智慧運(yùn)營

????? 智慧銀行的創(chuàng)新應(yīng)用

摘自：中國電子網(wǎng)

?? 人工智能充滿未知的探索道路曲折起伏，沉浮60余載之后，迎來了爆發(fā)式增長的新高潮，并逐步成為助推各行各業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的新引擎。在國務(wù)院印發(fā)的《新一代人工智能發(fā)展規(guī)劃的通知》中也著重指出，應(yīng)該“推動(dòng)人工智能與各行業(yè)融合創(chuàng)新”。銀行行業(yè)作為人工智能應(yīng)用的重點(diǎn)行業(yè)，正在積極擁抱AI技術(shù)，打造AI引擎以解決實(shí)際的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)。

?? 目前銀行行業(yè)在客戶服務(wù)方面主要存在五大痛點(diǎn)，即營銷方式亟需創(chuàng)新、核心產(chǎn)品競爭加劇、理財(cái)需求激增、數(shù)據(jù)獲取成本高以及客服人員的局限性。

1.營銷方式：隨著銀行目標(biāo)客戶個(gè)性化服務(wù)需求增加，傳統(tǒng)的營銷方式已經(jīng)無法滿足客戶的業(yè)務(wù)需求；場景化、個(gè)性化、精準(zhǔn)化的營銷需求越來越強(qiáng)烈。

2.核心產(chǎn)品：隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的迅速崛起，信用卡、貸款等銀行核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，競爭加劇，銀行面臨獲客難、留客難、活客難三大難題，對(duì)銀行場景化、智能化升級(jí)提出了更高的要求。

3.理財(cái)需求：隨著用戶的理財(cái)需求持續(xù)增加，銀行有限的客戶經(jīng)理已經(jīng)無法滿足用戶日常的咨詢需求。

4.數(shù)據(jù)復(fù)雜：傳統(tǒng)的一問一答回復(fù)模式并不適合更加復(fù)雜的數(shù)據(jù)查詢場景，并且大量的數(shù)據(jù)會(huì)帶來巨大的人力維護(hù)成本。

5.人工客服：銀行的電銷、客服人員的服務(wù)質(zhì)量會(huì)受培訓(xùn)周期、情緒波動(dòng)、行業(yè)知識(shí)積累等主觀因素影響，人工客服的局限性會(huì)長期制約銀行客服中心的發(fā)展。

?? 順應(yīng)人工智能發(fā)展的趨勢，各大銀行都在不斷探索人工智能技術(shù)的應(yīng)用和實(shí)踐，并在智能客服、智能柜臺(tái)、智能投顧和智能呼叫中心等方面取得了一定的進(jìn)展。

光大銀行： 光大銀行信用卡中心通過AI任務(wù)引擎搭建了現(xiàn)金、現(xiàn)金分期、查賬、還款、辦卡等多輪業(yè)務(wù)場景，并通過中控平臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)一的場景分發(fā)。同時(shí)進(jìn)行AI賦能，使行內(nèi)業(yè)務(wù)人員可以輕松搭建對(duì)話業(yè)務(wù)機(jī)器人，提供對(duì)外和對(duì)內(nèi)服務(wù)。

?? 借助自然語言處理技術(shù)打造的光大銀行信用卡智能對(duì)話服務(wù)類機(jī)器人，通過中控平臺(tái)對(duì)高頻業(yè)務(wù)場景進(jìn)行靈活地跳轉(zhuǎn)和調(diào)度，解決用戶咨詢的高頻業(yè)務(wù)問題的同時(shí)，也為信用卡核心業(yè)務(wù)帶來了新的轉(zhuǎn)化渠道；并且通過友好的話術(shù)引導(dǎo)客戶交易并提高服務(wù)能力和質(zhì)量，從而提升APP客戶滿意度，增強(qiáng)APP用戶粘性。

?? 某國有股份制商業(yè)銀行： 某國有股份制商業(yè)銀行信用卡中心作為國內(nèi)信用卡中的領(lǐng)先者，為了適應(yīng)整個(gè)服務(wù)行業(yè)的變化，以“智能化客戶服務(wù)”為目標(biāo)，對(duì)于虛擬客服的質(zhì)量提出更高的要求。借力自然語言處理技術(shù)，信用卡中心順利完成智能機(jī)器人的升級(jí)，滿足卡中心業(yè)務(wù)及系統(tǒng)需求，達(dá)到重點(diǎn)功能覆蓋率90%，其中包括智能知識(shí)庫的構(gòu)建和完善以及信用卡分期、小額貸款等高頻業(yè)務(wù)場景的AI落地。

?? 隨著信用卡中心的渠道擴(kuò)充迅速，客戶服務(wù)部門在日常的客戶服務(wù)過程中出現(xiàn)諸多痛點(diǎn)，如：不能滿足日益增長的業(yè)務(wù)需求、舊版本客服系統(tǒng)使用版本過低、部分對(duì)接接口功能不健全、知識(shí)自學(xué)習(xí)能力弱、知識(shí)維護(hù)工作量復(fù)雜等問題，因此需要一套成熟、完善的智能機(jī)器人解決方案對(duì)客服系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)改造。

