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上一篇文章，我們介紹了管理者如何辨別沖突和進(jìn)行沖突管理。這一篇文章，我們繼續(xù)向大家介紹一個(gè)管理者必備的技能。

在介紹這個(gè)技能之前，我想和大家分享一個(gè)研究。這個(gè)研究是來自Google公司。經(jīng)過近20年的發(fā)展，Google今天已成為全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)科技公司。在Google的發(fā)展歷程中，關(guān)于管理的思考和探討一直沒有停息過。

在Google成立后幾年，Google內(nèi)部對于自身發(fā)展的認(rèn)知，認(rèn)為作為一個(gè)工程師文化的公司，管理和經(jīng)理人的價(jià)值在公司是有限的或者是負(fù)面的，所以他們提出了manager doesn't matter(管理不重要)的觀點(diǎn)。

但是經(jīng)過幾年的發(fā)展，Google的創(chuàng)始人及其核心團(tuán)隊(duì)對這個(gè)觀點(diǎn)產(chǎn)生了質(zhì)疑：到底管理有沒有效果，是否產(chǎn)生價(jià)值。

作為一家以數(shù)據(jù)說話的互聯(lián)網(wǎng)公司，他們沒有馬上下結(jié)論，在Google內(nèi)容他們發(fā)起了一項(xiàng)名為Google Oxgy(谷歌氧氣) 的項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)旨在研究到底管理者是否在公司扮演重要的角色，以及優(yōu)秀管理的行為到底是怎樣的。

這場研究，耗時(shí)三年，對超過5000名管理者的行為和團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行了深入的跟蹤和分析。這個(gè)研究最后的結(jié)果是?manager does matter(管理非常重要)。

Google的創(chuàng)始人及其核心團(tuán)隊(duì)還找出了那些表現(xiàn)優(yōu)異的管理者身上的十個(gè)重要行為，其中排列第一的行為是coach，又叫指導(dǎo)或教練。

好的管理者會以coach的方式來管理指導(dǎo)員工，帶領(lǐng)員工和團(tuán)隊(duì)成長。那如何成為一名用輔導(dǎo)方式管理員工的管理者呢?這樣的管理者應(yīng)該掌握哪些要領(lǐng)和技能呢?

作為coach最重要的一項(xiàng)技能之一，就是我們今天這節(jié)課要介紹的，叫做1對1的溝通。管理者和員工的1對1溝通是管理過程中一項(xiàng)很重要的環(huán)節(jié)。但在我觀察的眾多企業(yè)管理者中，這方面的行為極其缺乏。導(dǎo)致這個(gè)現(xiàn)象的原因是：

1、領(lǐng)導(dǎo)很少和員工做正式的1對1溝通，這可能是領(lǐng)導(dǎo)并不認(rèn)為需要做1對1 溝通。

很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為管理就是指揮和命令，很少能平等與團(tuán)隊(duì)成員坐下來溝通。他們從心態(tài)上缺乏給予員工1對1溝通的意愿。

2、有些管理者知道需要和員工做1對1溝通，但是溝通的方式方法有問題，溝通并沒有達(dá)到預(yù)期效果。

許多溝通都變成了單方面的服從和命令，沒有達(dá)到預(yù)期的效果。而我們希望通過1對1的溝通可以更多挖掘員工對于目前工作的思考，找到解決辦法，同時(shí)清楚可以獲取哪些職場，明確對于工作的責(zé)任感的過程。

今天我們就教大家如何正確地做一場1對1溝通。在1對1溝通的方式中，有一個(gè)可供參考的模型，叫做GROW，這是指導(dǎo)管理者完成一個(gè)有效溝通的方法。Grow分別代表四個(gè)英文單詞：

G(Goal Setting) 代表目標(biāo)，是指在溝通的一開始，管理者要通過一系列啟發(fā)式的問題幫助被輔導(dǎo)者找到自己真正期望的目標(biāo)。在這個(gè)階段管理者會詢問，諸如：你想要達(dá)成什么目標(biāo)，你想什么時(shí)候達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，你怎么衡量這個(gè)目標(biāo)?

R(Reality Check)是現(xiàn)狀，管理者要幫助成員搞清楚目前的現(xiàn)狀，客觀事實(shí)是什么，尋找事情的動因。這個(gè)階段要問的問題是，現(xiàn)在情況怎么樣，到目前為止你是怎么處理的，是什么讓你裹足不前。

O(Options)和員工一起探尋更多解決問題的方案選擇，從而找到最佳的解決方案。這個(gè)階段管理可以詢問，要解決這個(gè)問題，你有哪些方法?想象一下，如果你更有資源的話，你會嘗試做什么?

W(Will )，有意愿，選擇方向，制定行動計(jì)劃。這時(shí)候問的問題是，你選擇哪個(gè)方法，你何時(shí)將開始這個(gè)行動?？紤]一下怎么做，你的方法是什么，你希望怎么做。

1對于1溝通的很重要原則是，這個(gè)過程管理者的行為是詢問，而不是告知;是傾聽，而不是講述;是賦能，而不是指揮。通過這個(gè)過程來提升員工對于工作的認(rèn)知，增強(qiáng)員工的責(zé)任感。

為了讓大家更容易理解，給大家舉一個(gè)例子，如我擔(dān)任顧問的一家公司銷售部門需要招一個(gè)大客戶經(jīng)理，人力資源總監(jiān)分配任務(wù)，后過了幾周還沒有人選，而且招聘經(jīng)理也表達(dá)有難處。人力資源總監(jiān)就和招聘經(jīng)理展開了如下對話：

Goal，目標(biāo)確定：

1、我們的目標(biāo)是在最短的時(shí)間內(nèi)找到一個(gè)大客戶經(jīng)理，對嗎?

2、你預(yù)期我們什么時(shí)間可以完成目標(biāo)人選的篩選，什么時(shí)候可以到崗?

Reality 現(xiàn)狀分析：

1、目前這個(gè)過程有哪些障礙和問題?

2、我們現(xiàn)在有多少招聘渠道，簡歷獲取情況怎么樣?

3、如果遇到合適人選，有競爭公司搶的話，我們有什么樣的優(yōu)勢?

Option 方案選擇：

1、我們可以做些什么去消除這些障礙?

2、我們?nèi)绾胃玫乩梦覀儸F(xiàn)有的資源?

3、我們還有哪些渠道和方法可以使用?

Will 方案，出路：

1、你打算怎么做?何時(shí)是最好的時(shí)機(jī)?

2、可以尋求哪些人的幫助?

3、你何時(shí)需要支持，以及如何獲得支持?

通過這樣的方式，明確了工作的目標(biāo)和現(xiàn)狀，而且作為員工也清楚可以尋求什么樣的幫助，并且通過開放式的問題自己思考可能解決問題的方案，最終形成很強(qiáng)的執(zhí)行的意愿。這就是通過Grow的模型達(dá)成的有效的1對1的溝通。

綜上，這篇文章我們給大家介紹了優(yōu)秀管理者的一個(gè)重要的行為特征，就是做好coach (教練)。同時(shí)，介紹了教練的一個(gè)重要技能就是運(yùn)用GROW模型對員工做1對1溝通。希望你可以在平時(shí)的管理過程中，開始嘗試正式的1對1溝通，相信對于你的員工和團(tuán)隊(duì)都一定有所幫助。

文章內(nèi)容來自倪云華的團(tuán)隊(duì)管理課。