100.我們在公司的部門被優(yōu)化了，到底是因為什么？
損益表，簡單來說，就是：收入 - 成本 = 利潤。
在一個公司里，對成本承擔責任的部門，叫“成本中心”，比如人力資源部、財務部、行政部等。在一個公司里，對成本和收入同時承擔責任的部門，叫“利潤中心”，比如汽車公司里會有跑車事業(yè)部、SUV事業(yè)部、家庭轎車事業(yè)部。每個利潤中心，都有自己獨立的損益表。
大部分員工，甚至是大部分經(jīng)理，是沒有成本意識的，更沒有利潤意識。比如你問他，你1萬元的稅前工資，到手7000多塊，但是你知道公司付出了多少錢嗎？他多半是沒有概念的。很多員工興奮地跑去找CEO，說自己有個特別好的創(chuàng)意。CEO聽完后問，這東西怎么獲得收入、利潤？他可能從來沒想過。作為一個員工，或者經(jīng)理，這樣也許沒問題。但是作為一個總監(jiān)，或者CEO，這是絕對不行的。
案例一：
清晰知道收入來源
1937年，麥當勞兄弟制作了一份簡單的損益表。表上顯示，在麥當勞銷售的25樣產(chǎn)品中，漢堡包帶來的收入達到了80%。因為清晰知道收入來源，麥當勞兄弟決定，砍掉了16樣產(chǎn)品，降低運營成本，同時把漢堡包由30美分，降價到15美分。因此，麥當勞獲得了更大的市場份額。
案例二：
透徹理解成本結(jié)構(gòu)
你說，可我是開發(fā)總監(jiān)，是成本中心，不負責收入怎么辦呢？那你至少要建立成本意識。比如，你要知道，公司對員工的支出，和他的稅后收入之間的關(guān)系。員工稅前收入1萬元，公司正常交稅交金，那么支出大概1.4萬左右。
那辦公室租金呢？你的部門所占用的那部分辦公室的租金、水電費、維修費，你算過嗎？成為總監(jiān)后，為了培養(yǎng)自己的成本意識，你可以試著去找行政部、財務部算算一年的辦公費，然后平攤在自己員工上。比如辦公費占員工支出的40%。那就意味著你一個1萬元工資的員工，你的總支出，就是1.4萬+4000元，總共1.8萬。
那么，行政部、財務部、法務部、人力資源部，以及管理人員（其中包括你自己），他們的成本呢？他們并不直接創(chuàng)造價值或者傳遞價值，這些都是內(nèi)部的有價資源，你使用了他們的服務，就該付費。所以，再用他們的所有成本，除以你所有創(chuàng)造價值、傳遞價值的員工總數(shù)，也許得出每個人分擔的成本是3000元。那么，你的每個員工的成本，就從1.8萬，變成了2.1萬。
所以，你現(xiàn)在明白，員工拿到手7000元的時候，公司其實付出了2.1萬。三倍。你有多少員工？50個？那就意味著，你部門每月的成本是100萬。也就是說，總監(jiān)大人，你帶著你的團隊，每月創(chuàng)造的價值比100萬多，公司才有留著你的理由。否則，一定干掉。這就是為什么很多利潤中心負責人說，每天一睜眼，就欠了幾十萬。
案例三：
對每個部門，每個員工來說，要把公司老板視為你的投資人。都應該算一筆賬:資本方為你投入了多少，你為他產(chǎn)出了多少？如果投資人沒有得到合理的回報，或低于他的預期，你就會變成他眼中的低效投資過不良資產(chǎn)，結(jié)果不言而喻。
案例四：
