目標(biāo)公司——伊利股份

2月2日的作業(yè)是選出一家目標(biāo)公司，并對這家公司做行業(yè)背景分析。

其實(shí)，第一個(gè)作業(yè)是最大的難題，我前期有過一些粗淺的研究，因此，選定伊利股份為自己的目標(biāo)公司，整個(gè)思考路徑如下：

巴菲特選股思路有三點(diǎn)：選擇市值被低估的公司、選擇熟悉而簡單的公司、選擇收益穩(wěn)定的公司。他的操作思路也很簡單，買入一公司的股票，長期持有，不理會股市的漲跌、不擔(dān)心經(jīng)濟(jì)形勢的變化、不相信任何預(yù)測、不接受任何內(nèi)幕消息。

大家都知道，巴菲特只投資食品、日常消費(fèi)品、交通運(yùn)輸以及銀行保險(xiǎn)業(yè)的公司，而且投資的企業(yè)相對集中，對于他不熟悉的高科技企業(yè)，他從不染指。

我的理解是，巴菲特選中公司所在行業(yè)與經(jīng)濟(jì)形勢幾乎無關(guān)，經(jīng)濟(jì)形勢好，大家要吃飯、看電視、坐車做飛機(jī)、存銀行、買保險(xiǎn)，經(jīng)濟(jì)形勢不好，大家仍然要購買這些產(chǎn)品，因此這些行業(yè)既熟悉，又簡單，收益也比較穩(wěn)定，可以讓股東放心持有，不用擔(dān)心哪天這個(gè)行業(yè)就消失了。這也符合巴菲特語錄：如果你沒有持有一只股票十年的準(zhǔn)備，那么你連十分鐘都不要持有。

高科技企業(yè)雖然漲幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這些傳統(tǒng)企業(yè)，比如微軟、谷歌、facebook、騰訊、阿里巴巴，但是，沒有一個(gè)高科技是人類真正離不開的，這些高科技企業(yè)雖然可能在一定時(shí)間內(nèi)大放異彩，但是始終不具有食品交通等行業(yè)對人類的不可替代性。

按照這個(gè)思路，我選擇了食品飲料行業(yè)，并在其中篩選了相對價(jià)格較低的乳業(yè)行業(yè)，確定伊利股份為我的目標(biāo)公司，有個(gè)缺點(diǎn)是現(xiàn)在的股價(jià)較高，沒有達(dá)到巴菲特說的被低估，下面講解伊利股份的行業(yè)背景優(yōu)勢。

伊利股份的前身是呼和浩特市回民奶食品總廠，1993年改制為內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)，也就是現(xiàn)在的伊利，成立之初伊利主要經(jīng)營冷飲和奶粉。1999年成立液態(tài)奶事業(yè)部，也就是我們經(jīng)常喝的伊利純牛奶一類。經(jīng)過20年的發(fā)展，液態(tài)奶已經(jīng)成為伊利的第一大事業(yè)部，2016年?duì)I收495億元，占公司總營收的82%。

到2016年伊利的銷售額已經(jīng)在國內(nèi)乳制品行業(yè)中排名第一。根據(jù)荷蘭合作銀行2016發(fā)布的報(bào)告，伊利已經(jīng)成為全球第八，亞洲第一的乳制品企業(yè)。

相比同行業(yè)的競爭對手，伊利股份有幾個(gè)明顯的優(yōu)勢：

首先是擁有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。投公司，其實(shí)是投人，優(yōu)秀的管理者才能創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)，而潘剛恰恰就是這樣的人。2005年潘剛臨危受命成為伊利掌舵人，帶領(lǐng)伊利從業(yè)內(nèi)首破100億到目前首破600億，10年間實(shí)現(xiàn)了6倍的增長。而凈利潤更從2.9億到增長到目前的46.54億，增長高達(dá)16倍。無論從總量上還是增速上，都遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平，潘剛主要有以下三點(diǎn)令人稱道之處：

創(chuàng)新發(fā)展思維：潘剛是第一個(gè)在業(yè)內(nèi)提出“以創(chuàng)新為驅(qū)動”的人，伊利率先通過運(yùn)用大數(shù)據(jù)，深度洞察和分析消費(fèi)者需求；集聚整合了全球頂尖高校和科研院所，成功將市場需求與科研成果相結(jié)合；建成中國首個(gè)母乳研究數(shù)據(jù)庫，并率先發(fā)布中國首個(gè)“母嬰生態(tài)圈”戰(zhàn)略，用互聯(lián)網(wǎng)思維拉近與消費(fèi)者的連接……一系列在發(fā)展模式上的創(chuàng)新，使得伊利的創(chuàng)新能力在全球?qū)崿F(xiàn)領(lǐng)先，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更持續(xù)得以升級，目前，伊利“高科技、高附加值”產(chǎn)品占比高達(dá)40%，位居行業(yè)第一。