挑戰(zhàn)與展望

?? 人工智能技術(shù)和應(yīng)用的蓬勃發(fā)展為銀行行業(yè)帶來了新動(dòng)力，但在實(shí)際的場景落地過程中，仍然充滿挑戰(zhàn)。主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：1.監(jiān)管的不確定性 來自監(jiān)管的不確定因素制約了銀行引進(jìn)創(chuàng)新技術(shù)的力度，主要包含：數(shù)據(jù)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、用戶信息的隱私保護(hù)、金融牌照的布局以及監(jiān)管政策的滯后性。2.科技系統(tǒng)對(duì)接的兼容性 銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)量眾多，軟件硬件相結(jié)合，普遍存在系統(tǒng)對(duì)接的兼容性難題，對(duì)于智慧銀行解決方案的落地存在較大的挑戰(zhàn)。3.服務(wù)成本高昂 一般來說，銀行的AI系統(tǒng)落地項(xiàng)目從采購決策到產(chǎn)品設(shè)計(jì)到私有化部署，最終到產(chǎn)品維護(hù)和升級(jí)，至少需要一年左右的時(shí)間，需要投入大量的人力服務(wù)成本。

??? 推進(jìn)銀行智慧運(yùn)營理念，應(yīng)借助人工智能，快速有效地建立行業(yè)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。同時(shí)，私有化部署的形式也一定程度上保證了用戶信息的私密性通過行業(yè)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、應(yīng)用場景標(biāo)準(zhǔn)化和技術(shù)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)借助科技賦能助力銀行客戶實(shí)現(xiàn)全方位的AI轉(zhuǎn)型和升級(jí)。

運(yùn)營前沿

???? 商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型小議

摘自：第一文檔網(wǎng)

?? 上市銀行成本收入比下降的背后，源于其面對(duì)盈利壓力對(duì)費(fèi)用的主動(dòng)管理，而網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型則是控制成本的重要舉措之一。近年來，銀行物理渠道經(jīng)歷了幾次大的轉(zhuǎn)型與調(diào)整，網(wǎng)點(diǎn)這一基本經(jīng)營單元的活力得到持續(xù)激發(fā)，為銀行業(yè)“黃金十年”的發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)支撐。當(dāng)前，物理網(wǎng)點(diǎn)作為銀行重要業(yè)務(wù)承載渠道的地位未發(fā)生根本改變，但在互聯(lián)網(wǎng)金融大發(fā)展、客戶消費(fèi)需求和行為模式大變化、銀行盈利增長壓力不斷增大的背景下，網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營模式與服務(wù)理念需要進(jìn)行一次更加徹底的革命與創(chuàng)新，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)4.0“智”轉(zhuǎn)型的要求也愈發(fā)迫切。新形勢下，銀行物理渠道該如何定位，新一輪網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是什么，應(yīng)采取何種路徑來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)？諸多問題都亟待解答。

降本增效：上市銀行積極推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型

?? 網(wǎng)點(diǎn)是銀行服務(wù)客戶和經(jīng)營管理的前沿陣地，也是最昂貴的經(jīng)營渠道和主要的成本中心。為壓降成本、提高效益，2015年上市銀行采取多種舉措，積極推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。

?? 一方面，一些大型銀行優(yōu)化了物理網(wǎng)點(diǎn)的布局，將部分老城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)遷建至開發(fā)區(qū)、高新技術(shù)區(qū)、新興大型社區(qū)等新興市場區(qū)域，同時(shí)撤并了部分低效網(wǎng)點(diǎn)。如2015年工商銀行基層營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)減少了47家；中國銀行網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量減少了15家。物理網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的減少直接降低了銀行的渠道成本。

?? 另一方面，許多上市銀行大力推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)智能化、輕型化。如工商銀行、中國銀行分別完成網(wǎng)點(diǎn)智能化改造3121家和2598家；建設(shè)銀行啟動(dòng)了深圳等8 家分行物理渠道的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新試點(diǎn)，推進(jìn)智慧網(wǎng)點(diǎn)、輕型網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)；中信銀行實(shí)施了“小型化、智能化、多業(yè)態(tài)”的網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略；民生銀行持牌開業(yè)的社區(qū)支行達(dá)1576家。盡管網(wǎng)點(diǎn)智能化改造之初要投入一定的機(jī)器設(shè)備，但后期網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營中的憑證使用、影像掃描、人員外包等多項(xiàng)成本都會(huì)降低，可以實(shí)現(xiàn)“小投入、大產(chǎn)出”。若考慮到智能網(wǎng)點(diǎn)所需的營業(yè)面積更小、位置可選在二樓等因素，新設(shè)網(wǎng)點(diǎn)的裝修、租金和物業(yè)成本還可大幅降低。同樣，社區(qū)支行、理財(cái)便利店等輕型化網(wǎng)點(diǎn)也能夠使銀行實(shí)現(xiàn)低成本的物理渠道覆蓋。

