在開始此篇的正式寫作的時候，在糾結(jié)一個問題，應該如何寫后面的內(nèi)容，既不能寫像教科書般的正統(tǒng)乏味，又不能像給客戶寫解決方案一樣。
最終，還是希望直接與讀者對話，用第一人稱的對話模式來和讀者們一起討論，我們通過這種對話，來解決那些已經(jīng)在IT行業(yè)工作了五六年了，也學習了諸如PMP或者Princes 2的同學們，還是不會做項目管理，對項目群的管理更無從下手的問題。
這里備注說明一下，想要把項目管理或者項目群管理寫的完整，大家都滿意是很難的，所以，請業(yè)界大咖們批評指正，我們定當謙虛接受，意見請回復在下面的回復中，我們會將此記錄到問題管理中，研究如何解決，同時進入下個版本的修正。同時，我們也請剛學完PMP、Prince2的同學們呢，不要較真兒，內(nèi)容結(jié)構一定無法與國際上的方法論比，我們不是在研發(fā)一個方法論，而是在總結(jié)實踐，只有理論聯(lián)系實踐，才能著手開始做項目群管理。 以后一下的文章，若有內(nèi)容偏頗之處，還請大咖與精英們海涵指正。
在一個大型金融IT項目的管理過程中，PMO的定位是組織推動者，PMO的管理范圍除貫穿項目的全生命周期，PMO在項目群實施過程的前期，需要確定管理范圍、管理內(nèi)容和管理方法，確定各通用管理域，以此為主線。盡快與各方主要干系人，形成各個通用管理過程域的管理方案、機制、計劃、交付、模版等。
在項目的籌備階段要完成項目群的組織架構設置，PMO及領導小組、職能管理組和各項目組的職責定義和溝通機制。與主要的干系人，確定項目群的整體實施步驟、項目的里程碑計劃和主計劃。
本篇的目的是指導PMO圍繞著項目的目標和主計劃，推進項目，最終達到項目按期、按質(zhì)、按量的成功交付。
本文是《大型金融IT項目管理實踐》中<第1篇.項目管理>的第一章，事實上在架構上分為三篇，分別是：
《大型金融IT項目管理實踐》
第一篇、項目管理
本篇定義PMO的各通用管理域、方法和實踐
第二篇、工程管理
本篇定義項目實施周期中的各個具體階段、階段重要解決方案的方法論、標準及階段管控與支持的最佳實踐。
第三篇、合規(guī)審計
本篇結(jié)合項目基本情況，金融行業(yè)的監(jiān)管政策要求、IT治理和信息系統(tǒng)審計要求展開相對第三方的監(jiān)督、監(jiān)理和審計工作。
項目群管理都管啥：通用管理域
| 序號 | 管理域 | 內(nèi)容 |
|---|---|---|
| 01 | 進度管理 | PPM:里程碑、主計劃、配套計劃 |
| 02 | 需求管控 | REQM:需求評審、需求跟蹤矩陣，需求變更 |
| 03 | 架構管控 | EAM:架構決策、架構標準、架構規(guī)范 |
| 04 | 溝通管理 | CCM:溝通機制、會議、報告、三方協(xié)調(diào)等 |
| 05 | 風險問題 | RSKM:全過程風險、問題、識別、跟蹤與應對解決 |
| 06 | 資源管理 | HRM:人力資源、環(huán)境資源、其他資源管理 |
| 07 | 質(zhì)量管理 | QCC:交付質(zhì)量管理 |
| 08 | 配置管理 | CM過程資產(chǎn)、交付資產(chǎn)、知識沉淀與轉(zhuǎn)移 |
| 09 | 綜合保障 | 項目過程的各種文宣、綜合管理等，保證項目正常拖進 |
項目群管理都管啥：工程階段管理
| 序號 | 工程階段 | 內(nèi)容 |
|---|---|---|
| 00 | 籌備階段 | 籌備期工作展開 |
| 01 | 需求階段 | RD：需求工程、需求的開發(fā)、分析過程 |
| 02 | 設計階段 | DD：架構設計、集成架構、概設、詳設等 |
| 03 | 開發(fā)階段 | 開發(fā)培訓、環(huán)境、工具、標準、質(zhì)控、UT |
| 04 | SIT測試 | 方案、測試計劃、測試工具、輪次與數(shù)據(jù)等 |
| 05 | UAT測試 | 方案、測試計劃、測試工具、輪次與數(shù)據(jù)等 |
| 06 | 數(shù)據(jù)遷移 | 方案、驗證、工具、跟賬 |
| 07 | 投產(chǎn)演練 | 投產(chǎn)方案、演練方案、輪次、培訓、轉(zhuǎn)移 |
| 08 | 跟賬驗證 | 數(shù)據(jù)遷移后+投產(chǎn)演練后進行的一定時期的跟賬驗證 |
| 09 | 投產(chǎn)指揮 | 報備、公告、投產(chǎn)指揮組織、機制、應急等內(nèi)容 |
| 10 | 運行運維 | 知識轉(zhuǎn)移、培訓、試運行 |
在后面兩篇中，將會逐步展開各項管理內(nèi)容，如何開展工作，并將實踐中的方法、經(jīng)驗甚至一些脫敏的模板與工具給大家展示。
