一個發(fā)現(xiàn)：大約80%甚至90%以上的戰(zhàn)略研討會，最終都以失敗告終，對企業(yè)沒有實質(zhì)性的幫助。
那些討論過程極其熱烈，但最終失敗的戰(zhàn)略研討會，都是因為：大家并沒有在同一個頻道上討論戰(zhàn)略。
- 有人可能站在未來10到20年的視角來定義現(xiàn)在，討論企業(yè)今天應(yīng)該做什么；
- 有人還在討論明天應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)，拿下哪些大客戶；
- 有人可能站在市場拓展的角度，考慮怎么最大限度地激勵員工，沖破公司內(nèi)部限制，以實現(xiàn)市場效果的最大化；
- 有人可能站在財務(wù)、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理的視角，考慮如何避免公司那些超出常規(guī)的不恰當(dāng)行為。
所以當(dāng)每個人都站在不同的視角去探討戰(zhàn)略，最終的結(jié)果只能是所有意見的集合，而這樣的一份戰(zhàn)略報告，又怎么能為企業(yè)帶來實質(zhì)性幫助呢？
1、戰(zhàn)略誤區(qū)
1.1 戰(zhàn)略迷失
請在腦海中用一句話表達(dá)一下你的公司戰(zhàn)略。
我和團(tuán)隊在做戰(zhàn)略研究后，形成了一個習(xí)慣，每當(dāng)我們進(jìn)入一個新企業(yè)就會問，你們現(xiàn)在正在執(zhí)行的戰(zhàn)略是什么？
我們從中總結(jié)了十大戰(zhàn)略闡述，希望各位把剛才表達(dá)出來的戰(zhàn)略思路，跟這十個戰(zhàn)略做一下比較，看看里面有沒有你思考過的。
第一類戰(zhàn)略是低成本或差異化。
我有一種感受，“低成本差異化”這六個字，幾乎概括了中國30%以上企業(yè)的戰(zhàn)略。如果我們只討論中國的制造企業(yè)和外貿(mào)企業(yè)，這六個字可能涵蓋了近60%的企業(yè)戰(zhàn)略。
第二類戰(zhàn)略是區(qū)域/全國/全球戰(zhàn)略。
這是市場拓展型的戰(zhàn)略，在中國的企業(yè)戰(zhàn)略中也占了相當(dāng)大比例。
第三類戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)整合/職能整合/地區(qū)整合。
大家經(jīng)常會聽到一些類似的詞匯，例如“一體兩翼”“三駕馬車”“鐵三角”，其實這種表述背后，就是想把幾個分散的業(yè)務(wù)做相關(guān)整合。
第四類戰(zhàn)略是采用某個新技術(shù)，比如今年特別流行的戰(zhàn)略就是數(shù)據(jù)化戰(zhàn)略。
第五類戰(zhàn)略是為客戶提供最好的服務(wù)，這也很常見。
第六類戰(zhàn)略是打造一個平臺或者商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。
從大約2014年開始，伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的興起，很多企業(yè)夢想著打造一個平臺，打造一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。
第七類戰(zhàn)略是把職能中的某部分抽取出來，作為整體戰(zhàn)略。
比如戰(zhàn)略是向客戶直銷，或者是人才戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略等。雖然我相信這樣的戰(zhàn)略可能對公司的某個階段極其重要，但我們還是不能把戰(zhàn)略的一部分抽出來代替整體戰(zhàn)略。
第八類、第九類、第十類戰(zhàn)略存在共同點(diǎn)：都是目標(biāo)型的戰(zhàn)略。
第八類戰(zhàn)略是要防止什么，第九類戰(zhàn)略是想成為什么，第十類戰(zhàn)略是營收、銷售保持在什么水平。
