第一個是崗位說明書和崗位勝任力，那也有同學問說這個崗位勝任力，以及，這個人才地圖和人才這個畫像等等這些相關概念，那么在這邊呢，我也和大家把這幾個概念給大家梳理一下。

首先先講人才地地圖啊人才地圖的話，其實你們?nèi)绻诰W(wǎng)上搜相關概念的話，第一你們會覺得比較晦澀難懂，第二個的話可能這個說法也各自不太一致，因為首先這個人才地圖這個說法啊，應該我搜了一下。人才地圖這個概念首先是近幾年提出來，第二個對于人才地圖的定義和詳細說法，我在相關的這個論文啊，其他上面看了一下說法，還是各自有些偏差，這個也很正常，因為很多東西啊，在國外的一些東西，尤其是沒有被寫入教科書，沒有被定性的時候，概念還是有些區(qū)別的，所以這個各位不必糾結(jié)，但是呢，大家大概呢，都會把人才地圖呢，有一個指向性，那大家可以這樣理解，首先第一件事情是人才地圖，它是一個宏觀的概念，也就是說它的主體是誰呢？是企業(yè)，這點我要和大家首先去強調(diào)，個人或者崗位上是沒有人才地圖一說的。其次，我要和大家說的是什么呢？就是對于人才地圖而言的話，它有一個結(jié)合的一個很重要的概念，就是人才盤點，相信這點大家也是比較清晰的，就是人才盤點這樣一個概念，所以人才地圖一定是結(jié)合人才盤點去做的，他說白了，一般來說在企業(yè)里面的使用度，我這樣說，不管是在大企業(yè)還是小企業(yè)，使用度并不是特別大為什么，因為其實是在大企業(yè)的時候，他可以通過，一般來說做的時候是人才盤點，配上那個。一般來說，人才盤點完了以后，配上這個編制，配上架構，再配上那個晉升路徑的東西，就基本來說也就可以組成一個人才地圖了，或者說他就可以替代人才地圖，所以她在這個大企業(yè)里面至少來說我經(jīng)歷過的大企業(yè)里面用的并不是特別多，但相反的，在一些中不溜的企業(yè)來說的話呢，還是有些企業(yè)會用的，但是我也看過他們的應用，其實也不是特別好，這個也能理解，因為其實人才地圖這個東西，說白了要做起來的投入時間絕對不是一個企業(yè)或者說一個企業(yè)，通過什么一個半年或者什么時候能夠做出來的這個呢，基本上來說應用不太好，所以各位不必太去糾結(jié)人才地圖這件事兒，這第一個人才地圖那么第二個概念就人才畫像，那么這個地方呢，我要去說一下人才畫像呢，一般來說，注意他這個重點在哪，在人才兩個字上面。所以人才畫像里面最核心，最關鍵的一個概念是什么呢？人才畫像里面最核心，最關鍵的是優(yōu)秀的人才，你可以把它理解為分數(shù)在90分以上，或者100分以上的高階人才的勝任力。這個就是我們講的人才畫像和崗位勝任力模型的區(qū)別，這個我也和大家去講清楚，這是我們小伙伴們提出來的這樣一個概念，首先要和大家去講一下。第二件事情呢，就是我再說一遍，我跟大家講的課程里面的很多內(nèi)容，你們在實際場景中能用則用，不能用你們記者以后會有你們用的機會，學習并不是為了解決現(xiàn)在的問題，應該這樣說，學習不僅僅是為了解決現(xiàn)在的問題，更多地是為了將來做儲備，所以其實有的小伙伴老師說說，哎呀，這個東西好像和我們現(xiàn)實不太一樣，那和你們現(xiàn)實一樣的，叫及時報道，你們都會的東西，我再講一遍有什么意思呢？一定是講的是你們沒有見過的，或者說沒有聽過的，或者說你們思維中忽略掉的東西，并且在其他地方有人實踐已經(jīng)成功，并且多次成功的東西去講給你們聽，你們記下來，將來有機會的時候用，這個才是有價值的，所以這也是為什么我要說的這個常見招聘渠道應用場景以及招聘的流程和設計以及優(yōu)化的這些東西，我要和大家去講清楚。

那么我就要和大家說的什么是招聘流程，我還是和大家這樣說，如果說你們級別是能夠去對招聘流程進行梳理和優(yōu)化的，我前提是你們級別是能夠做這樣一件事的話，盡量把流程進行合并和優(yōu)化，我們經(jīng)常講能夠讓候選人普通候選人來一次兩到三輪面，兩到三輪面試就能解決的，不要讓他來兩次，能夠讓候選人這個兩輪面試結(jié)束的，不要讓他來三輪面試，這點事一定要清楚的。

