前言
由于論述相關(guān)問題的書籍和資料特別多，文字描述也五花八門，所以本文會基于我目前所分析總結(jié)的認知，以相對比較好理解的文字來進行闡述。
為了避免某些無意義的爭論，我刻意在文章中去掉了“企業(yè)”二字，因為這個名詞可能讓一部分人反感，所以我使用了更加本質(zhì)和“純潔”的“組織”二字，因為，“企業(yè)文化（Corporate Culture）”即“組織文化（Organisational Culture）”，它是“組織文化”在企業(yè)管理領(lǐng)域的一個具體的領(lǐng)域名詞，這種詞匯上的選擇有助于讓我們思考問題的時候回歸本源。
『為什么我會寫這些文章？』
我正在接受公司領(lǐng)導(dǎo)力行動學(xué)習(xí)的訓(xùn)練，而我所屬的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)小組接受了一個非?！凹帧钡奶魬?zhàn)：
“如何保持/傳承公司文化，重塑技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者形象？”
之所以稱之為“挑戰(zhàn)”而不是“問題”，是因為領(lǐng)導(dǎo)力行動學(xué)習(xí)的一個開始環(huán)節(jié)是“澄清問題”。也就是說，這句話所真正隱含的那個問題是什么？需要被嚴肅認真的澄清。
作為分工研究前半句話的我，在近一個多月的時間里一直非常糾結(jié)和痛苦，因為：
如果不搞清楚這篇文章標題中一堆名詞或概念的意思，以及它們之間的關(guān)系，我就無法繼續(xù)思考，即使思考了，也無法判斷我的思考是否是合理的。（這就好比我們做項目沒有驗收標準，寫代碼沒有單元測試。）
讓我來從一個預(yù)言說明這個問題，另外，我還想對“共識”這個詞的理解做出一些說明。
『從“盲人摸象”的寓言說起』
盲人摸象的故事取自《涅槃經(jīng)》、《長阿含經(jīng)》，大概起源于印度，可能是耆那教或佛教，有時也歸于蘇菲派和印度教。
《涅槃經(jīng)》卷三載：“其觸牙者，即言象形如萊茯根（蘿卜）；其觸耳者，言象如箕；其觸頭者，言象如石；其觸鼻者，言象如杵；其觸腳者，言象如木臼；其觸脊者，言象如床；其觸腹者，言象如甕；其觸尾者，言象如繩。”
《長阿含經(jīng)·卷十九·龍鳥品》、《百喻經(jīng)》、《菩薩處胎經(jīng)》亦載此一故事。在各種不同的版本中一群盲人觸摸大象希望可以了解到他們正在摸什么。每個人都只觸摸一部分。每個人在觸摸到不同的部位后得到完全不同的結(jié)論，產(chǎn)生爭執(zhí)。故事基本上說：事實往往由于各人角度不同而被給以不同的解釋。
波斯版本的五名男人都是視力正常，只不過在黑暗里摸象，直至燈亮了，五人才能見到大象的真面目。
這個寓言故事我想應(yīng)該絕大多數(shù)人都聽過，但是有多少人注意到了這樣一個隱含其中的根本前提：
不管是哪一個故事版本，也不管他們是不是真的視力有問題，但是他們確實都從未見過，也未曾了解過大象應(yīng)該長什么樣子！
對此，我們動用批判性思維，可以產(chǎn)生這樣一個問題：
“如果這五個人在摸象之前，有了解過，或者有人給他們說過大象應(yīng)該長什么樣子、都有哪些部位的話，那他們最后產(chǎn)生爭論的可能性有多大？”
顯然，大象是可以被描述的，而“企業(yè)文化”作為一個已被人長期研究并使用的東西也是可以被描述的。
聯(lián)系到我們自身，在我們對企業(yè)文化問題展開激烈爭論的時候，有誰認真思考過這樣一個問題：
