2000年李文先生擔(dān)任天士力總經(jīng)理之初，幾乎每天都在開會，協(xié)調(diào)應(yīng)付接連不斷的各種急務(wù)和意外。10年后，李文先生除了參加年初的公司項目立項大會，年末的公司項目驗收總結(jié)表彰大會，幾乎不再參加任何公司層面的日常經(jīng)營溝通協(xié)調(diào)會議。李文先生說，來找我協(xié)調(diào)解決溝通協(xié)調(diào)問題，這本身就是項目負(fù)責(zé)人最大的問題，制度規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)方法都已經(jīng)給到大家，事前溝通、事中配合、事后總結(jié)，按照公司項目化管理的流程做事，就幾乎不再需要尋求最高管理層專門來幫助協(xié)調(diào)解決經(jīng)營管理問題。如此，身為總經(jīng)理的李文先生，能夠真正履行總經(jīng)理的職責(zé)，謀劃公司戰(zhàn)略目標(biāo)，完善公司治理架構(gòu)，打造公司創(chuàng)新與人才培養(yǎng)平臺與文化。這可以說是企業(yè)經(jīng)營管理的“無為而治”。
企業(yè)管理要做到“無為而治”，說到底就是要精確定位管理者自身的“有所為，而有所不為”。具體而言，可以從“無所作為”和“為所應(yīng)為”兩個角度去理解。
一、無所作為
管得太死，管得過細(xì)，恨不能凡事都親力親為，恨不能時時刻刻盯住員工在工作時間和工作場合的所有所作所為，這是很多企業(yè)管理者都很容易犯的錯誤。這種令人窒息的管理風(fēng)格，集中體現(xiàn)在苛刻的KPI考核制度之中，常見于企業(yè)迅速成長壯大又介于中小型企業(yè)之間的發(fā)展?fàn)顟B(tài)之中。由于企業(yè)管理者的“作為”太多太細(xì)，導(dǎo)致管理者自己疲于奔命，窮于應(yīng)付，事無巨細(xì)都要過問，事無大小都得拍板。管理者如同被自己的員工綁架了，幾乎失去了管理者應(yīng)有的獨立和自主。長此以往，就逐漸養(yǎng)成下屬員工凡事都依賴于上級發(fā)號施令，自己可以決定的事情也要排著隊的等待上級拿主意。干工作的積極性和主動性，無從談起；做事情的責(zé)任感和職責(zé)擔(dān)當(dāng)，蕩然無存。在這樣一種時時處處可能被上級領(lǐng)導(dǎo)干涉或支配的工作環(huán)境當(dāng)中，下屬員工創(chuàng)造性工作的熱情被壓抑，自我鍛煉成長的欲念被壓制，下屬員工就漸漸退化為只會機械執(zhí)行、唯命是從的“奴才”或“庸才”。
要改變這種“作為過多”惡性循環(huán)的弊端，就需要管理者學(xué)會“無所作為”。
1、事務(wù)性工作不為
管理者應(yīng)從事務(wù)性的工作中抽離出來，而將自己的時間精力專注于關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展的重大戰(zhàn)略制定，重大關(guān)鍵決策和重要的經(jīng)營管理活動中。人的時間和精力是有限的，花在事務(wù)性和一般經(jīng)營管理上的時間精力多了，花在事關(guān)企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略和決策上的時間和精力，自然就少了。作為管理者，如果疲于應(yīng)付日常事務(wù)性工作，而沒有做好戰(zhàn)略規(guī)劃與關(guān)鍵決策，那就是失職。管理者的這種失職，不僅很可能給企業(yè)短期發(fā)展帶來可見的經(jīng)濟損失，還很可能在長期內(nèi)使企業(yè)喪失發(fā)展的方向，坐失發(fā)展的良機，最終將企業(yè)帶入萬劫不復(fù)的深淵。
2、權(quán)力恰當(dāng)下放
授權(quán)不到位，下屬必定凡事必請示，領(lǐng)導(dǎo)者就不得不成為蓋章員，甚至是冤大頭。在一些企業(yè)里，管理者剛到辦公室，門外就排起了等著請示、簽章的長龍，而且經(jīng)常如此，屢見不鮮。造成這種現(xiàn)象的根本原因之一正是授權(quán)不到位。授權(quán)不到位，權(quán)限不明確，下屬員工就會感到無所適從。在自己職權(quán)范圍內(nèi)的工作，請示上級，費時費力，還給上級舔麻煩；不請示上級，自己又不敢做主，也怕在授權(quán)不到位的情況，萬一出問題還得擔(dān)責(zé)，那就索性凡事都向上級請示，既安全又保險，只是工作效率低下，員工自己成長不起來。