?從1.0到4.0：銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型軌跡及路徑探討

?? 如前所述，上市銀行所推進(jìn)的網(wǎng)點(diǎn)智能化、輕型化可以降低渠道成本、提高經(jīng)營效益，但其意義并不止于此，這還是銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型4.0的重要內(nèi)容。

?? 我國銀行網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型發(fā)展大體經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：第一個(gè)階段是以區(qū)分網(wǎng)點(diǎn)功能定位、完善網(wǎng)點(diǎn)空間布局為主要內(nèi)容的“硬”轉(zhuǎn)型，可以看作網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型1.0版本；第二個(gè)階段是以優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程、提高網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)效率為主要內(nèi)容的“軟”轉(zhuǎn)型，即網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型2.0版本；第三個(gè)階段是以提高網(wǎng)點(diǎn)營銷力、輻射力和競爭力為主要內(nèi)容的“強(qiáng)”轉(zhuǎn)型，即網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型3.0版本。當(dāng)然，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的各個(gè)階段并不是完全獨(dú)立和割裂的，在實(shí)踐中往往是接續(xù)交叉實(shí)施的。前三個(gè)階段的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型都屬于內(nèi)視型改革，主要關(guān)注的是銀行自身軟硬件服務(wù)能力和競爭力的提升，關(guān)注的是網(wǎng)點(diǎn)自身業(yè)態(tài)與功能的調(diào)整。與前三個(gè)轉(zhuǎn)型版本不同的是，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型4.0版本屬于外視型改革，其目標(biāo)是在互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代下，打造充分尊重客戶體驗(yàn)、滿足客戶多元需求的線下智能渠道，使網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營模式和服務(wù)流程全面轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”，將網(wǎng)點(diǎn)建成客戶關(guān)系管理中心、客戶體驗(yàn)中心和O2O落地服務(wù)中心，重塑銀行物理渠道的優(yōu)勢和價(jià)值。

?? 智能化運(yùn)營模式是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型4.0的主引擎。網(wǎng)點(diǎn)智能化不僅是網(wǎng)點(diǎn)布局的改造和智能機(jī)具的使用，更是網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)流程的革新和經(jīng)營理念的提升，是新一輪網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的主要推動(dòng)力。該模式下，銀行服務(wù)人員得到有效補(bǔ)充，且與客戶的交流方式變?yōu)椤凹绮⒓绲念檰柺健保蛻趔w驗(yàn)和客戶滿意度顯著提升。

?? O2O一體化是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型4.0的助推器。O2O一體化旨在通過入口、場景和系統(tǒng)平臺(tái)的線上線下融合互通，構(gòu)建基于網(wǎng)點(diǎn)的O2O價(jià)值鏈和生態(tài)圈，使網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)融入客戶線上線下各類場景，激發(fā)網(wǎng)點(diǎn)客戶價(jià)值創(chuàng)造能力和經(jīng)營活力。實(shí)踐中，一些銀行通過打造“網(wǎng)購線下體驗(yàn)店”、“生活服務(wù)O2O網(wǎng)點(diǎn)”等，構(gòu)建線上線下相互引流、金融業(yè)務(wù)和非金融業(yè)務(wù)相互促進(jìn)的生態(tài)體系，客戶吸引力和經(jīng)營業(yè)績明顯提升。 輕型化業(yè)態(tài)是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型4.0的加速劑。理財(cái)便利店是輕型網(wǎng)點(diǎn)的主要業(yè)態(tài)，這里的“輕”即“資產(chǎn)輕、人員輕、成本輕”，但客戶體驗(yàn)和客戶服務(wù)并“不輕”。近年，一些銀行選擇客戶流量穩(wěn)定、客戶結(jié)構(gòu)單一的網(wǎng)點(diǎn)開展理財(cái)便利店改造，并對(duì)這類網(wǎng)點(diǎn)的人員配置、考核辦法和服務(wù)模式等進(jìn)行了探索。同時(shí)，一些理財(cái)便利店還實(shí)現(xiàn)了智能化服務(wù)，做到“減柜不減服務(wù)”，在大幅壓降運(yùn)營成本的同時(shí)，有力推動(dòng)了網(wǎng)點(diǎn)從交易型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。

