1)摘錄：努力的過程中，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以從兩個(gè)最重要的方面影響結(jié)果：一是具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，二是執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。

2)感想：所謂的戰(zhàn)略，可以狹義上理解為長期計(jì)劃

3)感想：領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)重要的作用，激勵(lì)成員發(fā)出意氣飛揚(yáng)的精神狀態(tài)。

4)摘錄：?jiǎn)渭儼l(fā)號(hào)施令并不管用不論你稱呼它為一項(xiàng)戰(zhàn)略，還是一個(gè)目標(biāo)，還是改進(jìn)的方向，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，在推動(dòng)團(tuán)隊(duì)或組織做每一件事的時(shí)候，你的策略都可以歸結(jié)為兩大類：第一類是發(fā)號(hào)施令，第二類則需要改變他人的行為習(xí)慣。

然而單純靠發(fā)號(hào)施令就能做好的事情并不多，很多命令一發(fā)布，隨之而來的就需要改變?nèi)藗兊男袨榱?xí)慣。

5)摘錄：一個(gè)導(dǎo)致執(zhí)行不力的重要原因是目標(biāo)不明確，很多員工根本不明白領(lǐng)導(dǎo)到底希望自己去做什么。對(duì)集體目標(biāo)缺乏熱情是另一個(gè)大問題。即使是知道部門發(fā)展目標(biāo)的那些人，往往也沒有一定要去努力實(shí)現(xiàn)它的責(zé)任感，只有51%的人表示他們對(duì)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)充滿激情，剩下的幾乎一半人則是完全隨自己心情做事情。

6)摘錄：執(zhí)行力的真正敵人是你的日常事務(wù)！領(lǐng)導(dǎo)們很少去分辨清楚哪些事情是日常事務(wù)，哪些事情是戰(zhàn)略目標(biāo)。因?yàn)閷?duì)于一個(gè)組織來說，這兩者都有存在的意義。然而，它們的區(qū)別也很明顯，更重要的是，它們會(huì)不停地競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間、能源、關(guān)注度和一切資源。我們也無法告訴你，到最后這兩者誰能一定勝出。

如果你和你的團(tuán)隊(duì)只是簡(jiǎn)單地專注于日常事務(wù)，你們就無法取得新的進(jìn)展，因?yàn)樗芯Χ急环旁谌绾未蚶砗眠@些瑣碎的日常事務(wù)上了。

7)第一，如果你想要去創(chuàng)造重大成就，就必須采用改變行為習(xí)慣的方法，發(fā)號(hào)施令只會(huì)讓你離心中的目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。第二，當(dāng)你采用改變行為習(xí)慣的方法時(shí)，就要準(zhǔn)備好與日常事務(wù)作斗爭(zhēng)。這是一個(gè)重量級(jí)的對(duì)手，很多組織都因?yàn)闊o法戰(zhàn)勝它，從而導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。高效執(zhí)行4原則并非是為了幫你處理日常事務(wù)而設(shè)計(jì)的，相反，它將教會(huì)你如何在日常事務(wù)的糾纏中去執(zhí)行最重要的戰(zhàn)略規(guī)劃。

8)摘錄：

原則1：聚焦最重要目標(biāo)從根本上來說，一個(gè)人想要做的越多，他最終能完成的越少。這個(gè)道理很樸實(shí)，卻適用于我們每一個(gè)人。然而很多領(lǐng)導(dǎo)們都忽視了這一點(diǎn)，因?yàn)槟切┞斆鞫中坌牟念I(lǐng)導(dǎo)們實(shí)在不想少做哪怕一件事，他們總想要多做些事，哪怕他們知道少做更好。不要覺得他們不夠聰明，當(dāng)你面對(duì)一個(gè)不那么重要的好主意的時(shí)候，你也很難放棄的呀！但是，各種好主意總是會(huì)不斷地冒出來，他們遲早會(huì)超出你們的執(zhí)行能力范圍的，這也就是為什么你面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是聚焦到最重要目標(biāo)上來。

實(shí)現(xiàn)這個(gè)原則，有幾個(gè)規(guī)則，

規(guī)則1：沒有任何團(tuán)隊(duì)可以同時(shí)聚焦兩個(gè)以上最重要目標(biāo)。

規(guī)則2：你選擇的局部戰(zhàn)斗必須要為贏得整個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)服務(wù)。