“在我們討論企業(yè)文化之前，甚至產(chǎn)生莫名恐懼之前，大家究竟了解什么是企業(yè)文化嗎？如果不了解，那我們究竟在爭論什么？”
這，就是我寫這些文章的目的。
『避免誤解“共識”這個詞』
另外，從之前每一次公司同事對于我司企業(yè)文化問題的的爭論中，我總是能夠發(fā)現(xiàn)有一部分同事對于“共識”的理解是有錯誤的，即：
“共識”就是讓“所有人”都接受并滿意，所以，如果“企業(yè)文化”不能讓“所有員工”都接受，哪怕是 90%，那都是“邪惡”的。（注意，這是個錯誤的理解。）
產(chǎn)生這個錯誤的根源在于，這部分同事沒有意識到：
組織是一個集體，由于其中的個體存在多樣性，所以很難產(chǎn)生 100% 的事物，隨著組織規(guī)模的增加，產(chǎn)生 100% 的難度也越來越大。
而在這里我們特別要注意對于“共識”這個詞匯的理解：
“共識”這個名詞，恰恰是建立在一個有差異的群體之上的。如果一個群體完全沒有差異，那不可能存在“共識”這個東西，那個東西叫“相同”或“完全一樣”。
所以，在討論“組織文化”這個問題之前，請先清除的認識到，我們所討論的對象是基于一個組織的，我們所需要得到的東西是基于“最多數(shù)”人的，所以任何追求 100% 的思考，都很有可能是錯誤的，需要特別留意。
組織文化的定義與作用
那么，到底什么是“組織文化”？我翻閱資料和書籍，經(jīng)過思考和總結(jié)，得出了以下的定義：
“組織文化”不是“規(guī)章制度”，而是一種“無限趨近”于組織中絕大多數(shù)個體的“行為準則”，它對組織的影響無處不在，而這種“行為準則”對組織外部和組織內(nèi)部會產(chǎn)生不同的作用。
『外部作用』
對組織外部來說，“組織文化”是該組織對外展現(xiàn)的符號或印記，是一種組織整體向外輻射的信號和影響。它所起到的作用是：吸引更多認同這種文化的外部個體的加入。
但是，新加入組織的個體，有可能對組織產(chǎn)生以下三種影響：
- 正面的影響
- 沒有明顯的影響
- 負面的影響
前兩種影響因為對組織不會產(chǎn)生什么負面作用，所以對組織的健康并沒有什么威脅或風(fēng)險，而最后一種能夠產(chǎn)生“負面影響”的個體，則需要被改變。
這時候，“組織文化”的內(nèi)部作用就開始產(chǎn)生效果了。
『內(nèi)部作用』
對組織內(nèi)部來說，“組織文化”是一種在組織中被絕大多數(shù)個體所認同，并會影響組織活動各個方面的，自覺性的“行事底線”，為組織起到了保護作用：對能夠改進的個體進行同化，對難以完全同化的個體進行包容，對于完全無法同化的個體予以排斥。
打個比方來說，若把組織視作一個生命體，那么“組織文化”便是組織機體的免疫器官，能夠保障組織機體的健康運作。
這里面特別需要強調(diào)的是，就好比現(xiàn)實中的免疫器官一樣：
免疫器官對于那些有危險性的物質(zhì)并不是全部進行“清除”的，它會對一些還未產(chǎn)生作用的危險性物質(zhì)進行“忽略”。
比如乙肝病毒，如果乙肝病毒存在于人體中，既沒有復(fù)制，也沒有產(chǎn)生傷害，那么免疫系統(tǒng)則會與其“和平相處”，這時候產(chǎn)生的結(jié)果就是“乙肝病毒攜帶”。
如果乙肝病毒被某種因素激發(fā)，開始復(fù)制并對機體產(chǎn)生傷害，這時候免疫系統(tǒng)就會毫不留情的展開“清除”行動，而這個“清除”的過程所展現(xiàn)出來的病癥就是“乙型肝炎”，如果不能有效的治療和控制這個過程，最終就會導(dǎo)致“肝硬化”，甚至“肝癌”。
