? ? ? ? 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展的持續(xù)動(dòng)力，高素質(zhì)人才成為企業(yè)爭相角逐的對(duì)象，很多企業(yè)家都說，人才是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。但問題在于很多企業(yè)引進(jìn)培養(yǎng)了人才后，發(fā)現(xiàn)所謂的"用不好，長不快，調(diào)不動(dòng)"的現(xiàn)象，還有的企業(yè)一開始凝聚力很強(qiáng)，但走著走著，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，組織就僵化了，人心也散了，這對(duì)于企業(yè)的持續(xù)進(jìn)化是要命的。既然人才是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象？華為的任正非一語道破先機(jī)：“人才不是華為的核心競爭力，對(duì)人才進(jìn)行有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競爭力。”但如何對(duì)人才進(jìn)行有效管理，這是一個(gè)讓許多企業(yè)家頭疼的問題。大家都在說要努力讓人才精準(zhǔn)匹配，加速成長并有效激勵(lì)，這些是老生常談的問題，但真正能將這三方面做得很好的企業(yè)鳳毛麟角。而華為在這方面做的異常出色，在被同行頻繁挖角的情況下(騰訊一家就挖走了華為幾千名核心員工)，華為依然能保證人才梯隊(duì)的穩(wěn)定，接下來讓我們看看華為做對(duì)了什么？
1.人才精準(zhǔn)匹配：人才"進(jìn)，出"有章可循
? ? ? ? 我們先講人才的"進(jìn)"，想一想自己所在的企業(yè)人力資源部是如何面試的，篩選簡歷，面試聊一聊，問的問題千篇一律，當(dāng)然，關(guān)鍵是對(duì)你的第一印象好不好，如果第一印象不錯(cuò)，在接下來的談話中，面試官會(huì)主動(dòng)尋找證據(jù)來支持自己對(duì)你的最初印象，這種心理學(xué)上的偏誤被稱為"證實(shí)傾向"。所以市面上有很多書會(huì)教你如何在面試中博得面試官的好感，提高自己的入職概率。但結(jié)果并不理想，據(jù)美國管理協(xié)會(huì)調(diào)查，美國企業(yè)的人崗匹配率只能達(dá)到50%。通用電器的傳奇CEO杰克·韋爾奇說，自己花了30年時(shí)間，才把人才甄別率從50%提高到80%。而目前中國企業(yè)的人才識(shí)別率，普遍只有30%左右。
? ? ? ? 為了避免這種心理偏誤，華為在招聘員工前，會(huì)建立對(duì)職位能力的客觀標(biāo)準(zhǔn)。具體來說，華為做了三件事。第一，確定崗位的關(guān)鍵職責(zé)和關(guān)鍵能力素質(zhì)要求；第二，設(shè)計(jì)每個(gè)崗位的面試問題并建立面試題庫；第三，對(duì)面試官進(jìn)行培訓(xùn)，考核合格后持證上崗。
? ? ? ? 但做到以上三點(diǎn)，也只能對(duì)人才匹配崗位的能力進(jìn)行有效識(shí)別?？扇A為更看重另一個(gè)維度的能力，既對(duì)企業(yè)文化和企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同。華為的核心價(jià)值觀就兩條，一是以客戶為中心，二是以奮斗者為本。在面試過程中，華為會(huì)刻意設(shè)置一些問題，比如你如何解決與父母的一些爭端？你如何解決客戶的一些抱怨？以此來淘汰那些以自我為中心的人，他們需要具有利他之心和同理心，善于站在別人的角度考慮問題的人，這一維度比能力維度更重要，因?yàn)槟芰梢耘囵B(yǎng)，而價(jià)值觀很難改變。
? ? ? ? 再說說人才的"出"，我相信我們都會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)里有一些元老，他們躺在功勞簿上吃老本，占據(jù)高位，拿著高薪，卻無法與企業(yè)共同進(jìn)步，也不再為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。這不但加劇了企業(yè)中的不平等現(xiàn)象，也阻礙了年輕人發(fā)展晉升的道具。
? ? ? ? 針對(duì)這種情況，華為對(duì)干部隊(duì)伍建立了“能上能下、能進(jìn)能出”的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，對(duì)事兒不對(duì)人，工作做得不好，要么降職，要么轉(zhuǎn)崗，當(dāng)顧問也好，去新開的分公司養(yǎng)老也罷，或者給你一筆不菲的退休金，讓你提前退休，總之就不讓你即占據(jù)重要崗位又無所作為。但如果你在基層崗位做得好，又有重新晉升的機(jī)會(huì)，不會(huì)因?yàn)槟阋郧胺傅腻e(cuò)誤而否定你這個(gè)人。
