講創(chuàng)新不能不談顛覆式創(chuàng)新，顛覆式創(chuàng)新五年前還是非常新的概念，現(xiàn)在已經成了一個互聯(lián)網(wǎng)的熱詞了。馬克思說：人的本質在其現(xiàn)實性上是一切社會關系的總和，你不是一個孤立的個體，你是你一切社會關系的總和。企業(yè)是其賴以生存的價值網(wǎng)的某一節(jié)點，不管人還是企業(yè)都生活在一個網(wǎng)里。

價值網(wǎng)與顛覆式創(chuàng)新

什么叫價值網(wǎng)？《創(chuàng)新者的窘境》里有這樣一段話：真正決定企業(yè)未來發(fā)展方向的是市場價值網(wǎng)，而非管理者；真正主導企業(yè)發(fā)展進程的是機構以外的力量，而非機構內部的管理者，管理者只是扮演一個象征性的角色。企業(yè)真正的管理者，就是識別自己賴以生存的價值網(wǎng)，這個管理者應該建立一個組織，與這個價值網(wǎng)進行資源對接。一個好的組織結構，它的每一個組織部門，都是為了和某一個社會價值網(wǎng)的分支進行對接而設計的。一個失敗的企業(yè)的組織結構，是管理者按照自己需求設置的。

談顛覆式創(chuàng)新，為什么要先談價值網(wǎng)？因為很多沒落的企業(yè)，在自己的價值網(wǎng)上依然是優(yōu)秀的，只是它依附的價值網(wǎng)過時了，搭載在新的價值網(wǎng)上的企業(yè)，實現(xiàn)了自己的顛覆式創(chuàng)新。就好像你是你社會關系的總和，你的社會關系哺育塑造了你，同時他們也鎖定、限制和束縛了你。一個企業(yè)成就與自己不同部門和它衣服價值網(wǎng)之間，資源與資金的輸入輸出，但它賴以存在的價值網(wǎng)，也會鎖死這家企業(yè)。馬化騰說：“也許你什么錯都沒有，只是老了?！焙芏鄾]落的企業(yè)，也是什么錯都沒有，只是它的價值網(wǎng)過時了。

計算機行業(yè)的價值網(wǎng)更迭

我先講一個古老的故事，其實是一連串古老的故事。1940年代，世界第一臺計算機UNIVAC（通用自動計算機）被研制出來，這一偉大產品被認為是專為科研工作而設計的，因此對企業(yè)級商業(yè)市場毫無興趣。1950年左右，UNIVAC的公司市場調研結論：到2000年，電腦的銷售量將達到1000臺。為什么會出現(xiàn)這樣額市場預判？因為它是基于自己的價值網(wǎng)做的預判，而UNIVAC的公司的價值網(wǎng)就是為頂級科研服務，從這個角度而言，它并沒有錯。IBM和其他早期的美國計算機一樣，也是專門為科研設計的，但是不同的是，IBM積極擁抱了企業(yè)對計算機的強烈需求，它其實用的就是UNIVAC的技術，但是為會計工作做了優(yōu)化，所以IBM公司叫國際商業(yè)機器公司，靠著服務會計起價。

十年以后，UNIVAC仍然擁有當時最先進的計算機，但是IBM卻幾乎擁有了整個計算機市場。因為大家選擇了不同的價值網(wǎng)，你可以認為IBM顛覆式創(chuàng)新，顛覆了UNIVAC的市場，UNIVAC的價值網(wǎng)在科研，而IBM公司的價值網(wǎng)在商業(yè)企業(yè)。80年代，有句話說，“任何公司向IBM業(yè)已占據(jù)的領先地位直接發(fā)起挑戰(zhàn)都無望獲得成功?！倍鳳C出現(xiàn)了，蘋果電腦誕生了，聯(lián)想誕生了。后來的故事，就是我自己親身經歷的故事了，中國出了聯(lián)想。1997年聯(lián)想電腦在中國市場打敗IBM、惠普、康柏位列中國市場占有率第一的時候，喬布斯返回蘋果不久。2004年，聯(lián)想收購了IBM的PC業(yè)務，成為了全球PC的老大。IBM曾經是神一般地存在，而PC行業(yè)皇冠上的明珠ThinkPad被聯(lián)想摘下了。

