概括：

做減法

造長板

無偏見

張瀟雨

商業(yè)案例能對我們的生活產(chǎn)生什么影響？如何用商業(yè)案例來指導(dǎo)生活？在5月24日直播上，我分享了樂高、特斯拉（埃隆·馬斯克）和任天堂這三家公司對我的影響。這次加餐就和大家分享直播的文字精華版。

丨樂高——回歸核心

樂高現(xiàn)在是世界上最大的玩具公司，已經(jīng)超過了做變形金剛和芭比娃娃的公司。它一開始做的是木質(zhì)玩具，后來創(chuàng)始人非常有魄力地進(jìn)軍了塑料玩具市場，用十多年的時(shí)間發(fā)展出了一整套基于塑料積木搭配的玩具系統(tǒng)，后來因?yàn)檫@個(gè)系統(tǒng)一炮而紅。

然而在90年代末期和2000年初期時(shí)，公司遇到了非常巨大的危機(jī)，誰也沒想到現(xiàn)在我們很熟悉很喜歡的樂高公司，當(dāng)年差點(diǎn)破產(chǎn)。

首先是因?yàn)闃犯哒讓＠到y(tǒng)過期了，很多仿制品出來了，很多人不買樂高買別的東西了。

而且90年代末、2000年初，正好是電子游戲、好萊塢電影發(fā)展特別快的時(shí)候，好多人都覺得樂高玩具沒有意思了，還是電影里的特效更加逼真一點(diǎn)，所以樂高在那幾年出現(xiàn)很多問題。

遇到問題之后，樂高開始進(jìn)行改革，請了新的CEO來做這件事情。于是他開始擴(kuò)充產(chǎn)品線，這是本來產(chǎn)品賣不動(dòng)的情況下很本能的反應(yīng)。樂高做了很多新玩具，比如嬰兒玩具系列、仿效芭比娃娃的玩具系列，還有更像玩偶的玩具，還仿效迪士尼做了樂高主題樂園，開設(shè)了樂高培訓(xùn)教育中心等等。

很有意思的是，經(jīng)過幾年的大舉擴(kuò)充產(chǎn)品線之后，樂高不但沒有任何起色，還出現(xiàn)了巨大的資金鏈問題，比幾年前這個(gè)CEO接手時(shí)的情況還要糟糕。

這個(gè)時(shí)候樂高有點(diǎn)覺醒過來，開除掉了當(dāng)時(shí)的CEO，換上新的CEO。新CEO就做了一件事情，就讓這家公司起死回生。這件事情用四個(gè)字就可以概括——“回歸核心”。

當(dāng)時(shí)新CEO說了一句話，他說，我們非常容易忽略的一點(diǎn)就是，我們自身的獨(dú)特性到底在哪兒。對樂高來講最獨(dú)特的地方就在積木搭建系統(tǒng)。

世界上沒有任何一家公司可以把系統(tǒng)做得很好，這個(gè)系統(tǒng)讓一歲半以上的孩子可以玩起來，變化層出不窮，這是樂高用戶能理解的道理。這個(gè)東西很容易被忘記。樂高花了很長時(shí)間追尋根本不擅長也不屬于他們的業(yè)務(wù)。要想建立起這家公司真正核心的競爭力，要想讓這家公司真正起死回生，就要圍繞樂高這家公司的核心競爭力，做建立核心意義的事情。

他舉例說，我們每分鐘生產(chǎn)3萬塊積木，一年生產(chǎn)250萬塊積木，能不能每塊拼插積木的大小剛剛好，誤差小到讓孩子沒有任何難度地拼插起來，這就是核心競爭力；還有，當(dāng)你一年生產(chǎn)250萬塊積木時(shí)，怎么讓玩具按時(shí)出現(xiàn)在沃爾瑪?shù)呢浖苌?？還有，庫存應(yīng)該在哪兒？墨西哥工廠和中國工廠到底有什么區(qū)別？

一家公司的獨(dú)特性說起來很簡單，對于樂高可能就是這個(gè)玩具系統(tǒng)，對于亞馬遜就是怎么樣讓公司的產(chǎn)品更便宜，怎么樣讓它的物流更加快速。但是真正需要功夫的，是圍繞這個(gè)核心特性搭建起一整套人員、戰(zhàn)略、執(zhí)行法則、行事方式，每一個(gè)任務(wù)從大到小，非常清晰地落到每個(gè)人頭上，這是一個(gè)人或一個(gè)公司最核心的東西。