二、為所應(yīng)為
作為企業(yè)管理者，其最重要的職責(zé)就是要做好企業(yè)的頂層設(shè)計，具體包括企業(yè)戰(zhàn)略使命、制度體系、人才培養(yǎng)和文化建設(shè)。管理者做好這些事情，企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，壯大擴張，就都是順其自然，自然而然的事情了。
1、戰(zhàn)略使命
企業(yè)的戰(zhàn)略使命，是企業(yè)存在的精神支柱，是企業(yè)上下一切經(jīng)營管理活動的歸依。雖然我們在現(xiàn)實中常常看到，企業(yè)員工從事的具體工作，與貼在企業(yè)墻上的戰(zhàn)略使命毫不相干，甚至背道而馳，但是企業(yè)戰(zhàn)略使命的意義，對于一個想要做強做大，基業(yè)長青的企業(yè)是至關(guān)重要的。
企業(yè)管理者需要在戰(zhàn)略使命上，付出足夠的智慧，為企業(yè)的未來謀劃愿景。
2、制度體系
人治終究要走向法治，法治就是要依靠制度體系的力量，而不是依靠個人的力量來維持企業(yè)的經(jīng)營管理。企業(yè)由小變大，具有一定規(guī)模之后，企業(yè)的制度建設(shè)也必須相應(yīng)的跟上，否則企業(yè)就陷入前文所述的“混亂而治”的狀態(tài)，這樣的狀態(tài)肯定是不可持續(xù)，難以持久的
。企業(yè)管理者就要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略使命，企業(yè)發(fā)展的階段，所處的內(nèi)外部資源和環(huán)境，搭建最有利于企業(yè)生存和發(fā)展的制度體系，形成一套完整的制度規(guī)范之后，企業(yè)就可以按照制度的設(shè)定和約束，而非強烈依賴某個人的權(quán)力或影響運轉(zhuǎn)。
3、人才培養(yǎng)
謀事在于謀人，企業(yè)經(jīng)營就是人的經(jīng)營。作為企業(yè)管理者，對人才培養(yǎng)的關(guān)注和重視，怎么做都不能算過分。對于人才的選用育留，年輕骨干、后背干部的培養(yǎng)，接班人的甄選等等，都是企業(yè)管理者需要認(rèn)真對待，深入思考，謹(jǐn)慎運作的。小米手機創(chuàng)始人雷軍說，小米創(chuàng)立之處，他有80%的時間在找人。三星創(chuàng)始人李健熙說，他人生80%的時間在招賢納士。對人才的求賢若渴，與這兩個企業(yè)取得的成功并非偶然的關(guān)系。
4、文化建設(shè)
有什么樣的企業(yè)家，就有什么樣的企業(yè)文化。企業(yè)管理者自身就是企業(yè)文化最集中的體現(xiàn)和載體。企業(yè)文化并不玄乎，它是從內(nèi)在引導(dǎo)和驅(qū)動企業(yè)員工與企業(yè)共同發(fā)展的精神因素。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以最大限度地激發(fā)員工工作的熱情和潛能，可以高度凝聚企業(yè)的向心力。作為企業(yè)管理者，應(yīng)該高度重視并且身體力行塑造符合企業(yè)實際的企業(yè)文化。
從理論到實踐，都已證明項目化管理能夠幫助管理者真正實現(xiàn)無為而治。項目化管理的早期實踐，出現(xiàn)在法國雷諾公司、美國IBM公司、日本京瓷公司和中國天士力制藥公司。而項目化管理的概念最先是由天士力前總經(jīng)理李文先生，在總結(jié)天士力成功的項目化管理實踐后于2002年在中國（首屆）項目管理國際研討會上首次提出，并于2004年在第十八屆IPMA全球項目管理大會上翻譯成英文“Projectification Management”，自此宣告了項目化管理理念及其理論方法體系的誕生。天士力的組織全面項目化實踐于2006年獲得國際項目管理協(xié)會的銀獎，獲得金獎的是“神舟六號”飛船項目。
三、通過項目化實現(xiàn)無為而治
項目化管理幫助管理者真正實現(xiàn)無為而治，體現(xiàn)在如下幾個方面：
1、將管理者解放出來
