演說家是國家的喉舌——約瑟夫·魯
如今，通信工具已將人類徹底包圍。德勤的一項(xiàng)研究顯示，美國人一天低頭看手機(jī)的次數(shù)合計(jì)近80億，而也正是隨著智能手機(jī)的興起，美國勞動(dòng)生產(chǎn)率持續(xù)下降。商業(yè)世界需要我們分享信息、傳遞觀點(diǎn)，為同一個(gè)目標(biāo)努力……可是有什么理想方式么？
我要向你介紹一種更經(jīng)典，但很少有人重視的解決方案：演講。
演講之所以讓人印象不佳，是因?yàn)榇蠖鄶?shù)演講都很糟。好的演講要花很多時(shí)間準(zhǔn)備，要認(rèn)真研究、理順?biāo)悸贰⒆终寰渥?，以及挑選圖片、安排轉(zhuǎn)場(chǎng)效果等。然而，如果準(zhǔn)備得當(dāng)，演講的效果比其他傳播工具都要好（其實(shí)很不容易，因?yàn)楝F(xiàn)在傳播工具很多）。演講能強(qiáng)有力地表達(dá)觀點(diǎn)，陳述很有說服力，而且不用把碎片化的信息甩向聽眾，或是拋出海量信息把聽眾繞暈。
20世紀(jì)70年代，我參加了高中辯論隊(duì)，研究了認(rèn)知失調(diào)的概念。后來，我根據(jù)研究結(jié)果做了幾千場(chǎng)演講和啟發(fā)式談話，發(fā)現(xiàn)核心方法其實(shí)很簡單：如果想讓一群人接受你的觀點(diǎn)，就要先描述一個(gè)讓人感到困難或痛苦的情況，這種情況可能他們自己還沒意識(shí)到，又或者他們認(rèn)為問題會(huì)一直存在。不管什么情況，你得讓他們腦子里只剩下兩個(gè)矛盾的觀點(diǎn)：要么接受你的觀點(diǎn)，要么固守原有觀點(diǎn)。兩者的沖突導(dǎo)致的不適感越發(fā)強(qiáng)烈，聽眾就越會(huì)感覺改變勢(shì)在必行。這時(shí)，你就可以對(duì)問題進(jìn)行分析，然后提出你的解決方案，將大家的不適感一掃而空。
不管你是在員工會(huì)議上介紹新戰(zhàn)略，還是向客戶推銷產(chǎn)品，抑或跟團(tuán)隊(duì)討論問題，這種方法都很適用。在這些場(chǎng)合里，你都要努力推銷自己的想法，或是勸人們改變觀點(diǎn)或采取行動(dòng)。正如演講家南?！ざ虐柼刂赋龅?，每個(gè)演講都是在講一個(gè)故事，先設(shè)定困難，然后提出解決方案，告訴大家該做什么，最后提出該如何改善情況。
我的一位混跡商界多年的老師是IBM的一位技術(shù)高管，他培訓(xùn)員工時(shí)就采用了這套方法。他講了很多關(guān)于客戶的故事，以及很多高難度的挑戰(zhàn)。在每個(gè)故事中，他都先設(shè)定困難、描述慘狀（例如對(duì)方如何推諉搪塞）；然后詳細(xì)解釋如何經(jīng)歷種種磨難也找不到毛病在哪；隨后他像大偵探夏洛克·福爾摩斯一樣，抽絲剝繭找出核心問題，“啊哈”，輕松解決。通過他的演講，大家往往既學(xué)習(xí)了如何解決問題，理解了構(gòu)建原理，又接受了IBM的產(chǎn)品。他的培訓(xùn)課簡直就是演講圈里大師級(jí)別的。
一旦了解了這個(gè)方法，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其應(yīng)用廣泛，TED演講、重要講話、教育視頻、博客、文章，幾乎所有說服性交流場(chǎng)合都適用。與社交媒體上的“即時(shí)”碎片信息、郵件不同，演講提供了充足的解釋時(shí)間，而且還可以通過聲音、表情和肢體動(dòng)作讓人們更信服。
另外，還可以在展示中加入很多漂亮的圖片和圖表，從而抓住人們的注意力，但千萬不要只在視覺上下太多功夫，真正重要的是強(qiáng)有力的觀點(diǎn)和扣人心弦的好故事。大家可能只是覺得你用了很多美圖，但如果不能闡釋接下來該做什么，或是能從中學(xué)到什么，很可能只是覺得“還行的演講”，但不會(huì)有什么實(shí)際行動(dòng)。
千萬要記住，只有精心準(zhǔn)備的演講才能讓聽眾集中精力，真正有所效果。
喬西·貝新（Josh Bersin）|文喬西·貝新2004年創(chuàng)立了Bersin & Associates（如今是德勤旗下貝新部門），主要在企業(yè)學(xué)習(xí)、領(lǐng)導(dǎo)力、人才管理和人力技術(shù)等方面進(jìn)行研究并提供咨詢服務(wù)。如今他在德勤貝新部門負(fù)責(zé)長期戰(zhàn)略，指導(dǎo)研究方向以及保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 來源：《哈佛商業(yè)評(píng)論》