提升體驗(yàn)：銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型4.0趨勢展望

?? 把提升客戶體驗(yàn)作為銀行新一輪網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的立足點(diǎn)。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型4.0的目標(biāo)是將網(wǎng)點(diǎn)建成客戶體驗(yàn)中心和客戶關(guān)系管理中心，客戶體驗(yàn)最優(yōu)化應(yīng)成為銀行新一輪渠道再造的立足點(diǎn)。以新辦借記卡、聯(lián)動(dòng)開通網(wǎng)銀和手機(jī)銀行業(yè)務(wù)為例，以往通過柜面辦理，需要客戶將信息填表，柜員將信息錄入，如有不妥之處還需重新填表，整個(gè)過程需要客戶逐一核對(duì)、簽署5張申請(qǐng)書或確認(rèn)單，業(yè)務(wù)辦理完成后會(huì)給客戶5張回單，最后等待領(lǐng)卡和網(wǎng)銀介質(zhì)，耗時(shí)20分鐘以上。而網(wǎng)點(diǎn)智能化轉(zhuǎn)型后，客戶信息錄入等步驟均一次完成，期間只需客戶一次簽字，業(yè)務(wù)辦理完成僅有2張憑條，最后直接到產(chǎn)品領(lǐng)取機(jī)領(lǐng)卡和網(wǎng)銀介質(zhì)，整個(gè)流程經(jīng)現(xiàn)場服務(wù)專員協(xié)助、審核完成，只需5分鐘左右，客戶體驗(yàn)及對(duì)銀行的認(rèn)同感顯著提升。

?? 事實(shí)上，無論智能化服務(wù)、專業(yè)化服務(wù)能力的提升，還是場景化平臺(tái)、O2O一體化平臺(tái)的搭建，目的都是提供能夠引發(fā)客戶共鳴的暖心體驗(yàn)，使客戶對(duì)銀行產(chǎn)生較強(qiáng)的信任感和認(rèn)同感。此時(shí)，客戶會(huì)心甘情愿地為良好的體驗(yàn)付費(fèi)，銀行也會(huì)達(dá)到吸引客戶、留住客戶、壯大客群的目的。 網(wǎng)點(diǎn)及其專業(yè)化服務(wù)能力是銀行最大的資源和優(yōu)勢。盡管電子商務(wù)發(fā)展迅速，但實(shí)體門店特有的作用和服務(wù)客戶的功能是難以被替代的。近年，國內(nèi)電商巨頭紛紛將線下渠道作為未來發(fā)展重要的戰(zhàn)略布局。如京東為彌補(bǔ)短板，自2014年底起在全國縣域開設(shè)了1350家線下實(shí)體店“京東幫服務(wù)店”和1000家“縣級(jí)服務(wù)中心”；2016年初，京東更是宣布全面深入線下渠道，計(jì)劃年內(nèi)在全國1萬個(gè)村鎮(zhèn)開設(shè)“京東家電專賣店”。同樣，阿里也實(shí)施了“村淘”戰(zhàn)略，計(jì)劃3-5年內(nèi)建立1000個(gè)縣級(jí)服務(wù)中心和10萬個(gè)村級(jí)服務(wù)站。此外，2015年8月7日，京東宣布以10%的比例入股永輝超市；幾天后，阿里宣布以283億元人民幣戰(zhàn)略投資擁有1577家門店的蘇寧，成為后者第二大股東。電商巨頭的短兵相接顯示出對(duì)物理門店的重視以及強(qiáng)攻線下渠道的決心。

?? 較之于電商企業(yè)，線下渠道及專業(yè)化的服務(wù)能力是銀行最大的資源和優(yōu)勢所在，是銀行實(shí)力、信用、品牌和競爭力的重要體現(xiàn)。銀行應(yīng)將網(wǎng)點(diǎn)視為深度介入客戶的寶貴陣地，并通過轉(zhuǎn)型來強(qiáng)化這一特有優(yōu)勢。國際著名信息服務(wù)機(jī)構(gòu)Datamonitor調(diào)查顯示，對(duì)于復(fù)雜零售銀行產(chǎn)品的銷售和收入創(chuàng)造，分支機(jī)構(gòu)仍是最重要的渠道，而且分支機(jī)構(gòu)的重要性隨產(chǎn)品的復(fù)雜性而提高。未來，銀行網(wǎng)點(diǎn)將在開戶和購買復(fù)雜金融產(chǎn)品、獲取專業(yè)化咨詢服務(wù)、理財(cái)規(guī)劃、客戶情感交流和品牌展示等涉及與客戶深度互動(dòng)的領(lǐng)域發(fā)揮更大的價(jià)值。

?? 網(wǎng)點(diǎn)智能化是對(duì)客戶體驗(yàn)和需求的重新認(rèn)識(shí)與把握。網(wǎng)點(diǎn)智能化讓服務(wù)更人性、更互動(dòng)、更便利，不少客戶在體驗(yàn)到智能網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)后，被重新吸引回網(wǎng)點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)日均到店客戶數(shù)顯著增加。尤其對(duì)于一些交易量下滑的網(wǎng)點(diǎn)，智能化能夠重新激發(fā)網(wǎng)點(diǎn)新的生機(jī)和潛力，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展起到明顯的帶動(dòng)作用?？梢姡W(wǎng)點(diǎn)智能化實(shí)質(zhì)是對(duì)客戶體驗(yàn)和客戶需求的重新認(rèn)識(shí)與把握，是推動(dòng)業(yè)務(wù)流程與運(yùn)營模式真正轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”的有效路徑，代表著銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的方向。因此，應(yīng)將網(wǎng)點(diǎn)智能化視為銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展和競爭力提升的一項(xiàng)系統(tǒng)性戰(zhàn)略工程，并健全相關(guān)崗位設(shè)置、操作規(guī)范、風(fēng)險(xiǎn)管理和考核評(píng)估等機(jī)制保障。