然后再回答第二個小伙伴提的問題啊，第二個小伙伴是這樣問的一個問題，說如何招聘稀有技術崗位行業(yè)，行業(yè)崗位不是大眾崗位，剛開通boss，而且不會用獵頭或其他招聘渠道，而且這個崗位在boss上匹配度很低，那么如何招此類崗位這個呢？

我就這樣說，那個我們經(jīng)常講招聘兩個方面，第一個是你拿錢砸，第二個呢，你就拿時間去磨，那么在這樣首先你要跟老板講清楚的一件事，這個崗位不太可能快速招聘到，因為你是需要一個磨的崗位。如果你這樣說，我大概能判斷出來，這大概是一個需要磨的崗位，那需要磨的這個崗位怎么做呢？你不是通過招聘渠道去找了，我就直接可以告訴你在我們的實踐過程中，我們也遇到過這種崗位，那怎么辦呢？一般來說在通過行業(yè)里面去切去介紹，也就是說你去找這個行業(yè)里面的從業(yè)人員，然后問他們，請他們?nèi)兔榻B，這個是我們經(jīng)常會做的。我在這邊呢，和大家講一個真實的案例啊，這個在十年前就講起來也有點時間久遠，十年前我們當時呢，就是要幫企業(yè)去招一個人，我們當時幫企業(yè)招一個人，這個JJ個人呢，一共是它這個企業(yè)要求有三個人，但是這個人呢，其實在全國人都不多，全國大概具備這個資質(zhì)的，后來我們一開始打聽的就你的招聘，網(wǎng)上根本找不到這個人，這類人，這個人大概全國也就是3000多人，4000不到，這個其實就非常非常少，非常非常少。那么你這3000人到4000人的時候，你怎么去招呢？而且這些人基本上來說的話分布在全國各地，那你這個難度就很大，但是確實我們需要這個這些人，因為這些人，他本身身上他有些資質(zhì)，只有這個資質(zhì)，這個企業(yè)這些業(yè)務才能開展呢，說白了呢，就是定向的去挖獵了。

那首先就這樣吧，因為我們基本上來說摸了一遍，找到找到這個頒發(fā)資質(zhì)的這個機構，當時是這個人數(shù)，然后的話大概把這個人篩了一下，商量一下以后就不要怕苦嗎？也就是從我們所在的城市開始先聯(lián)系，然后我們一點一點擴散擴散，那基本上來說呢，也一開始啊，都不講那個招聘的，一開始都說約來聊一聊，那其實呢，大概是100個人里面能來一個人吧，一到兩個人，那就聊唄，聊完以后覺得。哎喲，真的這個人不合適嗎？或者說配那個我們給不了他們要求的嘛，我們就請他幫我們推薦，因為大家要記住一件事，人是以群分的，所以你基本上抓到三到四個和你相關的人的時候，你就說白了，就我們店長你就拼命的對她好一點，然后抓著他，然后讓他幫你去搞招人呢，這個事情就變得好辦多了。

然后呢，我們再來講，第三個問題就是創(chuàng)業(yè)公司老板技術出身，招人要求比較高，然后呢，效率比較低，獵頭幫忙很難找到合適的人

這個其實很簡單，說白了就是我們經(jīng)常講這個老板呢，他自己呢，叫自我認知不夠，這個沒有辦法，如果你不改變這個老板的招人和招聘方式，那你基本上來說你是沒有辦法去解決這些問題的，所以呢，這個沒有好辦法，就是我經(jīng)常講的一件事情，這種情況來說呢，除非改變老板的這個要求，否則你沒有辦法去解決，你這個刷的再多也沒有用。而且我這樣說，就是獵頭幫忙或者所有部門也沒有用，而且獵頭基本上推個一兩次，出現(xiàn)這種情況來說，獵頭以后也不會太多跟你浪費時間，因為人家也是要掙錢的嘛，所以這個地方要注意這個沒有很好的解決辦法，因為說白了提高招人效率，除非因為這樣說吧，老板，尤其這種技術出身的他，很多時候他都不知道自己要找什么樣的人。

