BY MONICA NICKELSBURG on January 29, 2015 at 7:30 pm
https://www.geekwire.com/2015/vincero-collective/
西雅圖企業(yè)家Aaron Hallerman在一家香港的設(shè)計(jì)和制作工作室工作的四年中，他觀察到了零售業(yè)的一個(gè)痛點(diǎn)。 Hallerman和他的團(tuán)隊(duì)喜歡產(chǎn)品開發(fā)，但認(rèn)為傳統(tǒng)的零售模式并沒有很好地為客戶服務(wù)。
他說，“在我們決定修復(fù)它之前，我們基本上就是問題的一部分?！?/p>
Hallerman在創(chuàng)立之初就創(chuàng)立并成功地為設(shè)計(jì)師手表提供了Kickstarter活動(dòng)資助，后來又啟動(dòng)并資助了另一項(xiàng)活動(dòng)。在這一動(dòng)力的基礎(chǔ)上，他和他的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)辦了Vincero Collective，這是一家擁有獨(dú)特商業(yè)模式的男裝會(huì)員合作社。
在創(chuàng)立之初，Hallerman就在Kickstarter上發(fā)布并成功眾籌了自己的品牌手表，稍后又發(fā)布并眾籌了另一個(gè)項(xiàng)目。在這一基礎(chǔ)上，他和他的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立了 Vincero Collective，這是一家擁有獨(dú)特商業(yè)模式的合作制男裝品牌。
這個(gè)品牌使用了一個(gè)內(nèi)部眾籌工具，以此收集會(huì)員的反饋來決定設(shè)計(jì)什么樣的產(chǎn)品。然后靠著長(zhǎng)期合作的工廠資源，Vincero生產(chǎn)少量產(chǎn)品，用比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的價(jià)格直接出售給會(huì)員。
我們用GeekWire的慣常的方式采訪了Hallerman.
用長(zhǎng)輩也能懂的方式告訴大家你在做什么：
我們銷售優(yōu)質(zhì)的男裝，但沒有大品牌那么高的利潤(rùn)。我們通過與工廠長(zhǎng)期合作來減免不必要的開支，以減少一般大品牌在出售給消費(fèi)者時(shí)所包含在內(nèi)的不必要成本。
契機(jī)起源于：
我們發(fā)現(xiàn)之前參與的手表和其他的男裝產(chǎn)品以成本價(jià)的8倍在出售！我們清楚地知道這些到底值多少錢，但是也看到這些產(chǎn)品被標(biāo)記為多少錢售賣。我們想，是時(shí)候做出改變了。
風(fēng)險(xiǎn)投資or天使輪or獨(dú)立運(yùn)營(yíng)：
目前仍然是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，但是我們也有興趣與天使投資洽談來加快擴(kuò)張速度。我們已經(jīng)證明我們可以制造很棒的高質(zhì)量產(chǎn)品，早前也用這種模式在其他的眾籌平臺(tái)上完成銷售。是時(shí)候證明我們也可以在自己的平臺(tái)上做得更好，該和其他平臺(tái)決一高下了。
我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于：
產(chǎn)品迭代的速度。我們可以相當(dāng)快速的開發(fā)新的產(chǎn)品和風(fēng)格給我們的會(huì)員，這也是我們商業(yè)模式的要點(diǎn)。如果我們的消費(fèi)者不喜歡這一款，我們就拋棄掉樣品，快速投入到新一輪的設(shè)計(jì)開發(fā)中。
目前做得最明智的決定是：