?? 未來，在主要業(yè)務(wù)全面智能化的基礎(chǔ)上，網(wǎng)點(diǎn)將向以下兩個(gè)方向轉(zhuǎn)型：一是群落化，即一定區(qū)域內(nèi)的網(wǎng)點(diǎn)渠道相互協(xié)同、互為犄角，形成業(yè)態(tài)彈性、功能互補(bǔ)、體驗(yàn)互動(dòng)的網(wǎng)點(diǎn)群，來促使網(wǎng)點(diǎn)資源利用最大化與效能產(chǎn)出最大化；二是平臺(tái)化，將網(wǎng)點(diǎn)打造成凝聚客戶的社交化平臺(tái)和鏈接客戶的紐帶，提升網(wǎng)點(diǎn)獲客、聚客、粘客能力。 以高頻次場景帶動(dòng)金融交易，是銀行渠道變革的重要趨勢。與客戶進(jìn)行充分有效的接觸與互動(dòng)是促成交易的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其方式包括聚焦社群（Community）、搭建場景（Context）、營造話題（Content）和強(qiáng)化連接（Connection），即“4C”。然而，銀行網(wǎng)點(diǎn)對(duì)客戶的服務(wù)屬于典型的低頻交易。為了增加與客戶接觸和互動(dòng)的機(jī)會(huì)，就需要跨界借勢，通過線下消費(fèi)體驗(yàn)和生活服務(wù)商圈的搭建等高頻次場景，來帶動(dòng)低頻次的金融服務(wù)場景，通過延伸服務(wù)邊界來實(shí)現(xiàn)銀行與客戶之間更加緊密的連接。

?? 從同業(yè)實(shí)踐看，美國一些銀行的網(wǎng)點(diǎn)正呈現(xiàn)出門店化、社交化、開放式的形態(tài)。進(jìn)入一家Capital銀行的特色“門店”，會(huì)讓人誤以為進(jìn)入了星巴克。全網(wǎng)點(diǎn)可以進(jìn)行業(yè)務(wù)操作的就是一臺(tái)筆記本電腦和一部電話，客戶自己在電腦上填寫信息辦理開戶，如需進(jìn)一步審核，則撥打電話給客服人員。網(wǎng)點(diǎn)員工充當(dāng)服務(wù)生，而非經(jīng)辦人員，為客戶熱情地提供咖啡等飲品，從而與客戶建立更緊密的聯(lián)系。在國內(nèi)，一些銀行也通過泛功能化創(chuàng)造場景，實(shí)現(xiàn)集客模式的創(chuàng)新。如招商銀行攜手韓國最大咖啡連鎖品牌“咖啡陪你（Caffebene）”，啟動(dòng)了招商銀行咖啡銀行合作模式，極大地提升了白領(lǐng)階層客戶的體驗(yàn)。還有一些銀行針對(duì)大學(xué)校園設(shè)立了“理財(cái)體驗(yàn)店暨勤工助學(xué)中心”，針對(duì)高知群體創(chuàng)建了“書香銀行”等。

?? 網(wǎng)點(diǎn)O2O創(chuàng)新成為銀行渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要選擇。面對(duì)金融消費(fèi)行為向移動(dòng)互聯(lián)渠道的遷移，銀行必須加快推動(dòng)多渠道融合、重構(gòu)渠道生態(tài)體系，而網(wǎng)點(diǎn)O2O將成為諸多銀行渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的共同選擇。

?? 客戶體驗(yàn)是O2O競爭的核心，場景驅(qū)動(dòng)是O2O運(yùn)營的主線。未來，銀行網(wǎng)點(diǎn)O2O轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新將從以下三方面著手：一是建設(shè)基于網(wǎng)點(diǎn)的O2O入口。構(gòu)建包括WIFI、二維碼、LBS、藍(lán)牙以及可穿戴設(shè)備等在內(nèi)的入口體系和基礎(chǔ)環(huán)境，發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)及周邊商戶線下入口引流作用，銀行服務(wù)在更多的生活與商業(yè)場景中觸手可及。二是打造網(wǎng)點(diǎn)O2O基礎(chǔ)平臺(tái)。設(shè)計(jì)線下線上全渠道整合、多場景應(yīng)用、信息共享與交互的網(wǎng)點(diǎn)O2O整體架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對(duì)銀行線上平臺(tái)的綜合集成與鏈接調(diào)用。三是構(gòu)建網(wǎng)點(diǎn)O2O體驗(yàn)場景。以社區(qū)、商 區(qū)、園區(qū)、校區(qū)等不同商圈類型網(wǎng)點(diǎn)為陣地，實(shí)現(xiàn)線下網(wǎng)點(diǎn)與線上平臺(tái)在客戶拓展、產(chǎn)品滲透、業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)、體驗(yàn)提升等方面的有機(jī)融合。