2.人才加速成長："一縱一橫"，培訓(xùn)接地氣
? ? ? ? 一說到能力提升，我們想到的就是花錢把員工送出去培訓(xùn)。社會(huì)上各式各樣的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)多如牛毛，講的都是一些大戰(zhàn)略大方法，但如果切換到企業(yè)的實(shí)際情境中，適用度和匹配度相當(dāng)?shù)?，企業(yè)花了大價(jià)錢，效果卻不理想，同時(shí)也會(huì)打擊員工學(xué)習(xí)的積極性，感覺學(xué)了沒用。
? ? ? ? 為了避免培訓(xùn)的低效，華為設(shè)計(jì)了"一縱一橫"的培訓(xùn)體系，以企業(yè)在實(shí)際工作中遇到的案例為藍(lán)本，并結(jié)合實(shí)際工作進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練，"訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合"，非常接地氣，員工在這樣的培訓(xùn)體系中能力的提升非?？?。其中最關(guān)鍵的有以下三條：1)縱向上，管理者是培訓(xùn)的第一責(zé)任人。由各級(jí)管理者親自培訓(xùn)員工，指導(dǎo)員工，聚焦于工作實(shí)踐，圍繞實(shí)際問題展開討論，尋求解決方案。識(shí)別出員工兩項(xiàng)能力上的弱點(diǎn)，并通過幾個(gè)月的持續(xù)培訓(xùn)和考核，加速員工在這兩項(xiàng)能力上的提升。2)橫向上，總結(jié)類似崗位可復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)，讓這些崗位上的佼佼者來整理關(guān)鍵問題，形成系統(tǒng)性的解決方案，制定標(biāo)準(zhǔn)化教材，并規(guī)?；茝V，同時(shí)讓這些佼佼者擔(dān)任培訓(xùn)主講。3)無論是管理干部還是崗位上的佼佼者，只要負(fù)責(zé)培訓(xùn)，必須通過培訓(xùn)師和教練資格的考核。
? ? ? ? 通過這一縱一橫的人才培養(yǎng)體系，華為實(shí)際上掌握了一套高效的人才復(fù)制機(jī)制，才能夠擺脫對(duì)個(gè)別天才式人物的極端依賴。
3.人才有效激勵(lì)：以"道"為本，讓員工"欠債"
? ? ? ? 員工能力成長，并不代表他會(huì)卯足勁干活。有效激勵(lì)的目的就是激發(fā)員工的潛能，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。是不是重賞之下必有勇夫呢？其實(shí)關(guān)鍵在于1)你的考核指標(biāo)怎么設(shè)立；2)你如何管理員工的期望。
? ? ? ? 我們在前面說了，華為在招聘員工時(shí)，特別注重員工對(duì)企業(yè)文化和企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同。所以華為在制定考核指標(biāo)時(shí)，也是圍繞他的使命愿景和價(jià)值觀來設(shè)計(jì)的，華為并不太過注重企業(yè)的短期利潤。華為將這稱為"道"，"道"才是制定考核指標(biāo)的基礎(chǔ)。有些企業(yè)打著宏大的使命愿景和價(jià)值觀，但在年終考核時(shí)考核的是產(chǎn)值利潤，那么對(duì)于員工來說，所有的行動(dòng)都會(huì)圍繞產(chǎn)值利潤展開，最后的結(jié)果會(huì)違背企業(yè)的初衷，企業(yè)的集體行動(dòng)就會(huì)聚焦于短期的發(fā)展，而非長期的戰(zhàn)略考慮。
? ? ? ? 當(dāng)然物質(zhì)激勵(lì)必不可少，華為也常常讓員工喜出望外。華為會(huì)把目標(biāo)制定的高一些，大部分人是沒有辦法完成目標(biāo)的，除了5%的最差的那部分員工外，95%的員工在沒有達(dá)成目標(biāo)的情況下，都能拿到不菲的獎(jiǎng)金，這超出了員工的預(yù)期，但也會(huì)讓員工產(chǎn)生負(fù)疚感，在來年的工作中會(huì)更加努力，從另一方面也體現(xiàn)了華為以奮斗者為本的企業(yè)價(jià)值觀。而對(duì)于企業(yè)來說，沒有達(dá)成更高的目標(biāo)并不打緊，因?yàn)榛A(chǔ)目標(biāo)已經(jīng)完成。
? ? ? ? 華為的人才管理方式給了我很大的啟示，在人才競爭日趨激烈的今天，我們必須思考這樣幾個(gè)問題。我們是不是一定要引進(jìn)人才，難道我們內(nèi)部沒有合適的人選嗎？我們有沒有做過人才方面的匹配工作？我們是不是很有針對(duì)性的對(duì)這些潛在的人才進(jìn)行過培訓(xùn)？是不是還在關(guān)注產(chǎn)值利潤，而忽略了企業(yè)文化和企業(yè)價(jià)值觀對(duì)人才激勵(lì)的力量？華為的方式給了我們"上三路"的方法，值得我們每一個(gè)管理者反思。