劉老師好！聽這篇音頻的時候，我正在健身房跳繩，兩個月以來體重減了10公斤，周圍的同事都非常羨慕并詢問減肥的訣竅。 劉老師的觀點告訴我們總監(jiān)和總經(jīng)理的思考角度，最近我更多的是從個人的角度思考: 我這個崗位有必要存在么？我這個員工有必要存在么？ 幾年前，遇到一個資深老員工，和他討論工資高低的問題，當時他問了我一個問題：如果你做一個公司的老板，給你現(xiàn)在的崗位會發(fā)多少工資？因為員工最了解每天的工作量和價值，如果你自己當老板都不會給更多的工資，甚至只有當前的幾分之一，那就很值得思考。這個偏差的原因在哪里？ 伴隨著智能時代的到來，專家們預測目前一半的崗位會消失。這也是越來越多的公司在強調(diào): 高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有饑餓感。 考慮到人類壽命的延長，我希望自己能夠?qū)@個世界多做些貢獻，在未來的世界中仍然能找到自己的位置，這也是我堅持健身的內(nèi)在原因。每天早上起來看到第一縷陽光，除了感謝上天，就要問自己， 1/我的責任和目標是什么？ 2/我有什么資源？我的價值是什么？ 3/如何搭建橋梁取得共識和雙/多贏？ 一些雜想、零星的記錄，期待和大家共同進步。
案例五：
公司進貨80元東西，賣100元，毛利是20元。站在員工角度，簡單的計算是，如過每月你創(chuàng)造的毛利，不到你稅后工資的3倍以上，公司基本就是虧的。比如7000元稅后工資，你必須創(chuàng)造2.1萬毛利。按毛利率20%計算，也就是10萬的收入。
案例六：
很多人想進銀行，國企，事業(yè)單位，就是因為它們過去不考核創(chuàng)利，是本著少干活、多拿錢的心態(tài)，削尖腦袋拖關(guān)系擠進去的。本質(zhì)上，就是去占便宜的。一旦改為“創(chuàng)利考核”，就沒有便宜可占了。
101.把復雜的事情，簡單化到底有什么意義和價值？
案例一：
流程精簡，剃節(jié)點。
某日本化妝品公司收到客戶的抱怨，說買來的肥皂盒里面，居然有空的。于是為了預防生產(chǎn)線上再次發(fā)生這樣的事情，工程師想盡辦法發(fā)明了一臺X光監(jiān)視器，去透視每一臺出貨的肥皂盒。
同樣的問題也發(fā)生在另一家小公司，他們的解決方法是買一臺強力工業(yè)用電扇去吹每個肥皂盒，被吹走的便是沒放肥皂的空盒。
這也許只是一個故事，但這個故事非常準確地說明了“奧卡姆剃刀定律” 那種對待流程，“如無必要，勿增實體”的信仰。
案例二：
我們常常說“組織扁平化”，但是我們必須理解，組織扁平化，是手段，不是目的。目的是什么呢？目的，是減少信息傳遞的損耗。個人，是用自己大腦“指揮”自己雙手，信息傳遞是沒有損耗的；管理，是用自己大腦“影響”別人大腦，再用別人大腦“指揮”別人雙手。這個“影響”，在每次信息傳遞中，都有非常大的損耗。所以，組織越復雜，信息傳遞次數(shù)越多，組織能力幾乎必然越差。
上世紀80年代，杰克·韋爾奇接手GE時，發(fā)現(xiàn)整間公司機構(gòu)臃腫、等級森嚴，這就導致組織遲鈍、官僚。于是，他把原本8層的管理精簡下來，把工資層級從29個級別調(diào)整到5個級別。這種“扁平化”加速了信息傳遞，對治療“大公司病”有很好的效果。
案例三：
剃刀定律在我個人身上的一點應用: ①每天寫12個番茄鐘的代碼。 ②每天平均跑步6公里。 ③每日睡前10-15分鐘冥想。 ④每日感恩日記。 道德經(jīng)里有一句話叫“少則得，多則惑。”座右銘之一，與剃刀原理無二。
案例四：