規(guī)則3：領(lǐng)導(dǎo)可以否決，但不能獨(dú)斷。如果一個(gè)組織的戰(zhàn)略計(jì)劃只是簡(jiǎn)單地由上級(jí)向下級(jí)分配任務(wù)的話，他們的執(zhí)行效果就絕不會(huì)最好。沒有下屬參與的話，你就無法創(chuàng)造出高效執(zhí)行所必須的使命感。

規(guī)則4：所有的最重要目標(biāo)必須有明確的完成時(shí)限和標(biāo)準(zhǔn)，類似于到什么時(shí)間，把某個(gè)指標(biāo)從現(xiàn)有的X提升到Y(jié)。

最重要目標(biāo)應(yīng)該是一個(gè)既有誘惑力又有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

8)摘錄：

原則2：關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)。

并非所有行為都是平等的，有些行為比其他的更能幫助你達(dá)成目標(biāo)。如果你真的想要達(dá)成自己的目標(biāo)的話，首先就應(yīng)該學(xué)會(huì)如何鑒別出這些事情來。不論想要采取什么樣的措施，你的行動(dòng)以及成功將基于兩種衡量指標(biāo)：滯后性指標(biāo)（lag measures）和引領(lǐng)性指標(biāo)（lead measures）。滯后性指標(biāo)，是指那些為了達(dá)成最重要目標(biāo)而進(jìn)行的跟蹤性指標(biāo)。對(duì)于這些指標(biāo)，大家往往會(huì)花費(fèi)很多時(shí)間去祈禱能夠得到好的結(jié)果，例如銷售收入、利潤率、市場(chǎng)份額、客戶滿意度等研究分析都屬于滯后性指標(biāo)。這意味著：當(dāng)你得到這些結(jié)果的時(shí)候，導(dǎo)致這些結(jié)果的事情早已結(jié)束。之所以說祈禱，就是因?yàn)楫?dāng)你開始這些行為時(shí)，就已經(jīng)不能控制它們了，你得到的都是歷史數(shù)據(jù)。引領(lǐng)性指標(biāo)，和前者有很大不同，是指那些可以衡量你的團(tuán)隊(duì)必須做的、對(duì)達(dá)成預(yù)定目標(biāo)有著最重要作用行為的指標(biāo)。從本質(zhì)上來講，它們可以衡量那些能驅(qū)動(dòng)滯后性指標(biāo)成功的行為一個(gè)好的引領(lǐng)性指標(biāo)有以下兩個(gè)基本特點(diǎn)：第一，它具有預(yù)見性；第二，團(tuán)隊(duì)成員可以影響這些指標(biāo)。為了更好地理解這兩個(gè)特點(diǎn)，我們以減肥為例。滯后性指標(biāo)就是，具體要減多少斤。而引領(lǐng)性指標(biāo)則可能是每天攝取的食物熱量值不超過多少，或者每周要進(jìn)行多長時(shí)間的運(yùn)動(dòng)。

在引領(lǐng)性指標(biāo)上下功夫是有關(guān)執(zhí)行力的一個(gè)小秘密。絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)們，包括很多有著豐富經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，只盯著那些滯后性指標(biāo)看，卻從直覺上拒絕了關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)的原則。

引領(lǐng)性指標(biāo)的秘密就在于此：杠桿作用。

現(xiàn)在我們來討論杠桿的兩個(gè)主要特征。第一，和巨石不一樣，我們可以撬動(dòng)杠桿，這是可控性；第二，撬動(dòng)杠桿的話，巨石也就被推動(dòng)了，這是預(yù)見性。那么，怎樣才能選到合適的杠桿呢？選擇你認(rèn)為對(duì)達(dá)成最重要目標(biāo)影響最大的行為——決定80%結(jié)果的那20%的行為。你做的事情中，哪些才是杠桿作用最明顯的那20%呢？

