導讀：

現在，越來越多的企業(yè)在尋找有效股權激勵方案，希望通過股權激勵留住優(yōu)秀人才，這也是對優(yōu)秀人才的一種認可和分享。

但是，經常有企業(yè)在做股權激勵后卻適得其反，員工拿到股權后反而不作為，而是躺在股權里坐享其成，這就失去了做股權激勵的本質。

認識：

我們很多企業(yè)天天喊著做股權激勵，其實是一個偽命題。

因為真正的股權本身并沒有多大的激勵價值。很多企業(yè)連股權是什么都沒搞清楚，就天天吆喝著搞股權激勵，不少企業(yè)一直沒有實際行動，已經做了的大多數沒有達到自己的期望，反而因為股權轉讓、稀釋，股東人數增多，影響企業(yè)正常的經營和決策，甚至危及創(chuàng)辦人、大股東的控股地位和根本利益。

股權激勵的初衷是留住人才、吸引人才，提高管理。畢竟股權激勵是把雙刃劍，稍有不慎，就容易被人鉆了空子。隨著股權的熱潮，眾多公司都開始股權激勵之路。隨之，各種問題涌現，越來越多的企業(yè)開始出現“中層斷層”“中層危機”的現象。

所以，打算做股權激勵的朋友，先必須清晰明白以下3個問題，再來考慮你的企業(yè)是不是要做這樣的激勵模式，是不是有更好的方法來解決你的問題。

普及股權、股份、合伙人區(qū)別：

股權：企業(yè)的所有權，包括收益權、增值權、表決權、資產所有權等。

股份：所占股額的收益權。有時常常將股份和股權混為一談。

股權與股份最大的區(qū)別是：

股權一般是在工商登記的實股股東，公司在辦理很多變更時，需要所有的實股股東簽名。

股份一般不需要登記注冊，多數是與大股東簽訂契約，明確其擁有的權利、責任和義務。通常沒有實股股東的表決權，也不太參與實際的決策。

合伙人模式

簡稱：GP

定位：對企業(yè)經營責任、債務承擔無限責任的人

模式運用：合伙制企業(yè)或有限合伙企業(yè)

有限合伙人

簡稱：LP

定位：根據出資比例承擔有限責任、不能代表公司、無重大決策權、投資人

模式運用：有限合伙企業(yè)

內部合伙人

簡稱：OP

定位：既出錢又出力，不承擔企業(yè)風險，但要擔當經營責任、達到經營目標的人

模式運用：個體企業(yè)、有限責任公司

什么人才是合伙人？

公司股權的持有人，主要包括合伙人團隊、員工與外部顧問與投資方。其中，合伙人是公司最大的貢獻者與股權持有者。

既有創(chuàng)業(yè)能力，又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，有3-5年全職投入預期的人，是公司的合伙人。這里主要要說明的是合伙人是在公司未來一個相當長的時間內能全職投入預期的人，因為創(chuàng)業(yè)公司的價值是經過公司所有合伙人一起努力一個相當長的時間后才能實現。因此對于中途退出的聯合創(chuàng)始人，在從公司退出后，不應該繼續(xù)成為公司合伙人以及享有公司發(fā)展的預期價值。合伙人之間是的綁定。

核心思維：

有一位老板3年前想給核心團隊做股權激勵，具體怎么實施還是很難拿分寸，上了很多股權激勵的課程還是沒有落實。去年以來，業(yè)績下滑，團隊人心不穩(wěn)，利潤更是微薄，老板有分享的格局，苦于無從下手。