然后呢，接下來還是有同學提出來的概念，說用的是boss，然后呢，聊天不打電話，招聘職位，電話銷售996，薪酬不具備競爭力

哎呀，這個同學我真的很佩服這個，當時看了這幾句話以后，我整個人都不好了，真的，然后呢，每個職位30個人這樣去聊，我看了一下你的這個流程呢，基本上來說是沒有問題的，基本上是沒有問題的，然后呢嗯，如果說真的要提高呢，我建議你是階段性的，就比如說今天早上我聊一批。然后下午就我一次呢，就是比如說我一個小時就聊這件事兒，然后下午呢，再花一到兩個小時就聊這件事兒就行了，這個集中時間做效率會很高，不要，尤其是boss，他會不斷的會被打斷，其實這個呢，會對效率，我們試過效率會不太好，一般來說我們要求員工啊，去做這個boss招聘，用boss的時候，一般來說是批量的，效果會好一些。

但是我真的說你這個招聘真的不容易，這個我看了以后我頭皮都發(fā)麻，說真的，這個也不容易這個，那么在這邊來說的話，注意你這樣講的是對的，公司介紹簡約，然后呢，你一定要記住，就是優(yōu)勢放在前面，這個盡量把優(yōu)勢啊，這些好的多往前放這樣，但是呢，你這些硬性條件呢也要放出來，因為直接雙方不能接受的話，也就不要在后面浪費時間了，這樣效率會比較高一些啊，其他也就沒什么了。

最后呢，我再和大家呢，再講一個那個作業(yè)的問題啊，這次作業(yè)大家普遍做的挺不錯的話，當然各方面也比較好，有些同學呢，我還是建議大家呢，就是你們彼此之間做完作業(yè)以后呢，相互之間看一看其他同學怎么做的，這個我覺得是一個比較好的方式，大家記住啊，就是我們學習不聽課，不僅僅是聽我的課，而且呢，彼此之間其實也應該是相互學習的，這點呢，我也是要和大家去說的。彼此之間相互之間學習，其實有的時候效率啊，包括學的這個結(jié)果啊，有的時候比我聽我的課，有的時候更有啟發(fā)和借鑒意義，甚至有的時候我都是根據(jù)我們的同學做完以后，反正哎，還有還可以有這樣一個亮點，然后我都會跟著你們學，所以這點呢，大家也是要一定要注意的這樣一個點。

最后呢，這個我今天晚上邀請了一個就咱們第一次作業(yè)做得非常好的同學，因為第一次作業(yè)其實說真的，大家做的可能都沒有抓到要領，相對來說都比較簡單呢，我找了一個第一次做的比較好的同學，我去艾特他一下，然后他今天晚上待會有空的時候，他晚上會和會在群里面和大家也分享一下她的第一次作業(yè)是怎么做的，是如何處理的？你們各位呢，也關注一下聽一下。

想請問一下夏老師，怎么樣能提高候選人的入職率。就是我們經(jīng)常會有些人，談offer的時候各種OK，發(fā)了offer又問題一大堆；還有那種說好入職時間，又想拖延的。包括一些在職的人員，交接時間一個月，但這段時間，很容易會被別家公司帶跑了。就是有些在職的人，他就是堅持說公司規(guī)定一個月交接期，那在這個時間，是很容易流失了，完全有可能拿著一個底牌再去面試其他公司，我們又沒有其他合適的人可以備選，就只能等可能我們也是對人員的要求比較高，很難得遇到一個合適的，崗位也是長期招聘，就比較被動

談offer的時候OK，發(fā)offer的時候就出現(xiàn)問題是什么，我可以告訴你啊，那其實是你offer的問題，那么在這個地方來說，兩個第一個就是在充電的時候就可以把一些東西拿出來跟他交個底呢，能談就談談，不能談就算了，大家彼此時間不要浪費時間，不要再發(fā)offer的時候就出事兒，第二點呢，就是從發(fā)offer到他抱到這個時間一定要縮短，一定要縮短，原因就是在于這個容易跑。然后你這個情況呢，我大膽的猜一下，不一定是真的，這個大膽的猜一下，有可能是在薪酬，或者說在這個上班各方面來說，在這個行業(yè)里面可能不是太具備競爭力，或者說整個這個不是在行業(yè)里面，其實更大膽的猜一下，可能在整個這個市場上都不太具備競爭力，就容易出現(xiàn)這個情況。薪資和競爭力如果中等，可能不會這樣，你再查一下各方面，可能有明顯的不足的點。

我直接這樣說啊，那個一般來說，如果一周內(nèi)不能入職的，我統(tǒng)統(tǒng)不把它算作是發(fā)offer成功的，因為超過一周，如果說發(fā)了offer，他還有一周超過一周都要考慮準備的，基本上來說變化是比較大的，而且就你說這種情況是很容易出現(xiàn)的，所以說白了如果一周內(nèi)不接offer的，基本上來說我是不會把他拉入到我的那個你入職名單里面的也是這個原因。