運(yùn)營模式

商業(yè)銀行集中授權(quán)模式下授權(quán)經(jīng)理工作的研究

摘自：愛學(xué)術(shù)

[摘 要]商業(yè)銀行會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）委派制是切實(shí)強(qiáng)化經(jīng)營性分支機(jī)構(gòu)柜面業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)防范，增強(qiáng)合 規(guī)內(nèi)控能力，提高工作效能，完善相互制約機(jī)制的重要手段，在規(guī)范基層機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)操作、防范網(wǎng)點(diǎn)操作風(fēng)險(xiǎn)、 增強(qiáng)員工依法合規(guī)意識(shí)、降低業(yè)務(wù)差錯(cuò)率等方面起著重要作用。隨著金融業(yè)日新月異的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)形勢不斷 變化、商業(yè)銀行流程改造不斷推進(jìn)，商業(yè)銀行內(nèi)部控制和操作風(fēng)險(xiǎn)管理水平也在不斷提高，隨著集中授權(quán)模 式的落地推廣，原有的委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）職能職責(zé)及管理方式已不足以適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展、流程的改革。本 文從商業(yè)銀行委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）存在的價(jià)值及目前的工作現(xiàn)狀、存在問題分析出發(fā)，研究集中授權(quán)模式 下，商業(yè)銀行委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）的發(fā)展方向、工作重點(diǎn)、職責(zé)定位。

?? 集中授權(quán)模式，即：網(wǎng)點(diǎn)前臺(tái)柜員通過“集 中授權(quán)系統(tǒng)”發(fā)起待授權(quán)交易，以影像傳輸方式，將業(yè)務(wù)系統(tǒng)交易信息、原始憑證、查證材料、監(jiān)控視頻等影像信息傳輸至后臺(tái)集中授權(quán)部門，由授權(quán)人員審核傳輸?shù)慕灰桩嬅妗⒉樽C材料，對(duì)交易實(shí)施授權(quán)的業(yè)務(wù)處理。具備統(tǒng)一操作模式、精簡業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化資源配置，提高服務(wù)效率的突出優(yōu)勢。委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理），即接受委派機(jī)構(gòu)派遣，在經(jīng)營性分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)日常交易業(yè)務(wù)授權(quán)，履行業(yè)務(wù)操作合規(guī)監(jiān)督檢查職責(zé)的專職人員，直接對(duì)委派機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，向委派機(jī)構(gòu)報(bào)告，并接受委派機(jī)構(gòu)管理。近兩年來，新系統(tǒng)在某行成功投產(chǎn)運(yùn)營。新系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了從“以賬務(wù)為中心”向“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)變，通過業(yè)務(wù)處理與賬務(wù)處理相分離，前臺(tái)與中后臺(tái)相分離，體現(xiàn)崗位分工相互牽制的內(nèi)控理念。而如何結(jié)合新系統(tǒng)特點(diǎn)，探索總結(jié)更科學(xué)、高效的管理模式，提高運(yùn)營內(nèi)控質(zhì)效？以“邏輯集中、物理分散”為工作原理的遠(yuǎn)程集中授權(quán)，進(jìn)入筆者的視線。但與此同時(shí)，如集中授權(quán)模式得以實(shí)施，那么原有的委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）集中派駐管理模式是否必須科學(xué)轉(zhuǎn)型、升級(jí)定位，與集中授權(quán)管理模式互為補(bǔ)充，共同組成更加符合系統(tǒng)要求、適應(yīng)銀行經(jīng)營特點(diǎn)、提升經(jīng)營管理層次、保障銀行健康發(fā)展的一項(xiàng)新型管理模式？經(jīng)過一系列調(diào)研、比對(duì)、跟蹤工作，筆者認(rèn)為答案是肯定的，這也更符合某行工作實(shí)際的選擇。

?? 現(xiàn)將對(duì)集中授權(quán)模式下，委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）工作定位的幾點(diǎn)思考闡述如下：

?一、集中授權(quán)實(shí)施的現(xiàn)狀

實(shí)施集中授權(quán)，在集約化、扁平化運(yùn)營過程中，強(qiáng)化授權(quán)管理關(guān)口的牽制作用，統(tǒng)一全轄授權(quán)模式，突出了對(duì)前臺(tái)操作環(huán)節(jié)及業(yè)務(wù)流程的實(shí)時(shí)、獨(dú)立核準(zhǔn)控制，不斷強(qiáng)化前臺(tái)業(yè)務(wù)操作的合規(guī)性，操作標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性，增強(qiáng)柜員合規(guī)意識(shí)。在推進(jìn)基層機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制方面實(shí)現(xiàn)了三個(gè)提升：一是有效控制了“人情業(yè)務(wù)”、“踩線操作”，幫助前臺(tái)人員提升合規(guī)操作水平；二是有效解決了過去柜員辦理業(yè)務(wù)“先辦后補(bǔ)”辦完業(yè)務(wù)再補(bǔ)制憑證、反流程操作等問題，提升制度執(zhí)行力；三是改變了網(wǎng)點(diǎn)操作在先，管理授權(quán)滯后的“形式授權(quán)”做法，提升風(fēng)險(xiǎn)控制“即時(shí)性”。同時(shí)，通過自動(dòng)排序、均衡分配，突破了授權(quán)空間的制約，緩解經(jīng)營性機(jī)構(gòu)核準(zhǔn)人力資源壓力，充分釋放一線生產(chǎn)力，助推基層機(jī)構(gòu)有提升效能、提高核心競爭力。

