上一篇，我們聊了邏輯思維能力的重要性。今天，我們來聊一下線性思維的問題。

想想我們?nèi)粘９ぷ髦杏袥]有碰到以下類似的情況。

在制度設(shè)計中，為了讓技術(shù)同學(xué)能有更多的產(chǎn)出，做更多的工作。我們強(qiáng)制規(guī)定了大家的上下班時間。

結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)本來大家2個小時能做完的事情，卻拖到了一天去做，因?yàn)樽鐾暌矝]法回家。本來是想提升大家產(chǎn)出的制度，結(jié)果卻導(dǎo)致了效率的低下。

在項目管理中，為了加快項目的完成，我們?nèi)藶橹付松暇€的時間，期望壓一下大家的工期，加快速度。結(jié)果，最終項目雖然上線了，但是問題頻發(fā)，還需要多次迭代改進(jìn)，得不償失。

在產(chǎn)品設(shè)計中，我們想追求產(chǎn)品的極致體驗(yàn)，每個細(xì)節(jié)都精益求精，也不管這個細(xì)節(jié)有多少用戶會用到。結(jié)果，勞民傷財，太多的時間花在了細(xì)節(jié)上，主要的功能反而沒有時間去做。

在團(tuán)隊管理中，我們覺得只要有好的文化就能讓大家積極的工作。我們?yōu)閱T工設(shè)計了一系列的福利制度，我們對待員工不批評只鼓勵，我們期待激發(fā)員工的善意，而不是用考核的方式。

結(jié)果是，不是每個員工都為了公司的使命而工作，不是每個員工都是精英，劣幣驅(qū)逐良幣。最終，大家都是你好我也好，沒人為公司業(yè)績負(fù)責(zé)。

在看待員工的過程中，我們覺得自己的經(jīng)驗(yàn)是豐富的，期望員工少走一些彎路。如果員工提出了跟我們不一樣的意見，如果他沒有按我們說的去做，我們是不是就認(rèn)為他的能力或價值觀有問題。結(jié)果，我們得到了“唯命是從”的員工，卻再沒有人為我們發(fā)現(xiàn)組織的潛在風(fēng)險，也再沒有人愿意去創(chuàng)新。

我們可以看到，在這些情況中，我們的出發(fā)點(diǎn)都是好的，為什么最終會事與愿違呢？這其實(shí)就是今天想說的線性思維的問題。

什么是線性思維？就是我們的思考方式習(xí)慣認(rèn)為事物都是直線的、均勻的、不變的、單一的、單個緯度的。只要揪住一個原因就能把事情做好。但是，實(shí)際工作和生活中碰到的問題，往往是復(fù)雜的、動態(tài)的、多變的。這種認(rèn)識和實(shí)際的錯配導(dǎo)致了一些列的問題。

我們往往習(xí)慣通過過去的經(jīng)驗(yàn)來推斷未來。比如，諾基亞認(rèn)為手機(jī)就是用來打電話的，我們做的手機(jī)要足夠耐用，足夠結(jié)實(shí)就好了。iphone橫空出世后，一切都變了。

很多年前，我們覺得國營企業(yè)、事業(yè)單位是鐵飯碗，這才是好工作。但是，改革開放的今天，各行各業(yè)其實(shí)才有巨大的機(jī)會。

我們往往習(xí)慣凡事都有唯一一個原因。你業(yè)績不好，就是因?yàn)槟悴慌?，你努力了業(yè)績一定就好。但其實(shí)努力只是你成功的一個因素，不是充分條件。

我們認(rèn)為投資股票就要價值投資，但是，價值投資確實(shí)有效，但那是在長期的時間緯度來看。然而，我們99.9%的人等不到這個長期。

我們往往習(xí)慣將局部的或者暫時的結(jié)論直接用于整體。飛機(jī)出了事故，大家就都不去坐飛機(jī)了。但你從大的數(shù)據(jù)統(tǒng)計概率上看，飛機(jī)卻是所有交通工具中最安全的。

真實(shí)世界的問題是什么樣的？是復(fù)雜的、多因素的、變化的、大尺度的、博弈的。那我們應(yīng)該如何來做呢？

第一，我們要從整體的系統(tǒng)角度去思考。簡單說就是思考要全面，就是要考察更長時間的數(shù)據(jù)，更多因素的影響，更多方面的視角。

多問自己一些問題，回到我們最終要解決的問題本身。他到底是什么？有哪些因素可能會影響到？動用邏輯思維的能力，去拆解他，系統(tǒng)的思考。

第二，我們要有博弈的動態(tài)思維。事物都是不斷變化的。我們設(shè)置一個制度，就是做了一些因素的改變，他就會導(dǎo)致整個系統(tǒng)的變化。如何來變化，就是博弈的過程，就是再次回到平衡的過程。

我們解決問題的時候，不光要通過系統(tǒng)思考，找到關(guān)鍵因素。還要考慮到，改變這些因素，系統(tǒng)變化的方向是否是我們期望的，最終再次平衡的狀態(tài)是否是我們想要的。

總結(jié)一下，我們在工作和生活中要打破線性思維的慣性，系統(tǒng)化的思考，博弈的去觀察，最終才能找到最佳的解決方案。