還是那句話啊，一個禮拜就是說一個禮拜的時間是一個比較好的一個時機，其他的說白了我們也是跟他講，說你要是超過一個禮拜呢，說白了那個時候啊，你再來的時候有可能崗位會有所變化，這也很正常，候選人你跟他講清楚，他也會理解，但是你千萬不要，就是指著一個禮拜以后，這個一個月以后這個人來，這一個月以后如果說這個人來能不能來呢，也是能來的，但是我這樣說你的這個維護啊，你的這個維護成本和你的關注成本實在太高了，我也不建議你這樣做，因為實在這樣也不是太劃算的一個行為。

學到了一個新術語，超過一個禮拜崗位可能會有變化，offer可能也就會有變動。

如果有些崗位你真的是只能等一個月的話呢，我建議你這樣，就是平均每隔兩到三天你就去和他建立一次聯(lián)系呢，建立一次聯(lián)系呢，有兩種，一種呢，是問他這個交接的進度如何??？有沒有遇到困難啊？什么東西第二個呢，你也可以把公司里面的最新的一些情況和他新的部門的一些情況來和他進行一些這個反饋，就比如說，我們這個部門啊，現(xiàn)在這個有個什么新的機會啊。又有什么新的這個發(fā)展啊，或者公司又在這個部門里面又加入加強了什么樣的投入啊？就其實很簡單就沒話找話說，但是呢，保持一個聯(lián)系，這個聯(lián)系最起碼來說的話是三天不得超過三天，也就是兩到三天，你就跟他進行一次聯(lián)系互動，那么這樣一個聯(lián)系互動，你維護他不會去跳槽到其他家，但是如果發(fā)現(xiàn)他對你的這個互動表示冷漠，那么你就可以看下一個人了。

我現(xiàn)在對于說要考慮要對比，還有很多面試等著排隊的候選人，也都不是很積極發(fā)offer了，只會給一個口頭承諾，如果能收到offer3天內(nèi)入職，再給正式的offer。對離職的人員或者已經(jīng)和公司提離職的人，這樣講OK，對在職的人員，他們會很吃虧，因為如果我也只是口頭承諾，并沒有真offer，他們可能因為我的口頭offer，跟公司申請了一周離職，但我這邊最后卻因各種原因沒有給正式offer還是很內(nèi)疚的

所以我說比較經(jīng)濟的做法就是一個月一個禮拜，如果說不能入職的，你基本上說暫時就不用考慮了，這個沒有辦法說白了，這個大家都是為了效率嗎？你等他，萬一你拖了三個禮拜，第四個禮拜忽然說，哇，我做了個很艱難的決定，我不想再入職了，你怎么辦？倒霉的是你啊，要哭死的，所以在這個時候來說的話，投入成本和風險，我一般建議來說的話，除非這種人是你再找不到第二個了，那你咬著呀，只能這樣停，那其他時候怎么辦呢？其他時候最好的方法就是我說的，你就趕快看下一個吧，可能更合適一些，然后這個人來了，就算你賺到了，不來，你就不要有什么其他的指望。

其實也不難啊，你把錢多給20%-30%就解決這個問題了，經(jīng)常我經(jīng)常講的一件事情是，所謂的，很多時候你企業(yè)其實啊，為了省這點錢，其實所耽誤的業(yè)績是遠不止你省下來這點錢的，所以你既然是這么核心重要，這么難找，那你說白了你還是該花多少錢花多少錢比較好，稍微多給一點，何必讓自己難受了，當然我知道有的老板是不認可這個想法，所以他的業(yè)務做不大也是也在于這個原因，我都經(jīng)常盯著一個給企業(yè)確定的一個人才策略，薪酬的競爭很簡單，就是人越難找，薪酬一定要給的高；人越好找，期待薪酬一定就可以給的低，甚至來說有些即使是人員流失也不會造成很大損失的情況下來，說薪酬是沒有競爭力的，有可能。