蘋果手機現(xiàn)在是手機行業(yè)皇冠上的明珠，如果有一天，小米把iPhone買了，一舉成為全球手機行業(yè)老大，那成就和2004年聯(lián)想收購了IBM的PC業(yè)務是類似的。2004年，聯(lián)想的楊元慶做到這件事的時候，只有40歲，雷軍40歲才剛剛創(chuàng)辦了小米，所以楊元慶在40歲就已經取得了一個較高的成就，但是之后的幾十年，他一直被牢牢地鎖死在PC的這張價值網(wǎng)里，借錯了移動互聯(lián)網(wǎng)。大家都說雷軍是勞模，極其勤奮，如果說我還見過一個勤奮程度不遜于雷軍的人，那就是楊元慶。楊元慶以一個中國本土企業(yè)，去整合高貴傲慢的IBM全球資源，兩年的時間，持續(xù)兩個星期飛三個洲，睡覺都在飛機上，下了飛機就開會，還練好了英語，用英語直接管理IBM分布在全球的經理人?？梢妰r值網(wǎng)的力量多么強大，即使像楊元慶這樣超級優(yōu)秀的人都難以掙脫。

價值的三大要素

混沌大學的李善友教授是專門講顛覆式創(chuàng)新的，他對價值網(wǎng)的解釋是：價值網(wǎng)里，至少有三個角，一是客戶，二是對手，三是投資人。這就是三個核心力量，加上其他千絲萬縷的牽制，牢牢地捆住一個大企業(yè)。為什么IBM沒有推出小型計算機？因為它的客戶是大型機構的核算和數(shù)據(jù)處理部門，不需要小型計算機，他們因為服務客戶而錯過了另外一個大的增長。IBM沒有進入小型機，因為背后的價值網(wǎng)是顧客決定的，企業(yè)第一目的是生存，生存必須獲取資源，而資源是顧客提供的?？蛻羰俏覀冏钪匾馁Y產，但也可能是我們最主要的創(chuàng)新盲區(qū)。所以資源分配流程其實不是管理者定義的，而是來自價值網(wǎng)中的客戶需求與對手擠壓，并不是有技術、有人才就什么都能做。

價值網(wǎng)里的第二個要素是對手。在江湖里做企業(yè)，很多時候對手對你的刺激是直接刺激，生物學說共同進化，兩個人與其說是競爭，不妨說是跟競爭對手構成一個網(wǎng)，我恨你，你恨我，互相作為參照物，誰也離不開誰，眼里全是競爭對手。比如360公司2011年上市，2012年全力以赴做搜索，在這之前是周鴻祎與李彥宏十一年的纏斗，這在周鴻祎最近出的自傳中有提到。但事實上，我們應該警醒，我們會被思維遮蔽，真正纏住你視野的，有時候不是客戶，而是你的對手。所以，放下貪婪、憤怒，這也許真的要靠智慧。價值網(wǎng)里第三個要素是投資人。我想所有的創(chuàng)業(yè)者尤其是上市公司，對此深有體會，這也是為什么窩窩團要上市的時候，美團說誰先上市誰就輸了，因為資本所要求的增長是個魔咒。

聯(lián)想2014年財務報告很漂亮，但之后股價就大跌，為什么？因為沒有達到分析師預測的增長。股市是一個很丑陋的游戲，增長是一個魔咒，所有企業(yè)都喪失在里邊，只有10%的企業(yè)能夠維持良好的增長勢頭，而只有2%的企業(yè)長期超過市場績效。在資本的增長壓力下，大公司很難進入小市場，李彥宏說過，對于百度來說，低于1%收入比例的市場是不看的。埃隆·馬斯克做特斯拉的時候，電動車的銷售額占據(jù)大型汽車廠商銷量的不到1%，所以大型汽車廠商會因增長魔咒的控制而眼睜睜地放任了特斯拉的崛起。而小市場一旦啟動指數(shù)級的爆發(fā)增長，大公司就再也追不上了。