引領(lǐng)性指標(biāo)的數(shù)據(jù)往往比滯后性指標(biāo)的數(shù)據(jù)更難以獲得，但為此付出代價(jià)也是值得的。

9)摘錄：

原則3：堅(jiān)持激勵(lì)性記分表

Discipline 3 Keep a Compelling Scoreboard

在有記分的時(shí)候，人們的表現(xiàn)往往會(huì)大不一樣。

我們還可以把這句話說得更加精確，那就是：人們主動(dòng)為自己進(jìn)行記分的時(shí)候，他們的表現(xiàn)會(huì)大不相同，這和你是不是給他們記分關(guān)系不大。

從本質(zhì)上來說，知道自己分?jǐn)?shù)的人，或者說知道自己是輸是贏的人，才會(huì)更有激情地投入其中，而只有這樣，才能發(fā)揮出最佳狀態(tài)。

引領(lǐng)性指標(biāo)是團(tuán)隊(duì)可以影響的，滯后性指標(biāo)是大家最終想要達(dá)到的。一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要同時(shí)能夠看到這兩者，不然就很容易失去興趣。只有能夠同時(shí)看到這兩者的時(shí)候，他們才能體會(huì)到整個(gè)事務(wù)的一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)展。他們可以看到自己做了哪些（引領(lǐng)性指標(biāo)），得到了哪些（滯后性指標(biāo)）。一旦人們發(fā)現(xiàn)由于自己在引領(lǐng)性指標(biāo)上的努力帶動(dòng)了滯后性指標(biāo)的前進(jìn)，他們就會(huì)感覺到自己對(duì)達(dá)成最終目標(biāo)有著直接的影響，然后全身心地投入其中。

一個(gè)好的記分表必須是這樣的，人們只要掃一眼，就可以判斷出自己是勝利了還是失敗了。如果人們看了之后都判斷不出自己是勝利達(dá)到目標(biāo)還是失敗了，那只能叫作數(shù)據(jù)，不能叫作記分。

我們稱之為五秒鐘定律。如果你五秒鐘之內(nèi)都無法從中看出成敗的話，就通不過本項(xiàng)測(cè)試。

生活中的各種瑣事導(dǎo)致的最令人沮喪的結(jié)果莫過于，你們感覺不到自己有勝利的可能。如果你的團(tuán)隊(duì)正在和日?，嵤逻M(jìn)行艱難的斗爭(zhēng)，他們就會(huì)把所有資源全部投入到日常事務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)上去。他們這時(shí)候不是在追求勝利，而是在避免失敗，這兩種心態(tài)導(dǎo)致的表現(xiàn)是有天壤之別的。

很多人都認(rèn)為士氣可以帶動(dòng)成績，我們也這樣認(rèn)為，但是，通過過去幾年的實(shí)踐觀察和摸索，我們發(fā)現(xiàn)，成績也會(huì)帶動(dòng)士氣，尤其是當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)看到，他們的行為對(duì)結(jié)果產(chǎn)生的直接影響時(shí)。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)一個(gè)人感覺自己正在走向成功，他的士氣和對(duì)工作的投入感就將是無與倫比的。在很多事例中，走向成功的感覺比其他任何手段都更能激發(fā)人們的士氣和投入感。

因?yàn)槿〉眠M(jìn)展而獲得力量是人性的本能，但是很少有經(jīng)理人理解這一點(diǎn)，或者有效地用每一點(diǎn)進(jìn)步來激勵(lì)士氣。”我們已經(jīng)知道，使用記分表是提高員工士氣的有效途徑。一個(gè)激勵(lì)性記分表不但可以拉動(dòng)成績，更可以通過看得見的點(diǎn)滴進(jìn)步的力量，向團(tuán)隊(duì)成員灌輸成功的心態(tài)。

一個(gè)正在走向成功的團(tuán)隊(duì)，不需要虛情假意地提振士氣。所有通過心理暗示和口號(hào)號(hào)召提升士氣的方法，都比不上通過出色完成一些關(guān)鍵目標(biāo)對(duì)士氣的提振效果更明顯。