說句玩笑話，很多企業(yè)經(jīng)常會有兩個，看上去是省錢，其實上來說是虧，很多錢，甚至于來說是虧損業(yè)績的行迷惑行為，一個行為就我所說的，明明這些人很難招，而這些人對于業(yè)務也很重要，就拼命死壓的薪酬不肯調(diào)薪，導致這個人確實不到位，導致業(yè)務中斷或者受損，或者沒辦法達到預期目標，第二個就更神奇了，就是企業(yè)不是什么知名的企業(yè)。然后為了省那個辦公室租金，偏偏跑到那個交通很不便利的地方去租辦公室，就導致整個招聘非常非常困難，這個就是我經(jīng)常講的這兩個行為，真的是我一直不太理解老板的一些想法，這真的是迷惑行為，就是看上去都是很省錢，包括去那個偏遠的地方招嗎，那個租金肯定便宜，但是問題是你招聘會變得非常困難，而且更重要的是你即使招到人，你的成本也會比在市區(qū)的成本要高出好多了，這個我就不太能理解，我以前國家企業(yè)就是很明顯的是我們做的是發(fā)現(xiàn)一件事兒，就是你在市中心招，可能只需要那個3500塊錢就可以了，但把這個崗位挪到了距離市中心，通勤時間在40分鐘以上的一個地方，就是中間要地鐵轉(zhuǎn)一趟公交，一下子性質(zhì)就變成了四千五，之后經(jīng)常開玩笑講這種行為是非常迷惑的。

有些也是有薪資天花板，內(nèi)部原有的薪資就比較低，外面高的人就進不來

所以啊，這個就更明顯了，內(nèi)部薪酬的肯定，這個人本身就能朝你薪酬再低，他還在往外跑，然后那個薪酬內(nèi)外有個天花板，導致外部人進不來，這不是自己跟自己過不去嘛，就這樣想象，我經(jīng)常遇到這種情況，第一件事情是先把內(nèi)部人員薪酬人才盤點，然后調(diào)整，調(diào)整完以后，外部人進來就打通了，其實很簡單的事情，道理三分鐘就能講啊，老板接受呢，可能就不知道什么時候有的，也有的人很奇怪，明明就在卡，在這個地方他就是不愿意去解決。

大家晚上好，我做模塊二作業(yè)1的作業(yè)思路和想法：

其實我只是按自己平時的工作思路做作業(yè)。比如拿到用人部門提交的招聘需求，

一、首先進行崗位需求分析：

1、甄別招聘需求的合理性：看年度編制計劃、了解提出需求的原因、了解部門當前人員分工情況和加班情況、了解部門提出這個招聘需求最終目的是解決什么問題等，從這些方面收集的信息以及和部門負責溝通，結(jié)合公司業(yè)務情況，確定招聘需求的合理性。

2、基于需求問題的解決，評估崗位補充策略：是內(nèi)部調(diào)員還是外招。

3、梳理人才畫像。

4、其實評估崗位的招聘難度：結(jié)合崗位以往的招聘周期時長、需求的緊急程度、崗位及公司優(yōu)劣勢等。

二、梳理招聘策略：結(jié)合以上招聘需求及崗位分析，明確招聘渠道、招聘策略和招聘方法，面試流程、測評方式等。

三、結(jié)合招聘周期和崗位緊急程度，確定每周招聘目標。

我為什么讓你同學去分享？這個是因為我希望大家去關注一下女同學的作業(yè)做的是比較標準的，而且他剛剛這段文字我希望大家認真關注一下，因為這個東西其實某種情況說你們是可以把它當做一個標準來操作的，就是一個流程，那么每次做新崗位新增的時候怎么操作怎么去做，那么按照這套思路做下來，基本上來說是不會有太大偏差，偏差的效果應該也不錯。

請問一下黎同學還有夏老師，做年度編制計劃，需要和各部門一起會分別開會商討嗎？標準的一個流程大概是什么樣的呢？我個人理解，應該是和用人部門單獨或一起開會商討，確認年度招聘計劃，臨時性的增補人員再另外商議，但是這部分我實操比較少，而且目前 我們公司，都是部門之間提需求，可能商討層面還不到我們這，我們只是被動的接受需求和執(zhí)行招聘，導致招聘需求每年都填不滿，就好像提的需求，招到最好，招不到他們也能扛過去

錄用計劃這塊兒很簡單，一個概念，我一說你就懂了，根據(jù)業(yè)績來走，今年多少人做了多少業(yè)績，明年想做多少業(yè)績，要多少人這個就比較清晰了，那一般來說怎么算呢？很簡單，有一個最基礎的概念叫做用人費率，就是用人的費用，除以他的實際營收，那么你倒過來推一下就可以了。