了解了這十類戰(zhàn)略之后，接下來我們判斷一下，這十大類戰(zhàn)略中到底哪些是戰(zhàn)略，哪些不是戰(zhàn)略。
要判斷一個表述是不是戰(zhàn)略，有一個重要的依據(jù)：這個戰(zhàn)略表述能否指導(dǎo)企業(yè)方方面面的戰(zhàn)略決策？
我們舉幾個例子來分析一下。
出現(xiàn)次數(shù)最高的叫低成本戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略什么時候能發(fā)揮最大作用？就是當(dāng)我們面臨多個競爭對手時，如果我們能以比競爭對手更低的成本結(jié)構(gòu)去服務(wù)對價格敏感的客戶，就能獲得更多客戶，從而在競爭中獲勝。所以低成本戰(zhàn)略的重要價值在于，它能幫助我們在競爭中取得一席之地。
如果企業(yè)開始考慮多元化布局，或是考慮找到下一個業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，這時低成本戰(zhàn)略顯然不能幫到我們。所以低成本戰(zhàn)略有明顯的適用范圍，只有在競爭過程中才能發(fā)揮最大價值。
差異化戰(zhàn)略同樣如此，那低成本和差異化這兩大戰(zhàn)略，緣何會成為中國很多企業(yè)戰(zhàn)略的代名詞呢？
著名的管理學(xué)大師邁克爾·波特在其經(jīng)典著作中提出了三種通用競爭戰(zhàn)略，低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。
低成本和差異化戰(zhàn)略屬于整體戰(zhàn)略中競爭部分的戰(zhàn)略，在競爭領(lǐng)域發(fā)揮了重大作用，但永遠(yuǎn)也代替不了一個整體性戰(zhàn)略在公司中所能發(fā)揮的重大作用。
所以一旦我們以部分的競爭戰(zhàn)略代替了整體戰(zhàn)略，就會給公司決策帶來局限性。
再舉一個例子，大家經(jīng)常聽到：打造平臺和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。平臺和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)更像是一個愿景性的目標(biāo)，就像阿里的愿景是打造未來的商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。所以這種戰(zhàn)略雖然表達(dá)了戰(zhàn)略意圖和長遠(yuǎn)目標(biāo)，但到底要以一種什么樣的戰(zhàn)略邏輯才能實現(xiàn)目標(biāo)，才是這個戰(zhàn)略本身最重要的意義所在。
所以，如果我們把剛才的十大戰(zhàn)略存在的問題做個簡單分類，會發(fā)現(xiàn)有以下幾類。
一是我們經(jīng)常把某個職能，比如競爭戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略或人力資源戰(zhàn)略等的一小部分抽取出來，當(dāng)做整體戰(zhàn)略。
二是會把一些理念性、口號性的東西當(dāng)作戰(zhàn)略，比如我要提供最好的客戶服務(wù)，我要在某方面成為一流，把這些理念當(dāng)成了戰(zhàn)略。
三是把目標(biāo)當(dāng)成了戰(zhàn)略，比如很多公司要成為什么，防止什么，維持多少利潤和增長率。
這些戰(zhàn)略的共同點(diǎn)是什么？
它們都是戰(zhàn)略，但都是戰(zhàn)略中的一部分要素。魯梅爾特在他的經(jīng)典著作《好戰(zhàn)略壞戰(zhàn)略》這本書當(dāng)中也說，我們?nèi)粘ＫQ的很多戰(zhàn)略，其實根本算不上戰(zhàn)略。這種現(xiàn)象在漢姆里克的《你確定你有戰(zhàn)略嗎》中稱作“戰(zhàn)略迷失”。
