要說最近最火的咖啡品牌，不是瑞幸、也不是庫迪、更不是星巴克，而是一直以平價精品咖啡著稱的Manner。
6月17日，Manner在一天之內(nèi)爆發(fā)了兩起顧客與員工間的言語和肢體沖突。目前，涉事女員工已被辭退，男店員則當(dāng)面向顧客承認(rèn)錯誤并道歉，雙方已達(dá)成和解。
我們都知道，干服務(wù)業(yè)需要一顆強大的心臟，畢竟什么樣的消費者都有。
但為什么近兩萬家門店的瑞幸沒有爆發(fā)這類沖突，反而僅有1200家門店的Manner連爆兩起沖突？
這背后顯然與企業(yè)的運營方式脫不開關(guān)系。
01、總有人要負(fù)重前行
2015年，韓玉龍夫婦在上海的一個兩平米街邊小店開了第一家Manner。
初期Manner的定位就是平價精品咖啡，介于瑞幸等連鎖商業(yè)咖啡和精品獨立咖啡館之間，單杯價格在15-20元左右。
這樣定位也就決定了：
一要選擇好原料：Manner選用了烘焙不超過20天的云南優(yōu)質(zhì)咖啡豆，配以中高端的朝日唯品牛奶，每杯咖啡粉的分量固定為高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的21.5克，確保了咖啡口感醇厚。
二要向精品咖啡館看齊：使用半自動咖啡機，所以Manner能提供個性化體驗，從拉花到手沖都不在話下，但同時也提高了制作的復(fù)雜度和時間。
這才成就了消費者眼中的Manner：裝修小資，堪比星巴克；咖啡平價但品質(zhì)高，自帶杯子還能立減五元；又多次和LV等奢品跨界聯(lián)名，里子面子都有了，狠狠圈粉了這波處于消費降級中的一線城市中產(chǎn)們。
畢竟，吃過見過的中產(chǎn)們要求是最高的，既要好，又要便宜，還要快。
但這些在消費者眼中可圈可點的優(yōu)勢，站在企業(yè)的角度來看，就必然要有人承擔(dān)相對應(yīng)的成本。
半自動咖啡機在保證了咖啡制作的精細(xì)度和口感的同時，也帶來了制作流程上的復(fù)雜性和時間成本。
從磨粉、壓粉、卡手柄到按鍵萃取，每一個步驟都需要咖啡師精心操作，導(dǎo)致單杯咖啡的出品速度相對較慢。
尤其是在爆單的高峰時段，顧客等待10—25分鐘很正常。如果顧客趕時間或者本身情緒不佳，就很容易起沖突。
與此同時，為了兼顧成本和收益，Manner在人員安排上一直緊巴巴。
一家日營業(yè)額5000元左右的門店，一般只配一名咖啡師，按照平均15元一杯計算，這名咖啡師需要每天完成超過330杯飲品，一杯咖啡平均用時2.7 分鐘。如果遇到消費者有特殊的要求，比如加冰、加奶，則會更慢。
而除了做咖啡，Manner的店員還要身兼數(shù)職：點單、補充物料、打掃衛(wèi)生……但橫向?qū)Ρ韧?，星巴克、瑞幸等連鎖咖啡門店的店員總數(shù)通常在3-4名，且分工明確。
所以，Manner咖啡師的工作強度和精神壓力，可想而知。
02、給足情緒價值
這么高的工作強度，或許Manner工資相對較高？
據(jù)悉，Manner與瑞幸的工資不相上下，在業(yè)內(nèi)處于第一梯隊。但毫無疑問，Manner在工作強度上碾壓瑞幸。
馬云曾說過，員工離職要么是干的不開心，要么是錢不到位。
既然錢給不足，那能不能盡量給足員工情緒價值呢？很顯然，Manner也沒有。
有Manner老員工在社交平臺爆料：店員累計被退單3次就會被辭退，其面臨的考核壓力可想而知。
同樣是處理客戶投訴，“網(wǎng)紅”胖東來顯然高了N個level。