組織心智

很多極其優(yōu)秀的公司為什么失敗了？管理的書一定會告訴你是管理出問題了。但是寫《創(chuàng)新者的窘境》的克里斯坦森的說法是，良好的管理恰恰是他們未能保持行業(yè)領先地位的最重要的原因。所以，所謂管理得好的公司，往往是與現(xiàn)有價值網(wǎng)的緊密對接。響應現(xiàn)有客戶需求，緊盯對手，滿足投資人，所有的弦都繃得高效、流暢，沒有冗余和浪費，管理得無比完美。整個公司的管理設計，都是為了高效服務現(xiàn)有價值網(wǎng)，公司的資源配置如此，公司的組織流程的設計也是類似，公司財務評估的方式更是如此。然后就這樣長期循環(huán)下去，資源要這樣安排，組織流程必須這樣才合理，財務評估要按照這種價值判斷，以上因素加在一起，這是什么？這就形成了“組織心智”。聯(lián)想是我的第一份工作，我19歲就在聯(lián)想上班，我對這家公司有很強烈的情感，當年它要做手機的時候，我就知道沒戲，因為我了解這家公司的“組織心智”。

一系列在這個組織里無比合理的決定，讓這家曾經偉大的企業(yè)，無法從現(xiàn)有的PC價值網(wǎng)中逃出來，一個組織的心智模式定下來就真的很難改變，像我們的基因一樣看不見，但決定組織的整體思考方式。這也是為什么新經濟給了我們這些沒背景，只是琢磨用戶體驗的人機會，我們的機會就是看到新崛起、新展開的價值網(wǎng)。因為如果是一個新的增量市場，意味著這是一個新的價值網(wǎng)，傳統(tǒng)老企業(yè)，它的組織心智不一樣，所以它沒法和你一樣去做出反應，因此我們創(chuàng)業(yè)者充滿機會。iPhone開啟了移動互聯(lián)網(wǎng)，iPhone是第一臺智能手機嗎？當然不是，諾基亞早就開始了開發(fā)智能手機，并且智能手機開發(fā)得很好，但是諾基亞對手機的定義是通信產品，iPhone對手機的定義是互聯(lián)網(wǎng)手機，是移動互聯(lián)網(wǎng)的終端，看上去是一樣的產品，但代表了完全不同的兩張價值網(wǎng)。

聯(lián)想從PC到移動互聯(lián)網(wǎng)叫做遇到了非連續(xù)，諾基亞曾經是手機霸主，遇到了蘋果也叫遇到了非連續(xù)。什么是非連續(xù)？就是整個社會在發(fā)展，整體社會能力升級，新的需求被釋放催生新的價值網(wǎng)。傳統(tǒng)企業(yè)在它傳統(tǒng)的價值網(wǎng)里依然可以生存，例如聯(lián)想依然是PC價值網(wǎng)的霸主，但是它在新的價值網(wǎng)里是邊緣企業(yè)。新崛起的價值網(wǎng)，才是新大陸。什么是顛覆式創(chuàng)新？顛覆式創(chuàng)新最重要的標準就是是否開啟了一個新的價值網(wǎng)，你是不是到了“新大陸”。也許它剛一開始很小，不到傳統(tǒng)企業(yè)的1%，1990年新浪來跟聯(lián)想談合作，我們會感到很奇怪，當時它顯然不如《計算機世界》《計算機報》，但是它是新的價值網(wǎng)。特斯拉剛啟動，不到傳統(tǒng)汽車廠商的1%，iPhone一代剛發(fā)布，包括微軟的鮑爾默在內的整個硅谷，都對它冷嘲熱諷，但是它一旦開始就不可逆。