而真正的戰(zhàn)略是企業(yè)的整體性戰(zhàn)略，能夠指導(dǎo)企業(yè)在方方面面進(jìn)行決策，我們希望構(gòu)建一個系統(tǒng)性戰(zhàn)略，避免對戰(zhàn)略內(nèi)在意義的隨意割裂。
1.2 戰(zhàn)略迷思
既然存在著戰(zhàn)略迷失的問題，我們怎么去定義一個好戰(zhàn)略，又怎么將之實現(xiàn)呢？
在我們調(diào)研了成千上百位企業(yè)家之后，大家對于好戰(zhàn)略的理解有以下幾點(diǎn)。
一是遠(yuǎn)見性，能夠看到別人看不到的未來，用未來定義現(xiàn)在。
二是統(tǒng)領(lǐng)性，好戰(zhàn)略一定是公司內(nèi)相對更系統(tǒng)、更宏觀的戰(zhàn)略，而不是戰(zhàn)略中的某個要素。
三是好戰(zhàn)略要有一定的創(chuàng)造性。
所以我們可以把一個好戰(zhàn)略簡單概括為，有創(chuàng)造性的、高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略。
同樣，我們在很多研究者和企業(yè)家的視角里，也找到了類似的答案，比如著名的領(lǐng)導(dǎo)力大師庫澤斯，曾對7500名高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了訪問，問他們戰(zhàn)略中最重要的能力是什么，70%的人首選的第一重要的戰(zhàn)略能力是前瞻力、洞察力。
在漢姆里克《你確定你有戰(zhàn)略嗎》里，他把戰(zhàn)略命名為“統(tǒng)領(lǐng)的藝術(shù)和遠(yuǎn)見的藝術(shù)”。
而在很多現(xiàn)實的商業(yè)故事里，我們也看到了太多高瞻遠(yuǎn)矚的商業(yè)案例。
1985年，安迪·格魯夫和摩爾進(jìn)行了那場經(jīng)典的對話，他們推開那扇門，決定高瞻遠(yuǎn)矚地放棄存儲器業(yè)務(wù)，進(jìn)軍芯片業(yè)務(wù)，然后才締造了英特爾Inside。
2001年，喬布斯在一個非常小的禮堂里，從他的牛仔褲口袋里掏出那個iPod，2007年又發(fā)布iPhone，以一己之力把整個人類推進(jìn)了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，我們也看到了那種創(chuàng)造性的高瞻遠(yuǎn)矚。
看到這些故事，我一方面會感到歡欣鼓舞，那些偉大的領(lǐng)導(dǎo)者能夠激勵我們?nèi)プ鰝ゴ蟮氖虑?；但另一方面，我也稍微有些沮喪，因為他們太神話了，能夠看?0—20年后的未來，能夠果斷決絕地進(jìn)行戰(zhàn)略變革，這并不是一般創(chuàng)業(yè)者能夠制訂出來的戰(zhàn)略奇跡。
這種現(xiàn)象在吉姆·柯林斯的經(jīng)典著作《基業(yè)長青》里被稱為“戰(zhàn)略神話”。也就是我們一般會把戰(zhàn)略理解成偉大創(chuàng)始人構(gòu)建的偉大戰(zhàn)略構(gòu)想。這一方面會帶來鼓舞性，另一方面也會讓戰(zhàn)略變得不可琢磨，無從下手。
接下來我們就沿著吉姆·柯林斯的思路，看一下這兩大重要的戰(zhàn)略迷思，到底能否成立。
迷思1：偉大的公司靠偉大的戰(zhàn)略構(gòu)想
相信很多人看到這句話時，第一反應(yīng)會覺得就是這樣的。很多具體的例子也反映了這樣的現(xiàn)實。例如惠普，最早創(chuàng)業(yè)是從做儀器起家，但在20世紀(jì)60年代左右，成功地往PC方向進(jìn)行了轉(zhuǎn)型，締造了互聯(lián)網(wǎng)的巨頭，它可以說是硅谷的發(fā)源者。
我們好奇的問題是，惠普是不是在做儀器的時候，它的創(chuàng)始人就高瞻遠(yuǎn)矚地看到了PC的未來，然后果決地放棄儀器業(yè)務(wù)，進(jìn)軍PC業(yè)務(wù)呢？
惠普聯(lián)合創(chuàng)始人之一比爾·休利特曾這樣回憶過那段歷史，他說在20世紀(jì)60年代，也就是PC開始萌芽、崛起時，惠普從來沒有為超過兩三年以后的事情做過計劃。