去年，胖東來因為哄搶折扣商品的人太多了，員工沒有及時疏導(dǎo)，導(dǎo)致顧客言辭激烈的呵斥、辱罵，視頻沖上熱搜。
員工態(tài)度很好，并沒有回懟，所以也沒有任何肢體沖突。但胖東來還是立刻成立調(diào)查組，進行了兩次內(nèi)部調(diào)查，并就這場糾紛出具了長達(dá)8頁的調(diào)查報告。
從起因、經(jīng)過到結(jié)果調(diào)查，事無巨細(xì)，結(jié)合監(jiān)控、談話等一系列手段，最后的處理結(jié)果也堪稱教科書。
第一，顧客沒錯。讓顧客不舒服，肯定還是服務(wù)不到位。事后，胖東來帶著禮物和500元服務(wù)投訴獎，上門向顧客致歉。
第二，員工不是背鍋俠。同樣是尊重顧客，但胖東來并沒有以犧牲員工為代價。公司同時也給了當(dāng)事員工5000元，給足了情緒價值和物質(zhì)補償。
最后，這起客訴的“買單者”是胖東來管理人員。梳理服務(wù)問題的根源，肯定還是管理流程和制度上出了問題，所以應(yīng)當(dāng)承擔(dān)主要責(zé)任的是管理者。由此，管理人員被全部降級3個月。
此外，對于現(xiàn)場參與調(diào)停的員工，胖東來都給予了500元的禮品獎勵。
對比Manner的讓員工背鍋，高下立判，也讓消費型企業(yè)學(xué)到了什么才是危機公關(guān)的正確處理方式：
遇到事，不逃避、不推諉，對外有錯就認(rèn)，對內(nèi)解決問題。
無論是顧客還是員工，歸根到底，他們都是人，并且大部分都是打工人。
面對當(dāng)下的職場大環(huán)境，哪一個打工人不是在高壓下負(fù)重前行，在裁員降薪的寒風(fēng)中瑟瑟發(fā)抖。
而在這樣的高強度工作之下，情緒失控、崩潰等問題很可能也會從小概率事件逐漸變成了“家常便飯”。
一件不足為奇的小事很可能會成為壓倒駱駝的最后一根稻草。
03、共情打工人
從長遠(yuǎn)來看，對消費者和員工的態(tài)度，決定著一家企業(yè)的高度。正如彼得·德魯克所言，“企業(yè)最大的資產(chǎn)是人?！?/b>
當(dāng)95后、00后成為員工和顧客的主流群體，企業(yè)的管理哲學(xué)顯然也要隨之調(diào)整。
相較于80后、甚至是90后，作為互聯(lián)網(wǎng)原住民的Z世代們顯然更加自我、更加通透、也更加早慧。
無論是只講拼搏的狼性文化，還是只講奉獻不給money的畫餅文化，年輕人們早就不買賬了。
沒有高工資支撐的高強度工作模式不僅會損害員工的身心健康，也會降低一線人員的服務(wù)質(zhì)量，進而對整個品牌的聲譽和資產(chǎn)造成難以估量的損失。
因為員工也是企業(yè)的“內(nèi)部顧客”。
不注重員工關(guān)懷的企業(yè)注定走不遠(yuǎn)，因為在自媒體時代，每一次勞資糾紛、客訴事件足以讓一個品牌元氣大傷。
畢竟大家更能共情打工人，而不是身價72億的創(chuàng)始人。
所以如果不能像互聯(lián)網(wǎng)大廠一樣砸錢，讓打工人心甘情愿的加班爆肝，那就給足員工情緒價值，而不是：開了你，還有一堆人求著我要這份工作。
毫無疑問，在Z世代崛起的今天，企業(yè)文化的革新與對員工情感價值的重視，已成為超越短期利潤的戰(zhàn)略關(guān)鍵。
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