創(chuàng)造一個(gè)內(nèi)部的眾籌平臺(tái)來發(fā)布自己的產(chǎn)品。Kickstarter畢竟不是一個(gè)長(zhǎng)期可行的商業(yè)模式，它可以是很好的一個(gè)跳板。但是我們需要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)專注于給大家選購(gòu)優(yōu)質(zhì)男裝的自己的平臺(tái)，而不是一個(gè)可以買到任何東西，類似大雜燴的地方。
目前犯過的最大錯(cuò)誤：
有許多可以說，但是一定要選的話我會(huì)說是對(duì)時(shí)間的把控。我們?nèi)ツ臧嗽掳l(fā)布了Vincero品牌的第一個(gè)產(chǎn)品，這意味著我們承諾在假期左右能夠送達(dá)。盡快我們對(duì)大部分客戶完成了這一允諾，但是這中間的時(shí)間實(shí)在是太緊張?zhí)袎毫α?。明年我們將為?jié)日提前規(guī)劃銷售路線，零售業(yè)，尤其在線零售，在節(jié)日季的銷售非常瘋狂，很遺憾我們?cè)谝荒曛凶罱K要的時(shí)段沒有足夠的庫存，這在我們剛開始的6個(gè)月而言是個(gè)巨大的損失。
你覺得蓋茨，喬布斯，扎克伯格和貝索斯中的哪一個(gè)給你幫助更大？
我相當(dāng)尊重其他人，但我要決意要選貝索斯。作為銷售實(shí)體產(chǎn)品的電商從業(yè)者，不僅僅是科技，再?zèng)]有其他人能比貝索斯更合適給我支持的了。他不僅徹底改變了電子商務(wù)，也帶領(lǐng)著Amazon在許多方面適應(yīng)市場(chǎng)。
什么時(shí)候有針對(duì)攻占市場(chǎng)的下一步動(dòng)作：
我們將在下個(gè)月推出春季設(shè)計(jì)系列。從2月中旬到4月期間我們會(huì)陸續(xù)有新的產(chǎn)品上線。我們?yōu)榇藴?zhǔn)備了很多很棒的產(chǎn)品，正式投產(chǎn)前特別期待會(huì)員們對(duì)新產(chǎn)品的意見看法。
令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生畏點(diǎn)在于：
同一般看不見東西是如何被銷售出去的傳統(tǒng)行業(yè)不同，我們把選擇賣什么的責(zé)任賦予給消費(fèi)者，而不是指定設(shè)計(jì)師來選擇，這很關(guān)鍵。最重要的是我們直接從供應(yīng)商處把產(chǎn)品運(yùn)送到消費(fèi)者家門口，把這種流程的直營(yíng)模式（DTC）做得更到位。
我們之所以如此獨(dú)特是因?yàn)椋?/strong>
我們讓消費(fèi)者決定什么被生產(chǎn)，什么不被生產(chǎn)。 時(shí)尚界之前一直都是這樣的：設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)產(chǎn)品，公司付錢批量生產(chǎn)制造，然后用荒謬的營(yíng)銷活動(dòng)說服顧客購(gòu)買產(chǎn)品。
我們正在讓這個(gè)過程更加現(xiàn)實(shí)，不會(huì)在制作顧客不想要的產(chǎn)品上浪費(fèi)錢。
我們克服的最大障礙是：
快速擴(kuò)張。 沒有足夠的投資很難做成一個(gè)持續(xù)的生意。 這是一個(gè)有點(diǎn)矛盾的問題：在你沒有賣出很多產(chǎn)品之前，你不可能有一個(gè)不錯(cuò)的營(yíng)銷預(yù)算。 但你又不得不花推廣費(fèi)用將產(chǎn)品放在客戶面前，否則你也無法銷售足夠多的產(chǎn)品。
像Kickstarter這樣的平臺(tái)正在某種程度上改變這種狀況，但很多公司仍然很難跨過這個(gè)階段。
你給初創(chuàng)企業(yè)家的建議是什么：
使用你所有可以用的資源。 無論是尋找導(dǎo)師還是僅僅是在網(wǎng)上進(jìn)行研究，你都可以找到能夠比你自己想出更快地推動(dòng)你前進(jìn)的人和信息。 在某種程度上，你的問題前人已經(jīng)遭遇過一百萬次了。認(rèn)識(shí)他們犯下的錯(cuò)誤，為自己所用，不要在自己身上發(fā)生。