那PC到底是怎么來的？難道不是惠普的兩位聯(lián)合創(chuàng)始人看到了PC的崛起及其重要性，果斷進(jìn)行了戰(zhàn)略變革嗎？
我們在惠普前CEO約翰·楊那里找到了答案，他說：“因為當(dāng)時我們是做儀器的，隨著儀器越來越精密，儀器的使用就變得越來越復(fù)雜了，我們需要花大量的時間去教育人們?nèi)绾稳ナ褂眠@些儀器，但是我們發(fā)現(xiàn)效果還是不太好，有的人對于復(fù)雜的儀器無法進(jìn)行精準(zhǔn)地操作。所以這個時候我們就想辦法，怎么才能夠用科技的力量讓人們更好地使用這些儀器。后來我們就發(fā)明了一個東西，叫做儀器控制器。這個儀器控制器設(shè)定了一些基本的變量，來更好地輔助大家對于儀器的使用。
這個東西就是后來的電腦，但那個時候我們不把它叫做電腦，而叫儀器控制器。它出來之后，我們突然意識到，這個東西好像是非常有價值的?！?/p>
從這個例子中我們可以看到，所謂偉大的構(gòu)想，其實都是從一個小的起點(diǎn)開始，慢慢衍生出來的一項創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)。但后來我們突然發(fā)現(xiàn)這些創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)非常有價值，就把它拉出來，成為了所謂的偉大構(gòu)想。
這里我們比較好奇的是，事前誘發(fā)這件事發(fā)生的原因是什么？是什么讓惠普當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)者想到用PC作為儀器輔助器？
有可能誘發(fā)人們進(jìn)行思考、誘發(fā)具體的產(chǎn)品和服務(wù)出現(xiàn)的事物，才是戰(zhàn)略的核心。
迷思2：高瞻遠(yuǎn)矚的公司需要高瞻遠(yuǎn)矚的魅力型領(lǐng)導(dǎo)
我們似乎有一個根深蒂固的神話，認(rèn)為在一個動蕩的世界里，那些成功的領(lǐng)導(dǎo)者都是大無畏的、追求風(fēng)險的、有遠(yuǎn)見的。但我們發(fā)現(xiàn)，事實完全相反，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者其實并不具備預(yù)測未來的遠(yuǎn)見和能力。
比如我們非常欽佩的企業(yè)家任正非。吳春波在《華為沒有秘密當(dāng)中》中曾經(jīng)講過這樣一段話，華為是一個不太重視戰(zhàn)略的公司，在華為的歷史上被稱作戰(zhàn)略的只有兩次。第一次是1997年的《華為基本法》，但是大家也知道《華為基本法》都只是一些原則性的發(fā)展準(zhǔn)則，并沒有具體的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略的設(shè)定。第二次是2015年，華為第一次正式發(fā)布了它的使命和愿景。在此之前長達(dá)30多年的歷史里，華為沒有明確成文的使命和愿景戰(zhàn)略。
2015年華為發(fā)布使命和愿景是因為，華為已成為行業(yè)老大，進(jìn)入了無人區(qū)，要靠使命和愿景戰(zhàn)略帶領(lǐng)華為穿越無人區(qū)。所以任正非講過這樣一句話：我非常重視近期的管理進(jìn)步，而不是遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。
所以，所有偉大的創(chuàng)新背后都有簡單的規(guī)律可循。