為什么講這個(gè)東西？因?yàn)檫@個(gè)案例對我的影響很大。

我寫“得到”專欄以來收到了很多邀請，邀請我去做發(fā)布會(huì)嘉賓、演講嘉賓，還有關(guān)于咨詢、培訓(xùn)的邀請。我也跟他們聊過幾次。但后來我想起了樂高。

我發(fā)現(xiàn)，做培訓(xùn)、做演講、做咨詢項(xiàng)目，恰恰像樂高當(dāng)年亂開產(chǎn)品線的思路一樣。

對我來講最重要的核心競爭力，應(yīng)該是我對商業(yè)的研究、對公司的分析、對各種商業(yè)事件還有人物的解讀，并且能把這種解讀以一種深入淺出的方式告訴給大家。要打磨這個(gè)能力，我就應(yīng)該反復(fù)研究這個(gè)世界上最重要的一些公司，跟蹤他們的消息，看他們的財(cái)報(bào)，理解他們創(chuàng)始人的訪談，鍛煉自己的商業(yè)嗅覺等等。

但這些跟所謂的培訓(xùn)、講課、演講，都沒有關(guān)系。所以最后，所有邀約我一個(gè)都沒有參加。這就是樂高帶給我的啟示。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在你成長的路上有各種各樣的誘惑，而且是看上去有好處的誘惑，但這些誘惑也是讓你拋棄長期利益，顧及短期利益的事情。巴菲特說過一句話：成功的人和非常成功的人，有一個(gè)最大的區(qū)別是，非常成功的人幾乎對所有事情說不。

你要找出兩三件最想做的事情，然后像躲避瘟疫一樣，躲避剩下的事。

丨埃隆·馬斯克——長板與短板

世人對埃隆·馬斯克有很多誤解，誤解走向兩個(gè)極端：有的人覺得他是神，高山仰止的人物，無所不能；有些人認(rèn)為他是大忽悠，每天靠發(fā)推特忽悠投資人、忽悠大眾。

這兩個(gè)視角都有失偏頗，我們應(yīng)該用更平衡的視角看待一個(gè)人。

在我看來，埃隆·馬斯克當(dāng)然是非常偉大的企業(yè)家，但是他的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)都非常突出，我們在看人的時(shí)候一定要明白我們應(yīng)該向他學(xué)習(xí)什么、不應(yīng)該向他學(xué)習(xí)什么。

他在做公司方面是實(shí)力非常強(qiáng)的。他在2002年做太空火箭發(fā)射公司之前就已經(jīng)非常有錢了，身家過億（美金）。但我覺得他真正的偉大體現(xiàn)在另一個(gè)方面：他是一個(gè)絕對的理想家，而且是一個(gè)非常開放和誠實(shí)的理想家。我覺得開放和誠實(shí)是他特別特別重要的一個(gè)品質(zhì)。

早在2006年的時(shí)候，埃隆·馬斯克在他自己的公司特斯拉的網(wǎng)站上就登過一篇文章，這篇文章叫做《特斯拉的宏圖大業(yè)》，說的是接下來的若干年內(nèi)我們大概要完成什么樣的事情，第一步是什么、第二步是什么、第三步是什么、第四步是什么、目標(biāo)是什么、實(shí)現(xiàn)路徑是什么。十年之后他又寫了一篇文章，開頭就是，十年前我們寫了“宏圖大業(yè)”，列出了接下來十年的目標(biāo)是什么。

我沒見過哪位企業(yè)家是這么做企業(yè)的，把自己的目標(biāo)以及每一步計(jì)劃都完全公布出來。

而且，在2015年、2016年左右的時(shí)候，馬斯克還把特斯拉電動(dòng)車的整套專利都完全公布了出來，說不管競爭對手想做電動(dòng)車還是想做學(xué)術(shù)研究，都可以拿走免費(fèi)使用。

這種開誠布公建立的信任感是非常強(qiáng)的，他的信任感可以吸引更多人跟著他一起打造遠(yuǎn)大的目標(biāo)。這也是為什么頂尖的人才和專家都愿意跟埃隆·馬斯克一起做事情。

當(dāng)然，埃隆·馬斯克也有很大的缺陷，比如我經(jīng)常說他夢想太大，實(shí)際能力還有點(diǎn)跟不上，特斯拉Model 3車型出現(xiàn)產(chǎn)能問題，每次承諾給資本或公眾的東西都要滯后，孩子氣地懟媒體和用戶等等。

但是我認(rèn)為，人到了一個(gè)階段，還是要多發(fā)揮自己的長處，不要過多補(bǔ)足自己的短板。年輕時(shí)可以多花時(shí)間補(bǔ)短板，但人到一定年齡之后，更需要找到自己的核心競爭力，然后不斷優(yōu)化它、發(fā)揮它，不要每天執(zhí)著于你做得沒有別人好的地方。