二、委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）崗位存在的必要性

（一）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及內(nèi)控管理方面 新系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)處理與會(huì)計(jì)核算的分離，會(huì)計(jì)核算風(fēng)險(xiǎn)明顯降低、交易風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)突出，針對(duì)交易本身的真實(shí)性和正確性的檢查成為前臺(tái)業(yè)務(wù)處理的監(jiān)控重點(diǎn)。雖然集中授權(quán)運(yùn)行平穩(wěn)，在對(duì)前臺(tái)操作的控制過程中，突出了即時(shí)化、規(guī)范化、集約化的特點(diǎn)，但由于空間和時(shí)間的差異，后臺(tái)集中授權(quán)對(duì)柜面業(yè)務(wù)交易真實(shí)性難以做到全面有效控制，極可能讓個(gè)別別有用心的員工利用管理“空檔”實(shí)施作案或違規(guī)操作。以下案例均為委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）通過現(xiàn)場履職發(fā)現(xiàn)并把控的風(fēng)險(xiǎn)，是集中授權(quán)和系統(tǒng)監(jiān)控不可替代的。一旦錯(cuò)過了風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控的最佳時(shí)機(jī)，即便事后發(fā)現(xiàn)，也已產(chǎn)生難以估量的損失。

（二）提高工作效能方面 集中授權(quán)模式通過把獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的長流程，切割成前、中、后臺(tái)清晰分離、又相對(duì)短的流程。以流程為主線，將整個(gè)操作體系構(gòu)成相互聯(lián)系又相互制約的局面；同時(shí)對(duì)各段流程的銜接點(diǎn)或面采用技術(shù)手段加以控制。業(yè)務(wù)流程通常是前端掃描收到的票據(jù)憑證，獲取影像信息，傳輸?shù)胶笈_(tái)，然后由后端中心處理人員進(jìn)行審核、授權(quán)或記賬等處理。采取委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）現(xiàn)場實(shí)時(shí)審查、核準(zhǔn)與集中授權(quán)相結(jié)合的方式，才能真正實(shí)現(xiàn)集中授權(quán)管理模式，集中后臺(tái)處理中心，減輕柜臺(tái)的操作，使前臺(tái)柜員有更多時(shí)間、精力致力于營銷業(yè)務(wù)的初衷。

（三）現(xiàn)行委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）管理模式成效及人力資源運(yùn)用方面 1、目前委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）派駐管理模 式成效近兩年來，為真正體現(xiàn)委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）的獨(dú)立性、權(quán)威性和風(fēng)險(xiǎn)關(guān)口前移的內(nèi)控管理模式的工作內(nèi)容，部分商業(yè)銀行優(yōu)化委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）派駐管理工作得以有效實(shí)施，運(yùn)行兩年多來成效顯著，呈現(xiàn)四大亮點(diǎn)：

（1）顯著推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。截止去年底，全轄委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）人員配置較優(yōu)化派駐前， 精減了人員，在保障內(nèi)控管理有效實(shí)施的同時(shí)，充實(shí)了營銷隊(duì)伍，為促進(jìn)全行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（2）有力提升履職效能。全轄各項(xiàng)業(yè)務(wù)差錯(cuò)率呈直線下降趨勢，前臺(tái)操作合規(guī)性明顯增強(qiáng)。

（3）有效優(yōu)化人員素質(zhì)。在對(duì)委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）的管理上著力實(shí)現(xiàn)人員調(diào)配、培訓(xùn)傳 導(dǎo)、操作管理、報(bào)告反饋的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化，有效強(qiáng)化對(duì)委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）的動(dòng)態(tài)管理，委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）的綜合素質(zhì)、工作作風(fēng)都較優(yōu)化派駐前有了顯著提升。在各經(jīng)營性分支機(jī)構(gòu)，委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）成為網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的賢內(nèi)助、網(wǎng)點(diǎn)員工的教練員、合規(guī)操作的強(qiáng)化劑，在基層內(nèi)控工作中發(fā)揮著異常重要的作用。

