作者：ymm
1.組織能力=團隊整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力，有三個特征：
深植于組織內(nèi)部而非個人，有可持續(xù)性
給客戶帶來價值
明顯超越競爭對手
2.組織能力落地需要三大支柱
三大支柱的重心從“流程驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“人才驅(qū)動”。
3.激活個體成為“人才驅(qū)動”的核心
龐大的組織結(jié)構(gòu)直接影響組織的變革的速度，為推動組織的效率，將傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式進行調(diào)整：稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式，海爾的“倒三角”組織架構(gòu)，華為的項目型組織，組織被切分為小團隊，通過組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，推動人員的創(chuàng)新。
4.提升員工能力的5Bs模型
外購：從找到人才到找到杰出人才
通過4s模型找到杰出人才
內(nèi)建：從常規(guī)成長到加速成長～找對人才，用對方法，通過加速成長杠桿
加速成長杠桿1：通過人才盤點，識別“高潛”人才，重點投資。
加速成長杠桿2：結(jié)合場景，運用培訓課程和實踐鍛煉。
留才：從雇傭關(guān)系到聯(lián)盟關(guān)系
留才方法：提高工作滿意度，提升發(fā)展空間，提高離開代價
借才：使用而不是擁有
淘汰：左腦理性決策淘汰人員，右腦溫和處理:在坦誠反饋，內(nèi)部輪崗，轉(zhuǎn)換通道，光榮退休，職業(yè)過渡等手段都不合適時，要立場堅定解雇，解雇過程要體現(xiàn)對人的尊重。
5.內(nèi)在激勵，工作本身就是激勵
6.外在激勵～牽引和發(fā)展反向的績效管理
建立適合創(chuàng)造性人才的績效管理機制
目標設(shè)定只是努力的方向 ，不是最終考核依據(jù)。
進度反饋回歸員工發(fā)展，即時發(fā)生。
績效評估基于盡可能完整的信息做出判斷，更加細致地評估個體。
薪酬激勵論功行賞，強化合作與創(chuàng)新。
7.外在激勵～建立合伙人制度和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度：股權(quán)激勵，員工持股計劃等
8.組織能力的提升需要明確領(lǐng)導者和人力資源的角色和定位
*CEO的四大角色
*管理者定位的轉(zhuǎn)變
管理者的定位和角色將發(fā)生三個變化：
從指令和管理變?yōu)榻叹毢唾x能
從職業(yè)經(jīng)理人變?yōu)閯?chuàng)業(yè)小老板
從管控和要求變?yōu)榉?wù)和支持
*人力資源的角色和定位
定位：從流程驅(qū)動轉(zhuǎn)為人才驅(qū)動
角色1：人才星探和人才教練，幫助業(yè)務(wù)主管找到杰出人才，挖掘人才潛力。
角色2：人才數(shù)據(jù)分析師，基于數(shù)據(jù)，幫助業(yè)務(wù)主管提升人才決策質(zhì)量
角色3：人才體驗官，像產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)注用戶體驗一樣關(guān)注候選人和員工體驗。
總結(jié)：移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來推動了組織的變革和人員的變革，通過變革來激活每個員工的創(chuàng)新能力，從而推動組織能力提升。
在變革過程中需要不斷的嘗試，以開放的心態(tài)接受變革中可能遇到的風險。
企業(yè)變革成功的關(guān)鍵在于有一群能夠價值觀和理念相同，去推動變革的人，同時這群人需要懂得調(diào)動和協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部資源。