你有沒有聽說過神一樣的“高考工廠”——河北衡水中學？（每年有100多人被清華北大錄?。?。衡中的一些嚴苛制度，據(jù)說可以用奧卡姆剃刀原理來解釋。例如： 1）我們都承認一個實體：自習紀律必須嚴格，否則會影響別人。但是總會有人找五花八門的理由或借口，“挑戰(zhàn)”這個實體。諸如肚子疼憋不住啦，口渴想要喝水啦，要出去問問題找老師啦……甚至有的人哭著鬧著也要。衡中是怎么規(guī)定的？上自習不許去廁所，沒有任何借口，沒有例外！如果有人違反，無論什么理由，有沒有請假，一律扣分！學?？鄯?，班主任受懲罰，所以學生一般不敢。 2）我們都承認一個實體——嚴格的紀律是成績的保障。學生違紀，即使你是年級第一，也一樣處分。那些要網(wǎng)開一面，考慮他是年級第一，可能會影響成績之類的言論都是阻礙這個實體的一般性言論，都要毫不猶豫地“剃掉”！ 3）還有一種我們從小就聽慣了的言論：考試之前要放松。干嘛要放松？平時考試放松了么？模擬考前放松了么？你平常都在做題干嘛高考前要放松？平?？荚嚽澳愦蚵犢e館房間么？平常考前拍畢業(yè)照么？平?？记霸绮驮黾訝I養(yǎng)了么？那為什么高考前要分心去想別的事？那為什么高考前要分心去突然改變自己的生活和飲食習慣？……很多現(xiàn)象，都可以用奧卡姆剃刀定律解釋，不是嗎？
案例五：
我的理解：“從長遠打算，兼職不如專業(yè)”的科學解讀，說得很好。如果不是快餓死了，下班時間兼職打一份工，會損傷你正常時間賺更多錢的能力。
案例六：
奧卡姆剃刀原理的英文原話是Entities should not be multiplied unnecessarily. 因為復雜使人容易迷失，簡化才容易對事務真正掌握。在解決問題過程中，措施本事又會帶來新的問題，新實體就會不斷出現(xiàn)。加上外界的機會和誘惑，不知不覺人就容易失去“初心”了。所以克制，克制，再克制！
102.如何用一個人的夢想點燃一群人的夢想？（合理的去給員工畫餅?。?/h1>案例一：
“如果你想造一條船，不要急著找人來收集物料，不要給他們分配任務和工作，而是教曉他們渴望浩瀚無際的大海……”《小王子》（安東尼.圣艾修伯里） 我想，這句話融合了愿景、使命和價值觀。
案例二：
我是教師，我的愿景：成為同學們衷心佩服的人，在同學們的尊重和愛中渡過這幾年的時光。 把愿景翻譯成具體指標：1 、課堂上：把控同學們的心流。讓同學們感覺一堂課很就快過去了，完全不累，頭腦輕松甚至有些興奮。具體做法：①講授新知識時從身邊事情談起，或者同學們特別關(guān)心的，或者提出一個反常而有趣又有深度的視角，激發(fā)興趣，由此“侵入”同學們心流之中。②邏輯推理簡樸嚴密，推出課堂核心考點。順理成章，容易復盤。③典型例題示范講解，清晰透徹，讓同學們感覺自己又“頓悟”了，理解的更深刻了，自己又“成長”了，自信自己真的掌握到位了。④拋出習題，制造競爭，課堂氣氛緊張肅靜。頻繁宣布最快做題進度，增加競爭氣氛；做對者表揚，大部分人都表揚一遍。⑤敗者不失自信，再想比試；勝者沾沾自喜，還想再來。至此，課堂時間到，課堂結(jié)束。求之不得，胃口更盛。⑥至此，松弛結(jié)合的一堂課結(jié)束，教師講課條理清晰，通俗易懂，透徹深刻。同學們頭腦清醒，面對作業(yè)條分縷析，很快完成。2、課后：較少與同學們“鬧在一起”，但在每個同學很需要關(guān)心的時候送一份可心的禮物，或一場可心的談心，成為“在一起時候不多但默默關(guān)心我”的人，而且這個人“有些智慧”。
案例三：
我發(fā)現(xiàn)成功的創(chuàng)業(yè)公司都有非常好的企業(yè)愿景，比如最近火熱的摩拜和ofo，都是為了解決短途旅行的問題，通過與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的結(jié)合，提供自行車領域的出行解決方案。還有羅胖的邏輯思維，愿景也是做最好的知識服務商。 作為創(chuàng)業(yè)公司，在事業(yè)初始階段，特別需要一個正面積極的愿景來激勵創(chuàng)業(yè)者本人和追隨的員工，結(jié)合前面學習的課程，我想這就是所謂的意義感的重要性。