為了避免拿“病毒”舉例而導(dǎo)致爭論，我特別要科普一下：
并非所有的病毒都會導(dǎo)致疾病，因為許多病毒的復(fù)制并不會對受感染的器官產(chǎn)生明顯的傷害。
一些病毒，如艾滋病毒，可以與人體長時間共存，并且依然能保持感染性而不受到宿主免疫系統(tǒng)的影響，即“病毒持續(xù)感染”（viral persistence）。
但在通常情況下，病毒感染能夠引發(fā)免疫反應(yīng)，消滅入侵的病毒。而這些免疫反應(yīng)能夠通過注射疫苗來產(chǎn)生，從而使接種疫苗的人或動物能夠終生對相應(yīng)的病毒免疫。
還有許多病毒對人類則產(chǎn)生過重大的幫助，比如眾所周知的牛痘病毒，它幫助了人類消滅了天花，挽回了無數(shù)人的性命。甚至還有艾滋病毒，它是極其有用的基因治療載體，應(yīng)用 HIV 載體的 CAR-T 療法已經(jīng)在癌癥治療表現(xiàn)出巨大的潛力。
看到了吧？“病毒”是一個名詞，并無褒貶之意，所以無需產(chǎn)生不必要的反感。
而上面這個科普是有意義的，它恰恰通過生命體與病毒的關(guān)系，反應(yīng)了“組織文化”對待“不合群個體”的方式：
- 改進——通過組織文化的影響力，借助正確的方法，去改進“不合群個體”，或發(fā)現(xiàn)其長處并合理利用，
- 包容——接受那些看似“不合群”卻不會對組織產(chǎn)生威脅或傷害的個體，并與其共存。
- 排斥——對于那些努力進行“改進”和“包容”卻依然無法改變的，會對組織 產(chǎn)生威脅或傷害的個體予以排斥。
在現(xiàn)實中，基于組織文化的“排斥”并不是一種直接的動作，而是一種無聲無息的間接影響。
例如：
- 因為一個團隊基于組織文化所產(chǎn)生的共識，一位處于試用期的個體未能通過試用期。
- 一個不能認同組織文化的個體，自行選擇了離開。
你會發(fā)現(xiàn)，組織文化并沒有直接對上述個體進行“排斥”，而是間接產(chǎn)生的影響。
但是，不同組織的“組織文化”對那些“不合群個體”的“包容”和“排斥”是一樣的嗎？
『組織文化的包容和排斥程度』
根據(jù)觀察和總結(jié)，不同組織之間，其“組織文化”對于“不合群個體”的“包容”和“排斥”的方式及程度差異非常大。
而且，即使是同一個組織，其方式和程度還會因為一系列復(fù)雜因素而產(chǎn)生變化。
拿人類歷史上最為久遠、穩(wěn)定和科學(xué)的兩個組織——“軍隊”和“宗教”來舉例：
軍隊的“組織文化”基于其存在目的、高度集中的組織結(jié)構(gòu)和命令式的作風(fēng)，對于“不合群個體”的相對其他組織來說更加“難以包容”，往往會使用非常嚴厲的強制性方法進行“改進”。在和平時期，那些違反“行為準則”的官兵可能收到“訓(xùn)斥”或“關(guān)禁閉”，但是在戰(zhàn)爭中，則很有可能被“槍斃”。
宗教的“組織文化”相對于軍隊來說，則更加的“包容”，其組織形式相對而言更松散，也更多使用說服式的方式。但是，不同的宗教，基于其信仰和價值觀，對待本教中那些“異端”的方式則截然不同，有些宗教會非常的極端，有些宗教則會更加的“寬容”。
從上面兩個例子來看，就能發(fā)現(xiàn)，“組織文化的包容和排斥程度”會基于時間、環(huán)境、價值觀等因素而產(chǎn)生差異和變化。
所以，一定要記住：
在討論一個組織的“組織文化”時應(yīng)當保持足夠的客觀，也要全面的了解各種因素可能產(chǎn)生的影響。
部分參考資料
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