公司推行全面項目化以后，企業(yè)管理者就能夠真正被“解放出來”，企業(yè)內(nèi)的“規(guī)定動作”由職能部門負(fù)責(zé)監(jiān)督完成，“自選動作”——即一次性的工作、各種項目，由各級項目經(jīng)理和項目化辦公室督促完成。管理者從此就從事務(wù)性的工作中徹底解脫出來，而將管理者寶貴的時間和精力專注于公司的頂層設(shè)計及其持續(xù)完善，包括公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)路徑選擇、管理制度建設(shè)與組織變革轉(zhuǎn)型等。
2、確保戰(zhàn)略目標(biāo)落地
項目化管理，本質(zhì)是一套系統(tǒng)而又精一的做事思維和方法。公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，常見的就是戰(zhàn)略很難落地實現(xiàn)。通過項目化管理的辦法，則可以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)快速高效地得以實現(xiàn)。
通過項目化管理，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解具體的項目，由專門的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，并配備相應(yīng)的資源，那么在計劃的期限內(nèi)，項目經(jīng)理就要帶領(lǐng)項目團隊交出相應(yīng)的項目成果。因為項目授權(quán)充分，項目資源提前計劃分配，項目實施過程動態(tài)監(jiān)督，項目達(dá)成驗收標(biāo)準(zhǔn)事先確定，項目收益項目團隊都能分享，有這么一套系統(tǒng)完整嚴(yán)密而又精細(xì)化、動態(tài)化的執(zhí)行落實體系，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)快速高效保質(zhì)落地實現(xiàn)的幾率大大提高。
3、快速培養(yǎng)復(fù)合型人才
真正的人才是干出來的，是通過一項項的任務(wù)，一個個的項目鍛煉出來。復(fù)合型人才的培養(yǎng)尤其是這樣。
天士力從2008年至2012年，有200名專業(yè)人員擔(dān)任過各級項目的項目經(jīng)理，占全部專業(yè)人員的40%。通過職能績效加項目績效的復(fù)合績效考核方式，使160名專業(yè)人員獲得晉升，其中90%都參與或管理過項目；在擔(dān)任過項目經(jīng)理的200名專業(yè)人員中，70%獲得了晉升。
從下表可以看出，擔(dān)任過項目經(jīng)理的專業(yè)人員的晉升率是未擔(dān)任過項目經(jīng)理的10倍。專業(yè)技術(shù)人員通過管理項目的實戰(zhàn)創(chuàng)造了突出業(yè)績，培養(yǎng)了管理能力，成為復(fù)合型人才，從而得到更多的關(guān)注，擁有更大的晉升機會。?
公司直接任命或毛遂自薦當(dāng)上項目經(jīng)理的員工，就相當(dāng)于是公司內(nèi)部的一個個小老板，各自管著自己承擔(dān)項目的那一攤子事，這就增強了責(zé)任意識，培養(yǎng)了經(jīng)營意識，更重要的是在把上級管理者從事務(wù)性工作中解脫出來，獨立承擔(dān)工作任務(wù)中，極大鍛煉了自身的綜合管理能力和素質(zhì)。
在實施全面項目化管理過程中，所體現(xiàn)出來的公平公正、團結(jié)合作、風(fēng)險共擔(dān)、利益共享等具有極大正面效應(yīng)的企業(yè)文化內(nèi)涵，有助于補充和完升華企業(yè)原來的文化氛圍，形成一種組織項目化的更具創(chuàng)新性和活力的企業(yè)文化內(nèi)涵。
通過項目化管理進(jìn)行授權(quán)，適時適當(dāng)下放權(quán)力，使公司各層級人員剝離不該做的，同時做好該做的，還保證做的結(jié)果得以實現(xiàn)，這就真正實現(xiàn)了企業(yè)的無為而治。
為無為，則無不治。對于處在技術(shù)進(jìn)步日益迅猛，各行業(yè)顛覆性創(chuàng)新更加快速迸發(fā)的當(dāng)代企業(yè)，進(jìn)行全面項目化管理變革，很可能就是實現(xiàn)企業(yè)趕超時代潮頭而“無不治”的“為無為”之舉。
三壬甲寫于2014年3月11日
