計了一份最難共事者問卷。費德勒認為，一個人的基本領(lǐng)導(dǎo)風格可以根據(jù)受訪者的回答來確定。

⑵費德勒還對影響領(lǐng)導(dǎo)風格的三個環(huán)境因素做了歸納，他認為可以通過對這三個因素的分析控制使領(lǐng)導(dǎo)者的行為導(dǎo)向與所處的環(huán)境相適應(yīng)。

三個權(quán)變情境變量：

①領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系：員工對其領(lǐng)導(dǎo)者的信心、信任和尊重程度，用好或差衡量。

②任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)正式化和結(jié)構(gòu)化的程度，用高或低來衡量。

③職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者對某些工作活動的影響力程度，例如雇傭、解聘、懲處、晉升、加薪，用強或弱來衡量。

⑶他將領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境分為八種類型，發(fā)現(xiàn)：任務(wù)導(dǎo)向性的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利和非常不利的情境中有較好的表現(xiàn)；而關(guān)系導(dǎo)向性的領(lǐng)導(dǎo)者在適度有利的情境中表現(xiàn)較好。

⑷他認為個人領(lǐng)導(dǎo)風格是固定不變的，所以僅有兩個途徑可以提升領(lǐng)導(dǎo)效率：一，找到一個能與情境更好地匹配的的新領(lǐng)導(dǎo)者；二，改變情境使之與領(lǐng)導(dǎo)者匹配。

㈡赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論（STL是聚焦于下屬的成熟度的權(quán)變理論，認為領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風格要與下屬的成熟度相適應(yīng)才能實現(xiàn)成功的領(lǐng)導(dǎo)。（成熟度指員工在接受并完成一項具體任務(wù)時所表現(xiàn)出的能力與意愿的程度）。

STL沿用了費德勒所界定的兩個領(lǐng)導(dǎo)維度：任務(wù)和關(guān)系行為。但他們兩個更深入地將其細化為四種特定的領(lǐng)導(dǎo)風格：

①告知型（高任務(wù)水平－低關(guān)系水平）：領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定工作角色，對于不同的任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)告知員工做什么、怎么做和在哪里做。

②推銷型（高-高）：領(lǐng)導(dǎo)者同時表現(xiàn)出指揮性和支持性的行為。

③參與型（低-高）：領(lǐng)導(dǎo)者和下屬共同進行決策制定，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是促進和溝通。

④授權(quán)型（低－低）：領(lǐng)導(dǎo)者很少提供指導(dǎo)和支持。

㈢路徑－目標模型

該理論認為領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是協(xié)助下屬實現(xiàn)他們的目標，并提供所需的指導(dǎo)和支持確保他們的目標與團隊或組織目標相契合。這一理論由羅伯特·豪斯創(chuàng)立，參考了激勵的期望理論中的關(guān)鍵因素。與費德勒的領(lǐng)導(dǎo)者不會改變其行為的觀點相反，豪斯認為領(lǐng)導(dǎo)者是有靈活性的，可以根據(jù)情境呈現(xiàn)任何或者全部的領(lǐng)導(dǎo)風格。

⑴他將領(lǐng)導(dǎo)行為分為四類：

①指揮型領(lǐng)導(dǎo)：讓下屬了解對他們的期望是什么，制定工作日程安排，提出怎樣完成任務(wù)的具體建議。

②支持型領(lǐng)導(dǎo)：表現(xiàn)出對員工需求的關(guān)心，態(tài)度友好。

③參與型領(lǐng)導(dǎo)：咨詢團隊成員，在作決策之前會聽取他們的建議。

④成就型領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標，要求下屬能發(fā)揮他們的最高水平。

⑵他提出了領(lǐng)導(dǎo)行為－績效關(guān)系的兩個情境或權(quán)變的調(diào)節(jié)變量：

一，在下屬可控范圍之外的環(huán)境變量（包括任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)利系統(tǒng)和工作團隊）；

二，下屬的部分個人特質(zhì)變量（包括控制力、經(jīng)驗和理解能力）。

環(huán)境要素決定在確保下屬績效最大化時的領(lǐng)導(dǎo)行為類型；下屬的個人特質(zhì)決定如何理解工作環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)行為。該理論認為，如果領(lǐng)導(dǎo)者的行為與環(huán)境結(jié)構(gòu)提供的資源重合或者與下屬的特質(zhì)不協(xié)調(diào)，就是無效的領(lǐng)導(dǎo)行為。

第十八章 監(jiān)管和控制

1.什么是控制？

控制是監(jiān)控、比較和糾正工作績效的過程

2.控制為什么重要？

①這是可以知道目標是否實現(xiàn)，如果沒有實現(xiàn)，原因何在的唯一方法；

②控制提供了信息和反饋，因此管理者可以更方便地進行員工授權(quán)；

③控制幫助保護一個組織及其資產(chǎn)。

3.描述控制過程的三個步驟

①測量實際績效：測量涉及如何測量實際績效和測量什么。

②比較實際績效和標準：比較涉及查看實際績效與標準（目標）之間的偏差。超出可接受范圍的偏差需要注意。

③采取管理行動：包括什么都不做、糾正實際績效（包括直接糾正行動和徹底糾正行動）或修改標準（可以通過提升或降低標準來對標準進行修改）

4.測量組織績效的工具

①前饋/同期/反饋控制；②財務(wù)控制；③信息控制；④平衡積分卡；⑤標桿管理

㈠前饋/同期/反饋控制

前饋控制發(fā)生在工作活動之前；同期控制（比如直接監(jiān)督、走動式管理）發(fā)生在工作活動正在進行的時候；反饋控制發(fā)生在工作活動之后。

㈡財務(wù)控制：管理者可以運用的財務(wù)控制包括比率分析（流動性比率、杠桿率、活動性比率和利潤率）和預(yù)算分析。

㈢信息控制：管理者可以運用的一項信息控制是管理信息系統(tǒng)，定期為管理者提供所需信息。包括數(shù)據(jù)加密、系統(tǒng)防火墻、數(shù)據(jù)備份等其他綜合性的安全控制也能保護組織的信息。

㈣平衡計分卡：從四個不同領(lǐng)域（財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及人員/創(chuàng)新/成長型資產(chǎn)）而不僅僅是從財務(wù)視角提供了評估組織績效的方法。

㈤標桿管理：指從競爭對手或其他組織中尋找讓其獲得卓越績效的最佳實踐。（標桿，即用來測量和比較的卓越標準）。