案例四：
聽公司領導說過，公司的本質(zhì)就是盈利。之前就隱隱感覺哪里不對，現(xiàn)在終于清楚了，是我們公司根本就沒有愿景，一心只想盈利，員工很難有激情，而且一但公司有了點錢，很容易迷失。其實公司的本質(zhì)應該是為客戶創(chuàng)造價值，而盈利只是結(jié)果。 其實有了愿景，使命就會自然而然的形成，為了實現(xiàn)理想，肯定要有與之相匹配的行為，再通過積極的價值觀為選擇提供依據(jù)，這樣的團體或個人，才更具有競爭力，更容易實現(xiàn)自我的價值。
德魯克說，企業(yè)的本質(zhì)，是創(chuàng)造客戶。
案例五：
7年前，剛參加工作的第1個老板，非常非常擅長描繪愿景（所謂“畫餅”）。 那時候是團隊有100多人，人均收入只有1000元左右，但每個人都拿出吃奶勁兒加班加點去趕工，抱怨也沒那么多，而且老板比員工還拼。 后來又遇到了一個老板，他說自己最大的問題就是不擅長描繪愿景，也經(jīng)常會說員工工資這么高，但卻沒有那么拼，而且老板自己一點都不拼。 結(jié)合今天老師講的愿景和價值觀，再反過頭來看兩者最大的區(qū)別是：我第1個老板真的是自己內(nèi)心有愿景，并且在付諸行動去努力實現(xiàn)它。 價值觀這個東西真的很神奇，所謂價值觀就是，一個人心甘情愿去做怎樣的選擇：進或退，取或舍，勤或懶、詩和遠方或者眼前的茍且……
案例六：
像是在港口待發(fā)去探索未知世界的大船，愿景就是向人們描述未知世界的一副畫面，給人以憧憬。使命就是告訴通行的人，我們身上肩負著為他人探索未知世界的任務。價值觀，直接決定了招募人員的標準，同舟共濟的人方可上船。
103.如何保持收益在多個維度的平衡？（如何看待企業(yè)家的運氣？）
案例一：
很多成功案例背后的主導人在回顧時多半會說，運氣好。以前以為是勝利者的謙虛，漸漸才能領會，做戰(zhàn)略決策每一步，每一個選擇，每一個取舍，牽絆掣肘的種種，沒有標準答案。兵行險招，事后回頭看，唯有運氣二字能概括。
案例二：
京東自成立以來，長時間處于虧損狀態(tài)，劉強東會投注重金建立自己的物流，這不光要投入巨大的財力和人力，甚至可能錯過電商的黃金時期，短期利益還是長期利益，你會怎么做？ 順豐前期為了鋪開業(yè)務，在南方地區(qū)吸納了大量的加盟商，一時地盤業(yè)務極速擴大。可是同時帶來的是各自為戰(zhàn)，體驗變差，管理混亂。為此，王衛(wèi)下鐵令取消所有加盟商，要不被收編，要不就別玩。據(jù)說那個時候王衛(wèi)出門都要帶四五個保鏢。現(xiàn)在順豐上市了，回頭看那段歷史，王衛(wèi)也驚呼好險。 馬云可以說客戶第一，員工第二，股東第三。你也也這么說，并且這么做了，股東們估計先把你給開了。 每個CEO都是孤獨的舞者，就如潤總所說，和旁邊喧囂的看客相比，下的根本不是一盤棋。 時勢造英雄，《基業(yè)長青》里面的企業(yè)有一半都不在了，面對不斷革新的技術(shù)，風起云涌的政治局勢。我們能做的，就是選擇當下最滿意的選擇。因為企業(yè)和人一樣，是不會永存的。馬云的目標是把阿里巴巴做到一百零三歲，你的企業(yè)呢？
案例三：
從員工到經(jīng)理是如何管理員工，從經(jīng)理到總監(jiān)是如何管理部門，從總監(jiān)到CEO是如何管理公司。都是管理，但要求的管理和藝術(shù)水平是層層遞進的，需要統(tǒng)籌、博弈、平衡的能力也越強。這就像是登山，越往上走，你看到的風景越美，同時山路越來越狹窄崎嶇，你需要更加的謹慎和更強的體能來保證。用上帝之眼看世界，你會笑而不語。