全球戰(zhàn)略眼光：潘剛基于對全球乳業(yè)競爭格局的充分了解，選擇了一條完全不同的國際化路線——即優(yōu)先整合全球最頂尖的創(chuàng)新資源，讓全球乳業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)頂尖的高校、科研院所和機(jī)構(gòu)為中國企業(yè)所用，服務(wù)中國企業(yè)提升自身核心競爭力，成就拳頭產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)真正意義上與國際乳業(yè)巨頭的對等競爭。從主導(dǎo)實(shí)施中美食品智慧谷，到建立歐洲研發(fā)中心，再到完成新西蘭、意大利生產(chǎn)加工基地建設(shè)，伊利的指向莫不如是。

行業(yè)大格局觀：面對乳業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條長、市場變化快、管理難度大等特點(diǎn)，潘剛清楚的意識到，沒有產(chǎn)業(yè)鏈上下游的協(xié)同發(fā)展，企業(yè)自身的發(fā)展很難有更長久的突破。因此，潘剛一方面在全國政協(xié)會議上提案發(fā)展乳業(yè)普惠金融，以切實(shí)解決產(chǎn)業(yè)鏈上下游中小微企業(yè)和奶農(nóng)的融資困境。一方面帶領(lǐng)伊利進(jìn)行實(shí)踐，探索了一種產(chǎn)業(yè)鏈金融新模式。一年多來，伊利給上下游1500多家中小微企業(yè)和農(nóng)戶，提供了高達(dá)25億的貸款，資金使用成本平均比市場低40%，有效降低了中小微企業(yè)、農(nóng)戶的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，解決了他們的融資困局，帶動整個(gè)產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展。

其次是具有品牌優(yōu)勢。2008年之前，因?yàn)槊膳Ｙ澲蠹t大紫的超級女聲，蒙牛牛奶一度統(tǒng)領(lǐng)乳業(yè)市場，可是到了2008年，由于“三聚氰胺”事件，導(dǎo)致中國乳制品市場一蹶不振，蒙牛的增速也被伊利趕超，之后差距越拉越大。

之所以會出現(xiàn)這些情況，主要原因是蒙牛前幾年的高速發(fā)展，僅用8年時(shí)間就超越伊利十幾年的成績，這也導(dǎo)致奶源、生產(chǎn)、管理發(fā)展滯后，最終使食品安全事件集體爆發(fā)。

而伊利一直穩(wěn)扎穩(wěn)打，投入大量資金用于建設(shè)自有牧場，升級生產(chǎn)系統(tǒng)，保證了產(chǎn)品的品質(zhì)，在關(guān)鍵時(shí)刻樹立了良好的品牌形象。伊利董事長潘剛也反復(fù)提到一個(gè)理念：伊利即品質(zhì)。

以品質(zhì)為基礎(chǔ)，經(jīng)過常年積累，打造了國內(nèi)第一的乳制品品牌，這是伊利最大的競爭優(yōu)勢之一。

最后是具有渠道優(yōu)勢。在食品飲料行業(yè)，傳統(tǒng)銷售渠道分兩種：大經(jīng)銷商制和深度分銷制。

大經(jīng)銷商制，顧名思義就是指在一個(gè)地區(qū)或省份與一些實(shí)力較強(qiáng)的大經(jīng)銷商合作，由大經(jīng)銷商全權(quán)負(fù)責(zé)該地區(qū)的營銷和銷售。這帶來的好處就是能夠迅速借助大經(jīng)銷商優(yōu)勢占領(lǐng)市場，且不需要付出多少營銷費(fèi)用。但缺點(diǎn)是產(chǎn)品需要讓利給大經(jīng)銷商，導(dǎo)致毛利較低，而且當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，大經(jīng)銷商會變成企業(yè)的阻礙，阻礙企業(yè)深耕渠道，與企業(yè)討價(jià)還價(jià)。

深度分銷制，是指在與更多的小經(jīng)銷商合作，控制單一經(jīng)銷商體量。企業(yè)承擔(dān)更多的區(qū)域營銷工作以及渠道管理工作，這使得企業(yè)營銷管理費(fèi)用較高，但是與小經(jīng)銷商有較大的議價(jià)空間，所以毛利率較高。在企業(yè)發(fā)展的過程中不會形成障礙，企業(yè)對渠道擁有較強(qiáng)的掌控力，可使渠道下沉。缺點(diǎn)是需要長時(shí)間的耕耘渠道，前期成本較高。

伊利與蒙牛就分別采用這兩種不同的渠道策略，伊利采用深度分銷制，蒙牛采用大經(jīng)銷商制。初期蒙牛嘗到了大經(jīng)銷商制的甜頭，產(chǎn)品被迅速鋪開，銷售量高速增長，但是當(dāng)經(jīng)銷商過于強(qiáng)大，就與廠家議價(jià)，阻礙了蒙牛進(jìn)一步拓展市場。而伊利卻能輕松的做到渠道下沉，據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示伊利市場滲透率77%，直控村級網(wǎng)點(diǎn)34萬家，這都是蒙牛所不能企及的。

本文僅是本人的自我分析，不作為投資建議和參考。