10)摘錄：

原則4：建立規(guī)律問責(zé)制

Discipline 4 Create a Cadence of Accountability

這基于責(zé)任理論：除非令每一個(gè)人都堅(jiān)持負(fù)起責(zé)任，否則我們的目標(biāo)總會(huì)在日?，嵤轮腥諠u瓦解。有規(guī)律地進(jìn)行問責(zé)，是指任何擁有最重要目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)定期不定期召開例會(huì)，對(duì)之前的工作計(jì)劃的完成情況作匯報(bào)。這些會(huì)議每周至少都要召開一次，時(shí)間最好控制在半小時(shí)以內(nèi)。在這個(gè)簡(jiǎn)短的時(shí)間里，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都得以明確自己在日常事務(wù)之外的工作責(zé)任。

原則4是執(zhí)行力真正發(fā)生的環(huán)節(jié)，就像我們前文所說，原則1、2、3建立了比賽框架，但在你運(yùn)用原則4之前，你的團(tuán)隊(duì)并沒有置身其中。

原則1、 2、 3帶來了聚焦、指標(biāo)和士氣，這些都是幫助你走向成功的必要因素和有力工具，但是原則4將幫助你和你的團(tuán)隊(duì)鎖定目標(biāo)，不論發(fā)生什么事情，都將取得成功。

我們?cè)?jīng)詢問過遍布全球各行業(yè)成百上千的雇員同一個(gè)問題：“你是否至少每個(gè)月與你的領(lǐng)導(dǎo)討論一下你的進(jìn)展與目標(biāo)？”出乎我們意料的是，只有34%的人做出了肯定的回答，即使我們已經(jīng)把頻率降低到了一個(gè)月一次，而最好的情況應(yīng)該是一周一次。這也就不奇怪，為何如此多的組織缺乏高效的執(zhí)行力了。

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該經(jīng)常詢問其他團(tuán)隊(duì)成員：“這周你有什么工作障礙需要我?guī)兔鉀Q嗎？”

11)感想：

堅(jiān)持問責(zé)制度，是成功的基礎(chǔ)。沒有一項(xiàng)制度是一蹴而就，不付出努力就能有收獲的。

12)摘錄：

他們知道要達(dá)到的目標(biāo)（原則1）。

他們知道如何做才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)（原則2）。

他們隨時(shí)都知道自己的工作成績（原則3）。

他們有經(jīng)常性的問責(zé)規(guī)律（原則4）。

這些就是采用了高效執(zhí)行4原則的組織的獨(dú)有特性。

12)摘錄：史蒂芬·柯維博士寫過一本暢銷多年的書——《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》。在這本書中，他找到了一些控制人們行為和效率的核心因素，包括責(zé)任、視野、智慧、理解、合作以及學(xué)習(xí)等等。

正如某些核心因素會(huì)控制一個(gè)人的行為一樣，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的行為習(xí)慣或者執(zhí)行力，也會(huì)受到一些基本因素的影響。我們確信，影響執(zhí)行力的核心因素就是：專注、引領(lǐng)、激情和責(zé)任。

13)摘錄：

原則1的理論基礎(chǔ)在于：人體的生理構(gòu)造天生只能一次做好一件事情。

14)感想：

每天吃掉3只青蛙的理論基礎(chǔ)在于，你的大腦無法讓你一天內(nèi)無法，同時(shí)關(guān)注3件事情。

15)摘錄：

你帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去做更多的事情，一個(gè)原因在于，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你更傾向于讓自己顯得有雄心壯志和創(chuàng)造力。任何組織都會(huì)喜歡并提拔重用這樣的人，但問題在于，具有創(chuàng)造性、雄心勃勃的人往往都想要做得更多，而不是更少。如果你也是這樣的話，你的思維模式幾乎就天生與聚焦原則相沖突。在你想要聚焦目標(biāo)的時(shí)候，最大的挑戰(zhàn)是需要你對(duì)大量的好主意說“不”！

16)摘錄：

帕特里克·蘭西奧尼在《痛苦工作的三個(gè)特征》（The Three Signs of a Miserable Job）一書中出色描述了導(dǎo)致個(gè)人在工作中士氣低下的三個(gè)原因。1. 默默無聞：他們覺得領(lǐng)導(dǎo)似乎不知道他們的存在和價(jià)值，也不關(guān)心他們?cè)谧鍪裁词虑椤?. 無關(guān)緊要：他們看不出自己的工作有何特別之處，值得特別投入。3. 缺少標(biāo)準(zhǔn)：他們無法衡量或評(píng)定自己到底做出了多少貢獻(xiàn)。_