01
系統(tǒng)設(shè)計(jì)，需要考慮組織的分權(quán)機(jī)制。分權(quán)機(jī)制有兩種，對(duì)“最終結(jié)果”負(fù)責(zé)的制度，叫聯(lián)邦分權(quán)制；對(duì)“自身行為”負(fù)責(zé)的制度，叫職能分權(quán)制。
以美國(guó)政府為例，美國(guó)是典型的聯(lián)邦制國(guó)家，中央政府是聯(lián)邦政府，每個(gè)州是一個(gè)主權(quán)單位。美國(guó)有統(tǒng)一的國(guó)家憲法，在不違反憲法的前提下，每個(gè)州有獨(dú)立的立法權(quán)、征稅權(quán)。州政府對(duì)居民的生活的“最終結(jié)果”負(fù)責(zé)。
每個(gè)州政府下有立法、行政和司法三個(gè)部門，三權(quán)分立。每個(gè)部門對(duì)自己只能范圍內(nèi)的“自身行為”負(fù)責(zé)。
聯(lián)邦政府與州政府的關(guān)系，是聯(lián)邦分權(quán)；州政府和下面各職能部門的關(guān)系，是職能分權(quán)。
聯(lián)邦分權(quán)制的好處是：考核簡(jiǎn)單，容易激勵(lì)，主動(dòng)性高，但對(duì)員工要求高；
職能分權(quán)制的好處是：執(zhí)行簡(jiǎn)單，容易專注，效率很高，但對(duì)管理要求高。
02
分權(quán)機(jī)制如何使用？如何運(yùn)用聯(lián)邦分權(quán)制和職能分權(quán)制設(shè)計(jì)系統(tǒng)？
第一，聯(lián)邦分權(quán)制和職能分權(quán)制，是兩個(gè)基礎(chǔ)模型，每個(gè)公司都會(huì)一定同時(shí)使用。在聯(lián)邦分權(quán)制下的各個(gè)主體，也需要再使用職能分權(quán)制，把各個(gè)職能劃分到小的組織或崗位；在職能分權(quán)制的組織里，起碼這個(gè)組織整體是聯(lián)邦分權(quán)制的，是責(zé)權(quán)利一體的聯(lián)邦。
第二，“自身行為”和“最終結(jié)果”之間的因果關(guān)系是否直接和明顯，是選擇聯(lián)邦分權(quán)制和職能分權(quán)制的重要因素。能夠相對(duì)容易從最終結(jié)果倒推出自身行為的，可以使用職能分權(quán)制的方式管理；比較難證明行為與結(jié)果之間關(guān)系的，一般使用聯(lián)邦分權(quán)制。
03
以韓都衣舍為例，分析聯(lián)邦分權(quán)制和職能分權(quán)制在系統(tǒng)設(shè)計(jì)中的應(yīng)用。
韓都衣舍成立于2008年，從開始的20萬(wàn)發(fā)展到現(xiàn)在15億的銷售收入，小組制是發(fā)展韓都衣舍的特色。
最開始的階段，韓都衣舍以買手代購(gòu)起家，但意識(shí)到代購(gòu)的種種問題之后，開始改為買手款式的模式，尋找合適的款式進(jìn)行代工生產(chǎn)，快速推向市場(chǎng)。為解決買手的精力和專業(yè)問題，為買手配備了視覺人員和運(yùn)營(yíng)人員，形成買手小組，根據(jù)銷售額進(jìn)行提成。這是小組1.0時(shí)代。
在2011年時(shí)，韓都衣舍已經(jīng)有70多個(gè)小組，這個(gè)階段出現(xiàn)了資源調(diào)配的問題，公司推廣資源、首頁(yè)推薦等如何分配成了一個(gè)問題。這時(shí)開始增加小組的權(quán)限，把款式選擇、定價(jià)、生產(chǎn)量、促銷、財(cái)權(quán)全部賦予小組，財(cái)權(quán)上按照上個(gè)月銷售額70%作為本月的運(yùn)營(yíng)資金，完全由小組來(lái)確定使用。資源調(diào)配在公司內(nèi)部按照市場(chǎng)化的原則，由各個(gè)小組競(jìng)拍。這是小組2.0時(shí)代。
2013年開始，韓都衣舍的小組已經(jīng)多達(dá)200多個(gè)，有2萬(wàn)多款式，供應(yīng)鏈的問題成為公司主要問題，提高售罄率。韓都衣舍從全局規(guī)劃和單品精確管理兩個(gè)方面解決這個(gè)問題。單品精確管理就形成了“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系”，產(chǎn)品小組成為運(yùn)營(yíng)的核心。產(chǎn)品小組包括設(shè)計(jì)師、產(chǎn)品頁(yè)面推廣（導(dǎo)購(gòu)）、采購(gòu)（供應(yīng)鏈）三個(gè)角色，負(fù)責(zé)單品款式、價(jià)格、數(shù)量、打折、促銷的整個(gè)生命周期的管理。公司對(duì)小組的考核和獎(jiǎng)金的分配都是根據(jù)“業(yè)績(jī)提成公式”來(lái)核算的，其中的有三個(gè)核心指標(biāo)，業(yè)績(jī)完成率、毛利率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。優(yōu)秀小組拿到較高的獎(jiǎng)金，小組內(nèi)部有組長(zhǎng)進(jìn)行分配。優(yōu)秀小組中的成員如果覺得分的少，可以自己分裂出來(lái)建立小組；落后小組中的成員不滿意也可以從小組中脫離出來(lái)，再加上公司的企業(yè)大學(xué)不斷培養(yǎng)出來(lái)的員工，就不斷有新的小組形成。
這個(gè)階段，小組制的結(jié)構(gòu)就是分權(quán)機(jī)制中的“聯(lián)邦分權(quán)”模式，每個(gè)小組對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，公司對(duì)運(yùn)營(yíng)的過程并不做太多干涉，賦予相應(yīng)對(duì)等的責(zé)權(quán)利，成為獨(dú)立整體。但公司整體還是有“職能分權(quán)”的模式，在公司公共資源方面，比如存儲(chǔ)物流、柔性供應(yīng)鏈、IT信息系統(tǒng)、客服系統(tǒng)都是公共服務(wù)資源，為各個(gè)小組使用；公司層面的企業(yè)中心又是整體的規(guī)劃，通過對(duì)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，制定各個(gè)小組的考核指標(biāo)。再有人資、財(cái)務(wù)、行政等方面也是職能分權(quán)的行使的。
稻盛和夫的主要經(jīng)營(yíng)模式是“阿米巴”，就是以聯(lián)邦分權(quán)模式設(shè)立自治的小團(tuán)體；海爾進(jìn)行的新一輪改革，也是形成了小微企業(yè)，建立對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的小組制，靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。
聯(lián)邦分權(quán)和職能分權(quán)需要考慮企業(yè)行業(yè)和產(chǎn)品的特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)系統(tǒng)時(shí)靈活應(yīng)用。