舉個(gè)例子，埃隆·馬斯克如果過了35歲或40歲，還在每天糾結(jié)怎么樣打造更良好的媒體形象，怎么做一個(gè)特別好的技術(shù)開發(fā)人員，其實(shí)是沒有太大意義的。對于他最大的意義就是設(shè)計(jì)頂層戰(zhàn)略，忽悠所有投資人支持他的夢想，忽悠所有用戶一起參與他偉大的計(jì)劃，這是他應(yīng)該做的事情。喬布斯從來也不是一個(gè)懂技術(shù)的人，性格上、做人上也有巨大的短板。

舉個(gè)我自己的例子。我之前創(chuàng)過業(yè)，非常坦誠地講，我并不是一個(gè)最好的企業(yè)家，因?yàn)槲以谧鳑Q策的時(shí)候有一個(gè)很大的問題，我喜歡把事情研究得非常透徹再作決定。但這種方式非常不適合初創(chuàng)公司，因?yàn)楹芸赡芪野咽虑檠芯壳宄?，幾個(gè)月過去了，早就錯(cuò)過了重要的時(shí)間點(diǎn)。

但是，我的這種有學(xué)術(shù)傾向的特質(zhì)，對于開《商業(yè)經(jīng)典案例課》就是一個(gè)非常好的品質(zhì)。

很多時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你在一些事情上的優(yōu)點(diǎn)可能是另一件事的缺點(diǎn)，你的劣勢也可能成為優(yōu)勢。所以，能找到最大程度上發(fā)揮你優(yōu)點(diǎn)的地方、領(lǐng)域、工作崗位，是非常重要的。

人不需要擅長所有事情，只要在一兩件事情上比絕大多數(shù)人做得好就夠了。

丨任天堂——狹隘與偏見

前面我說，我并不是最好的企業(yè)家，現(xiàn)在我再來分享一下，我自己的“鼠目寸光”和“狹隘的思想”是怎么阻止我賺錢的。

專欄里講過任天堂，一個(gè)游戲公司，大家或多或少玩過它的作品，比如馬里奧、皮卡丘等。這家公司2017年3月出了新的游戲機(jī)，當(dāng)時(shí)我知道這件事情，但我一直認(rèn)為：玩物（游戲）喪志，我堂堂“得到”的老師怎么能玩游戲呢？所以我就對它沒太關(guān)注。

后來7月作品出來，很多人跟我推薦這款游戲機(jī)，說你可以研究一下，但我都拒絕了，我覺得這家公司沒什么出息。

直到10月份，又有人推薦，我就買了任天堂的Switch游戲機(jī)。當(dāng)時(shí)我就覺得這個(gè)太好玩了。要知道，七八個(gè)月過去，任天堂的股價(jià)已經(jīng)翻了快一倍了。

我自己也做一些投資，買一些股票，我給自己定了很重要的原則，就是這個(gè)公司我如果不熟悉，如果它的產(chǎn)品我沒玩過的話，它的股票我是不會(huì)買的。而對于任天堂，我恰恰是因?yàn)樽约旱哪撤N狹隘心態(tài)和偏見，導(dǎo)致我在沒有深入學(xué)習(xí)、研究的情況下，就貿(mào)然下了一些判斷，于是錯(cuò)過了一個(gè)賺錢的機(jī)會(huì)。

我發(fā)現(xiàn)這個(gè)過程中我有很大的收獲。

雖然從投資上我錯(cuò)過了買任天堂的好時(shí)機(jī)，但這種刺激、懊惱、自責(zé)恰恰提醒我，如果很多事情我沒有真正了解、研究，我是沒有資格作判斷的，或者說，我的意見也是偏見而已。

在這里我非常想鼓勵(lì)大家做一件事情，很多時(shí)候我們會(huì)對世界上發(fā)生的事情持有一個(gè)觀點(diǎn)，試著放下自己的觀點(diǎn)，踏下心來做一些真正的研究，也許就會(huì)發(fā)現(xiàn)，有一些東西我們可能一直理解錯(cuò)了。

每個(gè)人都可以有自己的想法和意見，但是人不要變得狹隘，不要因?yàn)槟闶撬髂岬闹覍?shí)用戶就攻擊任天堂、微軟。當(dāng)我們更清醒地認(rèn)識(shí)到一個(gè)東西的正反兩面時(shí)，我們就能更了解真相。