我的學(xué)校，如同大多數(shù)學(xué)校一樣，都設(shè)有“教務(wù)處”、“德育處”、“后勤處”等業(yè)務(wù)管理部門。我發(fā)現(xiàn)，這些部門的主任們都很敬業(yè)，執(zhí)行力也很強，他們在履行著自己的職責(zé)，忠實地踐行著校長的辦學(xué)理念，更是不折不扣地以完成上級各種督導(dǎo)檢查為己任。但是有些老師卻向我反映，說這些主任們都很強勢，屢屢布置任務(wù)讓他們承擔(dān)，致使他們每天應(yīng)接不暇，忙得團團轉(zhuǎn)，而自己的一些想法卻沒有機會來嘗試和落實。甚至?xí)l(fā)生這種現(xiàn)象，自己思考了很久的創(chuàng)新做法，想贏得學(xué)校的支持，但是有些主任并沒有與校長溝通，就把自己的想法給截殺了。

于是，在中小學(xué)校里，你會經(jīng)?？吹揭恍┲粫?zhí)行或應(yīng)付工作的教師，感覺他們普遍缺乏思考、不愛創(chuàng)新，甚至導(dǎo)致嚴重的職業(yè)倦怠。更會看到一些像“領(lǐng)導(dǎo)”模樣的主任們，在操縱著學(xué)校的運轉(zhuǎn)。

問題分析

中小學(xué)校里這種治理理念、管理部門的分工與職責(zé)，我不知是從什么時候開始的，當(dāng)然，我認為起初它是適合中小學(xué)校的管理實際的。它有利于管理者各司其職，也有利于工作的集中實施，便于這些主任們的專業(yè)化發(fā)展，使學(xué)校各項工作能夠有條不紊，較快地落實下去。? ? 但是，伴隨著社會經(jīng)濟和教育事業(yè)的發(fā)展，課程與教學(xué)改革新理念的誕生，這種依賴“自上而下”的科層式管理，它的弊端也越來越凸現(xiàn)出來，不適應(yīng)當(dāng)下或未來學(xué)校改革的發(fā)展需要。

這種管理模式缺乏以人為本的理念和民主思想，它長期受中國傳統(tǒng)文化和應(yīng)試教育的影響，其管理目標自然不能很好地落實到人的發(fā)展上來。如果管理人員存在“官本位”的思想，則會忽略了自己的專業(yè)發(fā)展。負責(zé)任有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾砣藛T，會因為自己的認真工作、嚴格執(zhí)行導(dǎo)致上述“問題發(fā)現(xiàn)”中陳述的現(xiàn)象，倒霉的自然是一線的教職員工。否則，則會出現(xiàn)人浮于事，責(zé)任分散，形式主義嚴重，重數(shù)量輕質(zhì)量和效益等現(xiàn)象。整個學(xué)校管理會出現(xiàn)只看重校長與主要行政人員的作用的現(xiàn)象，教師處于只教好自己的學(xué)科為主，教師的話語權(quán)較少贏得學(xué)校重視，導(dǎo)致學(xué)校無暇顧及教師的思想與看法，不能主動去很好地挖掘他們的智慧與資源。

有些學(xué)校還會存在部門之間配合不夠和諧的現(xiàn)象，不能在完成本部門工作的同時，積極主動地配合其他部門的工作，缺乏團隊奉獻精神，在一些重大問題上不能充分論證。因為彼此之間溝通不暢，不能做到防患于未然，不能及時傳達有效信息，影響了工作的有效開展。

解決方案

我決定改革這種已經(jīng)不適應(yīng)新形勢發(fā)展的學(xué)校治理結(jié)構(gòu)和管理模式，借鑒企業(yè)管理理念實施“扁平化”管理模式。學(xué)校要根據(jù)課程改革的需要重新厘定框架，打破傳統(tǒng)的“科層式”管理模式，形成適應(yīng)教育變革的新型管理機制，使決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動，讓下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對決策的結(jié)果負責(zé)，提高決策的質(zhì)量。在正確處理學(xué)校辦學(xué)自主權(quán)和解決學(xué)校價值觀問題的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)校長、中層干部和教師等的教育角色的重塑，健全學(xué)校組織系統(tǒng)、決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)、評價系統(tǒng)的布局設(shè)計，形成有效的管理體制和良好的運行機制，努力提高各個系統(tǒng)的執(zhí)行力和認同感。

我采取的第一項措施很簡單，就是把原先的“教務(wù)處”更名為“教學(xué)服務(wù)中心”，把“德育處”更名為“教育服務(wù)中心”，把“后勤處”更名為“后勤服務(wù)中心”，增設(shè)“人力資源服務(wù)中心” 、“課程研究服務(wù)中心”、“學(xué)生發(fā)展服務(wù)中心”等專業(yè)職能部門。這樣，便由“管理”理念改變?yōu)椤胺?wù)”理念，從校長、副校長到各部門主任，都要以為下層單位和所有老師們服好務(wù)為自己的最基本義務(wù)。我到學(xué)校的第一周就把這些管理部門的門牌給換掉了，觀念不變，學(xué)校的各項管理新舉措就難以真正順利地推行。

第二項措施是構(gòu)建創(chuàng)新型自主組織文化，使每一位人員成為自覺的創(chuàng)新者，實施以價值觀為基礎(chǔ)的分布式領(lǐng)導(dǎo),倡導(dǎo)主題性或項目化研究方式。在教師自愿的基礎(chǔ)上組建了一些“民間性”學(xué)術(shù)組織，如學(xué)術(shù)委員會、青年教師成長協(xié)會、教師領(lǐng)袖成長俱樂部等。這些組織的領(lǐng)導(dǎo)者均來自一線教師，行政領(lǐng)導(dǎo)也要遵從他們的章程，他們可以直接對校長負責(zé)。

第三項措施是分別賦予年級組和教研組各四項功能，把原先屬于德育處或教務(wù)處的工作職能下移至最基層單位。年級組四種功能：一是教育教學(xué)的組織功能，二是教師的行政管理功能，三是教師的聘用安排功能，四是教學(xué)實驗的科研功能。學(xué)科組四種功能：一是成為教學(xué)實驗的研究組織，二是成為學(xué)科教學(xué)的管理組織，三是成為教師進修和校本培訓(xùn)的組織，四是成為該學(xué)科特長學(xué)生系統(tǒng)培養(yǎng)的組織。實現(xiàn)學(xué)校的管理、教師的需要等真正都來自一線教師。

我認為，學(xué)校管理就是對學(xué)校組織系統(tǒng)內(nèi)外諸因素進行優(yōu)化組合從而高效實現(xiàn)育人目標的一種活動。解決的最好辦法就是從管理體制和機制入手，調(diào)整學(xué)校教育生產(chǎn)關(guān)系，解放教育生產(chǎn)力，如此，學(xué)校教育人才培養(yǎng)目的、學(xué)校課程與課堂教學(xué)、教育評價與管理等方面的轉(zhuǎn)型與改革創(chuàng)新才能成為可能。

但是，也要注意協(xié)調(diào)好“扁平化”管理模式與過去“科層式”管理模式之間的平衡，畢竟，上級教育行政部門仍然是以“科層式”管理模式為主。如此，則會更好地解決學(xué)校內(nèi)部各部門之間的關(guān)系，改善教師成長動力不足的現(xiàn)象，很好地實現(xiàn)學(xué)校的辦學(xué)思想和教育價值。也能協(xié)調(diào)好與上級各部門之間的關(guān)系，較好地解決學(xué)校辦學(xué)自主權(quán)的界定不具體、不明確，校長負責(zé)制的落實難以到位的問題。