吉姆·柯林斯在總結(jié)那些創(chuàng)造了偉大業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)人的時候，做了這樣一個對比：我們本來以為他們有非常宏大的思想，能夠想象到我們想象不到的未來，能夠在看到未來之后，更加追求風(fēng)險，進(jìn)行果斷的、壯士斷腕般的企業(yè)變革。但實際上我們發(fā)現(xiàn)，那些領(lǐng)導(dǎo)人更注重基本的商業(yè)與準(zhǔn)則，強(qiáng)調(diào)在跟客戶的交互過程中驗證其創(chuàng)新到底能不能得到客戶認(rèn)可，希望為企業(yè)建立一個系統(tǒng)性的思維結(jié)構(gòu)，在專注現(xiàn)有客戶的價值創(chuàng)造過程中，強(qiáng)調(diào)通過小的迭代和進(jìn)步，為客戶創(chuàng)造價值，而這種價值有可能會演變成一個偉大的創(chuàng)新。
這就是戰(zhàn)略的第二大誤區(qū)，也就是我們把戰(zhàn)略傳說成了偉大的神話，認(rèn)為只有那種高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者，通過非常有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略構(gòu)想，才能實現(xiàn)偉大的戰(zhàn)略。
2、什么是戰(zhàn)略
接下來我們看一個京東戰(zhàn)略的案例。希望通過這個案例，來探討幾個小問題：京東有沒有犯剛才的兩個誤區(qū)？它做對了什么？它做對的經(jīng)驗，對我們做戰(zhàn)略有沒有啟發(fā)？
我們把京東歷年的戰(zhàn)略做了一個簡單的盤點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)一些非常有意思的現(xiàn)象。2014年之前，京東的核心戰(zhàn)略叫“以供應(yīng)鏈為核心，提高用戶的體驗”。為了提高用戶體驗，要自建物流，降低整個供應(yīng)鏈的成本，提高供應(yīng)鏈效率。
但2014年上市后，為了做世界級的零售企業(yè)，京東開始與大客戶合作，比如與騰訊進(jìn)行戰(zhàn)略合作，整合拍拍網(wǎng)；做農(nóng)村電商下沉到第三級；還有做到家O2O、跨境電商，甚至涉足在線旅游等多個行業(yè)，想成為一個包羅萬象的世界級零售企業(yè)。
到了2016年，京東又提出“三駕馬車”，因為京東的物流已經(jīng)成型，所以組成了零售、金融和技術(shù)“三駕馬車”，有了做科技企業(yè)的想法。
2017年，提出了“第四次零售革命”的口號，甚至提出了“無界零售”的概念。
什么叫“無界零售”？就是要把零售在全方位的生活場景中進(jìn)行展現(xiàn)。比如你家的電冰箱上可以有一塊觸摸屏，通過電冰箱中的芯片明確知道你所需要的食物以及冰箱里所存儲的食物，當(dāng)它自動判斷你需要補(bǔ)足某些食物時，就可以自動在京東下單，然后貨物直接運(yùn)送到你家里。
京東的股價波動也大體反映了它的戰(zhàn)略變化。
京東2014年5月22日以280億美元左右的市值在納斯達(dá)克上市，后來增長到了四五百億美元并維持了一段時間。但是從2015年到2017年之間，隨著拼多多悄然崛起，同時京東自身從一家零售企業(yè)往科技企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略并沒得到完整地實施，京東的股價跌到了低谷，270多億美元，比上市時的市值還要低。
于是2018—2020年，京東又有了一個新的戰(zhàn)略表述，就是要回歸供應(yīng)鏈，以技術(shù)的方式促進(jìn)供應(yīng)鏈的效率提升、成本降低，為客戶提供好的服務(wù)。
所以京東零售的負(fù)責(zé)人在2018年12月京東商城的戰(zhàn)略會上說，我們這次戰(zhàn)略會核心要做的就是回歸，回歸到以信賴為基礎(chǔ)，以客戶為中心，進(jìn)行價值創(chuàng)造。