所以我先問第一個問題，你們公司有沒有經(jīng)營目標和經(jīng)營計劃以及經(jīng)營的費用預算，如果這塊兒沒有的話，那么年度計劃基本上來說是沒有科學性，可做起來是沒有科學性可以做的，那首先是要有這些東西，作為最基礎的東西。

那么你很簡單，你就不要太操心這一塊兒，這個東西既然要接觸到的人才會做人員規(guī)劃，如果說你們老大能接觸到的話，但你們老大也不能做的話，那你們這個人員老大是有問題的，人員規(guī)劃一定是和公司業(yè)務啊，費用預算啊，這些東西關聯(lián)的，你接觸到了你就知道了，如果你接觸不到，你也不要過多的去考慮。

@Fancy?年度人員編制制定，我的做法是；1、先發(fā)編制計劃表給各部門填（編制計劃表里加多上年度人員變動說明，增編原因，或后面再加一列備注），收集統(tǒng)計提交的編制計劃情況，我們?nèi)速Y自己先要有個大致評估分析，提出疑問點，或者先和用人部門負責人溝通。2、在年度經(jīng)營會議上結(jié)合年度經(jīng)營計劃，業(yè)務量和安排，再把編制計劃討論，確認一遍。3、溝通調(diào)整后的編制計劃簽字走流程，定編。

夏老師，我們是銷售型企業(yè)，然后招聘專員把人招上來，然后培訓一上午，假如說今天有4個試崗的培訓，一上午可能就剩一個了，這個原因我們一直分析不出來，這到底在哪？是面試的原因嗎？

這個東西很大可能性出在上午培訓的人身上，你們是誰給他們做培訓的？是人力資源的人還是業(yè)務部門的人?。窟@個地方是第一點要注意的。

第一件事情先檢查你們的培訓內(nèi)容，你們的培訓內(nèi)容里面應該這樣說，應該是在里面講的一些東西，這些東西其實適合這個面試，或者所有的地方有一個比較大的出入，這里面有個會有這方面情況，所以你們先檢核一下培訓內(nèi)容。

你這種情況，其實我們遇到過好幾家企業(yè)都會出現(xiàn)這個情況，然后發(fā)現(xiàn)的原因是什么呢？很簡單，就是因為在為了招聘嗎，招人的時候講的一些東西太好或太好了，然后到時記憶培訓的時候呢，就出現(xiàn)落差，那么，很多人一看這種落差的時候是不能接受的，立刻就會走掉這個或者說有的時候呢，描繪的比較高大上，然后一看呢，也不過如此，想了想也沒有必要，這種情況，一般來說處在培訓啊培訓落差上。如果你不想解決這個培訓落差呢，很簡單，你招聘的時候呢，盡量如實說，就和培訓，招聘和培訓的這個說法一定是要相互之間一致的，那這種情況來說就會比較好，當然啦，這種情況也會導致一個很直接的效果，就是有可能你可能招人的話都會更加困難，也會有可能，但是你要這樣想你招的時候困難總比招來以后培訓再走掉要好很多吧。

你這個問題里面最重要的一件事情還是呢，這個再講一遍啊，應該是招聘和培訓之間出現(xiàn)了差異，有可能是工作，有可能是企業(yè)，甚至有的時候是行業(yè)都會出現(xiàn)這種情況，所以這個地方要注意一般情況下多出現(xiàn)在哪兒呢，多出現(xiàn)在你的規(guī)章制度和工作描述上面，這種情況會比較多，所以你們自己關注一下這種差異，比如說我舉個例子，我們以前遇到一個企業(yè)招聘的時候什么都沒問題。然后一培訓的時候，培訓里面有一條，就是好像是講一個，就是公司培訓吧，如果說培訓考試不合格，她在外面培訓還是什么東西考證不合格的費用，員工自理，反正大概是這樣一個意思，然后還有并且什么幾個月，就是培訓期間工資不發(fā)，然后這種制度一出來明顯不合理吧，員工就離職。

老板只要給我們投簡歷的人來面試 說沒投的不要理 這種怎么破 這觀念？

你們老板可能是想覺得沒有這個求職意愿的就不要過來面試吧，他可能是這樣的想法，這個想法呢，也不能說他錯，實話實說，有的時候呢，我自己找人我都有這個想法，因為其實他投簡歷給我的時候意愿度更高嗎？這個沒有沒有，沒有什么對錯之分，當然這樣呢，確實會帶來一個問題，就是你的面試那樣上法，我不知道你們老板能不能接受，這個就是投遞了，在面試不投遞部面試，我們主動收就不面試，這種情況如果是他能接受，不能接受的話，那就是個矛盾體了。