（4）不斷夯實(shí)內(nèi)控基礎(chǔ)。優(yōu)化委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）派駐管理工作實(shí)施以來，通過對(duì)委派 會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）報(bào)告的風(fēng)險(xiǎn)隱患和重大事項(xiàng)建立聯(lián)動(dòng)機(jī)制。極大改善了系統(tǒng)更新初期基層 網(wǎng)點(diǎn)共性差錯(cuò)頻發(fā)的情況，通過委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）把關(guān)守口作用，強(qiáng)化了風(fēng)險(xiǎn)關(guān)口前移及控制效能，也進(jìn)而提高了營業(yè)機(jī)構(gòu)內(nèi)控合規(guī)的專業(yè)化水平、實(shí)現(xiàn)了對(duì)經(jīng)營機(jī)構(gòu)內(nèi)控工作的統(tǒng)一管理，加大了對(duì)分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的監(jiān)督約束力度，為營業(yè)機(jī)構(gòu)合規(guī)發(fā)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)營造了良好的環(huán)境。

2、委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）人力資源運(yùn)用 優(yōu)化委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）派駐管理模式成效可見，委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）在網(wǎng)點(diǎn)日常工作中發(fā)揮著越來越重大的作用，委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）隊(duì)伍已具備了較強(qiáng)的專業(yè)素質(zhì)、風(fēng)險(xiǎn)辨 別能力及防控技能，成為基層內(nèi)控工作中至關(guān)重要的一環(huán)，而各行在委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）的選拔、培養(yǎng)、集中管理上也已投入了大量的人力、物力。遠(yuǎn)程集中授權(quán)實(shí)施后，除了集中授權(quán)人員外，可釋放部分委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）的人力占用，而這部分通過專業(yè)培訓(xùn)和實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練的專業(yè)內(nèi)控人員，如只是簡單轉(zhuǎn)崗，充實(shí)到不同條線，則難以實(shí)現(xiàn)人盡其才、物盡其用，造成人力資源及其他成本的重置。

三、對(duì)委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）工作轉(zhuǎn)型的思考

?? 鑒于委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）在經(jīng)營性分支機(jī)構(gòu)在日常營業(yè)及內(nèi)控管理中發(fā)揮的關(guān)鍵性作 用，同時(shí)也為了解決當(dāng)前基層工作中，存在著委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）承擔(dān)過多的事務(wù)性工作，難以確保優(yōu)先履行核心工作事項(xiàng)；網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人在內(nèi)控管理上成為“甩手掌柜”；委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）雖然有督導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)人員操作的職責(zé)，但由于沒有實(shí)際的行政管理權(quán)，無法參與對(duì)柜員的考核，導(dǎo)致部分網(wǎng)點(diǎn)柜員將委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）的指導(dǎo)、提示，當(dāng)做“耳旁風(fēng)”，管理不夠順暢等問題。如對(duì)委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）進(jìn)行重新定位，賦予委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）相應(yīng)的行政管理職權(quán)，對(duì)于上級(jí)行強(qiáng)化基層管理，提高合規(guī)內(nèi)控水平，將是一項(xiàng)有益的助力。 例如：在集中授權(quán)實(shí)施的前提下，將委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）定位為基層機(jī)構(gòu)的“內(nèi)控副職”，負(fù)責(zé)前臺(tái)的內(nèi)控管理和高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的真實(shí)性、正確性審核，全程關(guān)注網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營合規(guī)性。與 網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人起到一個(gè)合理的權(quán)力制約與管理職能上的互補(bǔ)。內(nèi)控副職仍執(zhí)行集中管理，垂直 報(bào)告，通過獨(dú)立、專業(yè)的工作實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)口前移和信息聯(lián)動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控。同時(shí)，從業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)繁忙程度考慮，由“內(nèi)控副職”負(fù)責(zé)對(duì)零售業(yè)務(wù)現(xiàn)金20萬以上、轉(zhuǎn)賬50萬以上存取款交易、錯(cuò)帳沖正類交易、超前起息類交易、實(shí)時(shí)匯劃類交易、理財(cái)產(chǎn)品銷售系統(tǒng)、結(jié)售匯系統(tǒng)等交易進(jìn)行現(xiàn)場授權(quán)（上述授權(quán)業(yè)務(wù)約占每月授權(quán)量的10%左右）。

???委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）需承擔(dān)的核心職責(zé)為：交易監(jiān)控、履職督導(dǎo)、柜員協(xié)管、實(shí)物核查、 信息反饋、培訓(xùn)傳導(dǎo)、落實(shí)整改。以進(jìn)一步發(fā)揮委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）“規(guī)范操作、評(píng)估流程、反饋信息、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)”的重要作用。 綜上所述。筆者認(rèn)為集中授權(quán)和委派會(huì)計(jì)（授權(quán)經(jīng)理）作為商業(yè)銀行強(qiáng)化內(nèi)控管理的兩條重要渠道，一方面提高工作效率，強(qiáng)調(diào)剛性管理；另一方面注重風(fēng)險(xiǎn)的源頭把控。兩者相輔相成，互為補(bǔ)充。唯有雙管齊下，方能進(jìn)一步提高商業(yè)銀行運(yùn)營條線內(nèi)控質(zhì)效，有效保障相關(guān) 業(yè)務(wù)健康穩(wěn)定發(fā)展。