劉強(qiáng)東在內(nèi)部信中總結(jié)道：我們總是很容易擔(dān)心錯過什么機(jī)會，但比錯過機(jī)會更可怕的是機(jī)會主義。經(jīng)過了那幾年的動蕩、起伏和反思，京東最大的收獲是達(dá)成共識，重新找回了2014年之前我們所堅守的基因。這個基因就是在供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上提高客戶體驗，降低成本，提高運(yùn)營效率。
此后，京東這個曾經(jīng)在2018年跌到谷底的企業(yè)，在經(jīng)歷了一兩年的戰(zhàn)略回歸之后，重新創(chuàng)造了奇跡。從2019年開始，京東的股價畫出了一條漂亮的上升的曲線，從200多億的市值一直漲到了1300億美元。
那么京東2014年之前的戰(zhàn)略和2018—2020年的戰(zhàn)略有沒有共同點(diǎn)？
第一，它們有一個清晰的價值創(chuàng)造的邏輯，即供應(yīng)鏈。
第二，它們有一個非常明確的想要創(chuàng)造的價值，就是客戶體驗，也就是供應(yīng)鏈中的效率和成本問題。
但是在2014年和2017年之間，這些所謂的偉大構(gòu)想都是基于遠(yuǎn)見的、宏大的戰(zhàn)略。
所以戰(zhàn)略，一定不是我們剛才講到的遠(yuǎn)見型的偉大構(gòu)想，而是一個比較樸素的、簡單的、價值創(chuàng)造的邏輯。
在劉強(qiáng)東的內(nèi)部信中還提到：“在我們迷失的那個階段，業(yè)務(wù)上一度欲望代替了邏輯，我們被太多外部的機(jī)會所吸引，什么都想去做，但最終發(fā)現(xiàn)，它并沒有為我們做的供應(yīng)鏈這件事情本身創(chuàng)造什么價值，它讓我們丟失了戰(zhàn)略的一貫性?！?/p>
所以，一個偉大構(gòu)想，是看到在未來的10—20年，有一個巨大的機(jī)會。但價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略邏輯與之完全相反，是在供應(yīng)鏈的邏輯上，去努力創(chuàng)造價值，提高客戶體驗。雖然未來是什么樣子我們并不能確切知道，但我們相信，只要以這樣有邏輯的方式去完成價值的傳遞、價值的創(chuàng)造，一定會有一個美好的未來。
戰(zhàn)略既不能迷失在微觀要素當(dāng)中，也不是神話，而是一個基本的價值創(chuàng)造邏輯的力量。只有如此，才能使得每個人都可以通過學(xué)習(xí)成為真正的戰(zhàn)略家。
所以吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》里有一句總結(jié)性的話：“不要指望好運(yùn)氣預(yù)測未來，專注于有紀(jì)律的邏輯以創(chuàng)造未來”，我們通過在每一點(diǎn)實現(xiàn)價值的創(chuàng)造和傳遞，最終去創(chuàng)造一個美好的未來。
所以，戰(zhàn)略絕對不是那種言必稱戰(zhàn)略，把任何事情都當(dāng)做戰(zhàn)略，更不等于所謂的高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)，以及看到一個遠(yuǎn)見的機(jī)會后去實現(xiàn)它。戰(zhàn)略其實是系統(tǒng)性的、思維性的領(lǐng)導(dǎo)，加上價值邏輯的創(chuàng)造。
3、戰(zhàn)略思維體系的結(jié)構(gòu)是什么？
既然了解了戰(zhàn)略是什么，那么一個戰(zhàn)略思維體系的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣子？
我們回顧一下喬布斯重新發(fā)明蘋果的整個脈絡(luò)。在1997年喬布斯剛剛回歸時，蘋果正危機(jī)重重。喬布斯于是首先開始促成蘋果與微軟的合作，改革期權(quán)計劃，促進(jìn)團(tuán)隊董事會和管理團(tuán)隊的重組，使蘋果能夠生存下來。
同時，他還把蘋果從對微軟的模仿和競爭的邏輯中抽出來，去找自己的邏輯。
