新能源汽車廠商酣戰(zhàn)不已時(shí)，理想汽車全面啟動(dòng)飛書的OKR，推行管理變革。這種從上至下、從下至上拉齊的目標(biāo)管理，驅(qū)動(dòng)組織集中優(yōu)勢(shì)兵力，對(duì)目標(biāo)逐個(gè)擊破。團(tuán)隊(duì)也在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)時(shí)，個(gè)人也能取得周期性上臺(tái)階的質(zhì)變成長(zhǎng)。

OKR

《OKR工作法》這本書，介紹了什么是OKR、為什么需要OKR、如何設(shè)定一個(gè)好的OKR、如何運(yùn)行OKR。

1、什么是OKR

OKR是戰(zhàn)略目標(biāo)拆解及跟進(jìn)完成的工具。
Object：一個(gè)需要極致聚焦的明確目標(biāo)，需要能鼓舞人心。
Key results：量化該目標(biāo)的多個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。

OKR

2、為什么需要OKR

2.1 關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)

樊登讀書會(huì)在創(chuàng)業(yè)初期，面臨APP設(shè)計(jì)丑陋與卡頓、是否建立微信服務(wù)號(hào)等一大堆問題，但樊登本人對(duì)團(tuán)隊(duì)反復(fù)只追問一件事：轉(zhuǎn)介紹什么時(shí)候上線？這個(gè)背后思想，與OKR一脈相承：在一大堆問題中，我們能否抓住關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)？

2.2 相對(duì)KPI

與利益掛鉤的KPI會(huì)形成上下級(jí)的“博弈”（如何恰當(dāng)好處地完成KPI而保留一部分潛力)、跨部門的“那不是我的KPI”。相對(duì)KPI帶來的被動(dòng)與壓力，OKR則是：我承諾我付出，我與各個(gè)團(tuán)隊(duì)在并肩下一盤大棋。

3、如何設(shè)定一個(gè)好的OKR

3.1 從上而下與從下而上

OKR一定是從公司層面發(fā)起，逐級(jí)拆解到各部門小組，乃至每一個(gè)人。

但并非老板定下來就行，而是都參與討論，形成每個(gè)人自己的挑戰(zhàn)，組織上則達(dá)到上下同欲。

3.2 目標(biāo)足夠鼓舞人心

目標(biāo)足夠具體、冗長(zhǎng)，已經(jīng)缺失了基本功能：無法鼓舞人心。

需要的是簡(jiǎn)短有力、令人難忘，比如：進(jìn)入新能源汽車賽道第一梯隊(duì)

上下同欲

3.3 有挑戰(zhàn)的關(guān)鍵結(jié)果

量化的KR，看起來比較擔(dān)心，那才是對(duì)的。比如初始信心指數(shù)可以定為50%。

其實(shí)像谷歌、領(lǐng)英在剛開始使用OKR時(shí)，也遇到一開始覺得KR 50%能達(dá)到，干著干著就變成30%、20%，越來越差。無須氣餒。

4、如何運(yùn)行OKR

4.1 有效公示

比如好未來將OKR放在知音樓個(gè)人主頁，目的都是公之于眾，讓大家知道重心在哪。

4.2 定期溝通

團(tuán)隊(duì)內(nèi)部每周一開OKR的任務(wù)計(jì)劃會(huì)議，每周五開“啤酒派對(duì)”。大家盡可能深化對(duì)OKR的認(rèn)識(shí)、談及自己的進(jìn)步，形成不斷進(jìn)取的氛圍。

溝通會(huì)議

對(duì)于我們個(gè)人而言，也可以去推進(jìn)OKR，無論是對(duì)個(gè)人管理、團(tuán)隊(duì)管理，還是運(yùn)用到企業(yè)管理變革中去。閱讀《OKR工作法》，再結(jié)合字節(jié)跳動(dòng)、理想汽車、好未來等企業(yè)推行的具體實(shí)踐，特別使用人力資源SaaS比如飛書等工具，落地起來也會(huì)輕松許多。

清晰的目標(biāo)，是成功的前提；篤實(shí)的執(zhí)行，是搞定的保障。定目標(biāo)、盯過程，從而拿結(jié)果，這就是OKR工作法的價(jià)值。