假設企業(yè)年利潤500萬，讓老板拿100萬出來分給團隊，老板擔心兩點：

一、平均主義：沒有辦法按貢獻衡量價值，造成大鍋飯現象會助養(yǎng)懶人；

二、坐享其成：從現有的利益蛋糕里切分出來，以后很難激勵團隊做大業(yè)績。

我想這是很多老板都擔心的。但如果團隊將利潤提升到700萬，從增加的200萬中拿出利潤分享給團隊，相信很多老板是愿意的。

道理說起來很容易，必須要使用好的方法和模式，才能真正激勵到團隊，做到公平、共贏、可持續(xù)的分享！

中小民營企業(yè)實現股權激勵有哪些主要障礙與風險：

坐享其成－回報高怕員工沒創(chuàng)造力怎么辦？

回報存疑－回報低怕員工不愿意投入怎么辦？

失控風險－老板會失去對創(chuàng)始企業(yè)的控制力嗎？

誠信風險－數據不透明利潤不準員工能信任嗎？

操作風險－如何退出才能靈便且相互保全？

經營風險－財務不規(guī)范經營信息不便公開怎么辦？

法律風險－稅前凈利潤數據要公開嗎？你懂的！

效果風險－做股權激勵未必能激勵到人怎么辦？

合伙人與股東有什么區(qū)別？

股東主要合的是錢。合伙人主要合的是力。

股東講投資回報、看報表講收益。合伙人講貢獻回報、看數據講經營。

股東權力大，屬于所有權。合伙人利益大，屬于收益權。

股東退出難，受法律保戶。合伙人退出易，有契約維護。

股東有風險，要有創(chuàng)業(yè)者的勇氣。合伙人不承擔經營風險，但要有奮斗者的拼勁。

股東可以是個體，強調資本。合伙人必須是團隊，旨在人本。

股權布局優(yōu)先于做股權激勵

股權布局：就是指企業(yè)應該提前規(guī)劃頂層設計模式，在不同時期采用不同的方式頂層分配模式，從而達到有效的激勵作用。

股權激勵三部曲基本法

股權布局圖

股權布局如同婚姻關系，應該“先戀愛、后同居、最后再結婚”，沒有戀愛就結婚是有風險的，如下圖示：

股權布局婚姻論

比較合理的股權架構布局：

股權架構

幾個參考案例：

股權布局-婚姻論

1、先戀愛

（1）OP合伙人：員工掏錢入伙參與經營，根據掏錢比例分享企業(yè)增量利潤。

（2）在職分紅：一般不需要員工掏錢，設定相關條件和分紅比例，分享企業(yè)利潤。

2、再同居

（1）虛擬股份：只享有企業(yè)分紅權，不享有其他權利，虛擬股份的發(fā)放不影響公司的總資本和股本結構。

（2）期權股份：通過簽定協議，承諾員工可以在一定期限內（即股份期權的有效期）按固定的價格（即行權價格）購買一定數量的企業(yè)股份，股份期權被授予人需要行權，過期沒有行權，則自動失效。

（3）契約代持：簡稱契約股，就是將股份代持在指定股東名下，享受分紅權，一般沒有決策權。

3、最后結婚

（1）注冊實股：在工商部門登記，寫入公司章程，是法律認可的股東。

（2）轉持實股：就是將期權或契約股份轉成注冊實股。

總結：

企業(yè)做股權或者股份及合伙人模式前一定要想清楚，留人重要，還是激勵人重要？

動用股權來留人，只能留住極為核心的人才，如果將股權擴散到大多數人，很多企業(yè)是不恰當的，其中蘊藏著稅務、法律、財務、數據等諸多風險。同樣，由于中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃、長效思維，員工對未來存在較多的不確定性，對長效激勵并不感冒。所以，留人的真正價值比較有限。

更重要的是，把人留下來了，是不是企業(yè)的終級目標？

1、員工躺在股權上，坐享其成，不思貢獻和付出，怎么辦？

2、成為既得利益的守護者，不愿意改變和創(chuàng)新，怎么辦？

3、小股東思維局限、目光短淺，只顧短期利益不思長遠發(fā)展，決策經常遇阻，怎么辦？

我發(fā)現，很多老板內心想做的并不是股權激勵，而是希望通過一種模式把人留下來，還要讓他同公司一條心、一塊干，做出更好的經營成果。抱著這種想法的老板，不妨多去研究一下合伙人模式。

因為企業(yè)發(fā)展要的不是股東，而是合伙人。有效的股權激勵分的不是股權，而是通過創(chuàng)造、增值分享收益權。股權激勵就是用未來激勵現在，從現在創(chuàng)造未來。合伙人才是增值收益權、股份是收益權、股權是所有權。

結論：

合伙才是贏天下，合能創(chuàng)未來！

合伙者昌，獨斗者亡。

得合伙人者得天下，失合伙人者失未來。

生存靠個人，發(fā)展靠團隊。

一木是木，兩木是林，三木是森，只有森林才能改變空氣質量，才能抵御風暴災難。

一人是人，兩人是從，三人是眾，只有眾志成誠，將能力凝聚成能量，形成合力爆發(fā)核能！

最后再傾情奉獻一把：

特別案例：外部合伙人制

最近，我輔導一家連鎖零售企業(yè)做內部與外部合伙人制。這里，用一點點篇幅簡單介紹一下外部合伙人制的設計。

對象：供貨商、經銷商（選擇量大、彈性高、有帶動性的）

三個目的：

1、及時供貨、平價供貨

2、減緩公司現金流壓力（延長結算賬期）

3、關注公司經營，宣傳企業(yè)

四項設計：

1）以2014年為基值，選取毛利額為目標業(yè)績。（毛利額=銷保額-進貨成本）

2）以增量毛利為標桿，增量越高，分紅越多。

3）以延長賬期為導向，從平均30天的賬期延長至60天。

4）以測算合理分配率為基礎，初步定位在15%。年度結算、季度返現。

五大價值：

1、及時供貨，合理供貨，降低供貨價。

2、更加關注銷售，增加對企業(yè)的宣傳。

3、從經商銷到經營商的過程—合伙人。

4、緩解企業(yè)的現金流壓力。

5、實現與供應商的矛盾，共同關注成本和銷售。

感謝您的閱讀，想要了解更多個人號zwwjx168