熟悉蘋果跟喬布斯的人知道，對于蘋果使命的論述，最經(jīng)典的是在上世紀(jì)80年代，通過產(chǎn)品計算機(jī)這樣的工具的開發(fā)，通過iMovie等軟件工具的開發(fā)，激發(fā)人們的創(chuàng)意，從而推動人類的進(jìn)步。
但這樣的使命表述是比較抽象的。所以為了讓使命被內(nèi)外部普遍理解和接受，喬布斯在1997年第二次把對使命的論述具體到了商業(yè)邏輯層面。
在一次高層討論產(chǎn)品的會議上，喬布斯畫了他著名的四格戰(zhàn)略，針對普通消費(fèi)者和專業(yè)人士提供桌面產(chǎn)品和移動產(chǎn)品，在每一個產(chǎn)品系列里只提供一款產(chǎn)品，以“產(chǎn)品為一”的精神，專注打磨好產(chǎn)品，讓產(chǎn)品能夠流行起來。
于是，蘋果從350條產(chǎn)品線縮減到50條產(chǎn)品線，再到10條產(chǎn)品線，最終到四格戰(zhàn)略——圍繞著四個產(chǎn)品進(jìn)行專注極致地打造，扭轉(zhuǎn)銷售主宰產(chǎn)品的局面。
緊接著，喬布斯花了大量時間和精力進(jìn)行了關(guān)于使命、價值觀、品牌理念的相關(guān)闡述，包括大家耳熟能詳?shù)年P(guān)于“Think Different”的那場經(jīng)典廣告運(yùn)動。
再后來就是以極致化的產(chǎn)品來創(chuàng)造流行。蘋果為消費(fèi)者在影像、音樂、照片、圖書等各方面打造了端到端的價值鏈。在這個過程中，為了降低每個環(huán)節(jié)的使用成本，蘋果把簡潔注入到每一個環(huán)節(jié)，促成了iMovie、iPod、iPhone等產(chǎn)品和服務(wù)的涌現(xiàn)。
所以我們可以把喬布斯重新發(fā)明蘋果的邏輯，簡單地概括為如下。
第一，拋棄掉舊有的邏輯。
對于喬布斯來講，他拋棄了兩個重要的邏輯：與微軟的競爭邏輯和銷售主宰產(chǎn)品的局面。這兩個邏輯其實都犯了我們一開始講的戰(zhàn)略的第一大類誤區(qū)，也就是把戰(zhàn)略整體當(dāng)中的某一部分抽取出來，當(dāng)作整體的戰(zhàn)略。
第二，當(dāng)拋棄了舊邏輯之后，喬布斯重申了蘋果的使命，在使命的基礎(chǔ)上確立了蘋果的新邏輯，是為用戶提供端到端的價值鏈的創(chuàng)新解決方案。
最后，在這個價值鏈的基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品和服務(wù)。
所以在這個基礎(chǔ)上，我們把它表述為以下的結(jié)構(gòu)，這是我們這節(jié)課核心想要傳遞給大家的一個戰(zhàn)略思維的基本邏輯和框架。
首先我們要有一個起點(diǎn)，從這里開始思考我們的戰(zhàn)略。它一定來自我們的使命，我們存在的價值和意義。
但使命是一個相對有點(diǎn)抽象的概念，我們需要把這個使命像喬布斯那樣，以機(jī)制化的方式具象到商業(yè)邏輯層面，使其成為有結(jié)構(gòu)的商業(yè)邏輯。
在這個有結(jié)構(gòu)的商業(yè)邏輯基礎(chǔ)上，存在著多個環(huán)節(jié)。我們在每個環(huán)節(jié)，基于簡單的規(guī)則，進(jìn)行問題解決或價值創(chuàng)造，從而使產(chǎn)品和服務(wù)能夠涌現(xiàn)出來。
到此，我們討論了戰(zhàn)略不是什么，又討論了戰(zhàn)略是什么，戰(zhàn)略其實是系統(tǒng)性的、思維性的領(lǐng)導(dǎo)，加上價值邏輯的創(chuàng)造。
最后我們得到了一個關(guān)于戰(zhàn)略思維的三層次框架：以戰(zhàn)略起點(diǎn)，然后將使命結(jié)構(gòu)化變成商業(yè)邏輯，在商業(yè)邏輯中注入簡單規(guī)則，從而促成產(chǎn)品和服務(wù)的涌現(xiàn)。
我們也要知道，管理只是永恒的追問，沒有終極的答案。
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