“股權(quán)”這個話題之前有很多朋友私信我，希望我講一講，但我躊躇了很久未曾動筆，因為“股權(quán)”這是一個很好用也很難用的工具，說好用，是因為它可以替你圈住人才，激活企業(yè)；說難用是因為你常常不知從何下手，最近我看了一些書，聽了一些課，自己也做了一些思考，今天就把這個擱置了很久的話題拿來說一說，跟大家分享一下我的思考。

股權(quán)激勵的好處不需我細(xì)說，它可以用來激活企業(yè)，激發(fā)員工的潛能，實現(xiàn)員工利益與公司利益協(xié)同，讓參與者能夠分享企業(yè)成長帶來的成果。然而，雖然股權(quán)制度有著許許多多的好處，但是因為設(shè)計和使用不合理，使得很多公司即使實行了股權(quán)制度，也依然沒能享受到它帶來的好處，反而是將公司推向分崩離析的境地，那么如何設(shè)計一個讓雙方能更好達(dá)到共贏的股權(quán)激勵方案呢？這里有幾個要點，希望可以給到大家一些啟發(fā)：

?要點一：身份界定?

我曾不止一次看到類似的文章或話題：

1.老板累死，員工閑壞；

2.員工當(dāng)一天和尚撞一天鐘；

3.公司花錢如流水，跑冒滴漏看不見；

4.員工有能力就走，沒能力就混

......

無一例外的在宣泄著當(dāng)老板難，當(dāng)老板有很多無奈的情緒，這里面不乏管理的問題，當(dāng)然老板自己的心態(tài)沒有放正也是原因之一。員工明明是個拿錢按時照顧孩子的保姆,，明明只有短期利益關(guān)系，而老板卻期望她能像母親一樣熱愛孩子，盡心盡力的為孩子付出，結(jié)果就只能是期望越大，失望越大了。

這里就道出了股權(quán)激勵解決的第一個問題：從員工向企業(yè)所有者的身份轉(zhuǎn)變問題。身份揭示著一個人的行為密碼，身份不同行為模式就不同，當(dāng)一個人以合伙人的身份來思考的時候，他的思維和格局一定是不同的，所以股權(quán)激勵的第一步：就是要把身份的界定落到實處。

?要點二：戰(zhàn)略認(rèn)同?

股權(quán)設(shè)計的背后是人，股權(quán)背后是一個個鮮活的生命，每個生命都是有訴求的，他們在一起要做一件什么事情呢？這件事就有關(guān)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是股權(quán)設(shè)計的核心，有道是“道不同不相為謀”，當(dāng)一群在戰(zhàn)略上無法達(dá)成一致的人一起共事時，步履艱難，相互折磨，產(chǎn)生內(nèi)耗就是在所難免的了。

讓每個合伙人寫一寫自己要做的事情是什么？未來1年、3年、5年、10年要達(dá)到的目標(biāo)分別是什么，為了達(dá)到這個目標(biāo)而應(yīng)該采取的戰(zhàn)略又是什么，所有的事情要圍繞什么來進(jìn)行，這樣確定企業(yè)戰(zhàn)略之后，對于認(rèn)可戰(zhàn)略的人吸納成為合伙人，對于企業(yè)戰(zhàn)略起核心貢獻(xiàn)的人，創(chuàng)造獨一無二價值的人給予股權(quán)，這樣才更能驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略更好的實施。

?要點三：任務(wù)分工及考核點確認(rèn)?

企業(yè)經(jīng)營的過程中，要想合作愉快，必須做好分工：分股分權(quán)分工分力。當(dāng)企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略確定后，圍繞這個戰(zhàn)略每個人要做哪些任務(wù)呢？要進(jìn)行合理分工，明確考核點。分工要在各個層面明確各人的職責(zé)，不能只是簡單的“銷售你負(fù)責(zé)，運營我負(fù)責(zé)”。應(yīng)該更深入地探討，明確負(fù)責(zé)銷售的人是否也負(fù)責(zé)銷售結(jié)構(gòu)、賠償和新客戶發(fā)展；負(fù)責(zé)運營的人是否既管理公司、負(fù)責(zé)員工激勵，也負(fù)責(zé)外部關(guān)系、渠道的拓展等。分工越明確，操作起來就越得心應(yīng)手。

?要點四：確認(rèn)核心股東?

家有千口，主事一人。每個項目在創(chuàng)業(yè)初期一定有一個說的算的，這個人就是核心股東，那么這個核心股東是誰來當(dāng)？是能者居之，還是出資最多的人來做？按傳統(tǒng)的理念來看，那一定是出資最多的人是核心大股東了，但在當(dāng)下很多項目里來看是很難的，比如說傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合誕生的許多新項目，很多時候出資最多的那個人可能對新業(yè)務(wù)完全不懂，此時讓他出任大股東很有可能會干擾企業(yè)的決策，最終浪費資源的。在業(yè)初期核心股東的作用是至關(guān)重要的，他的決策很多時候會直接影響企業(yè)的生死，所以這個時候讓更懂業(yè)務(wù)的人來操盤是更好的選擇。

?要點五：交錢交心?

在創(chuàng)業(yè)的初期，一定要合伙人交錢交心。為什么這么說？借用何德文老師PPT中的一句話：既不愿意在你身上花錢，也不愿意在你身上花時間，是真愛嗎？尤其是現(xiàn)在很多企業(yè)為了項目的運營，采取讓主要出資人之外的合伙人來當(dāng)核心股東，來當(dāng)操盤手，那主要出資人如何保證資金安全呢？辦法就是：如果你真的看好這個項目，那你一定要出資，只有出資了才能證明你對這個項目是真的有信心的，也進(jìn)一步保障了你會對這個項目更盡心。

?要點六：股權(quán)比例設(shè)定?

項目的初期不僅僅需要錢，更需要的是人的作用，只有有合適的人才能夠真正的把項目盤活，所以這個時候我們就要來設(shè)定股權(quán)比例了，在這個項目中錢占幾成股份，人占幾成股份，技術(shù)又占幾層股份？當(dāng)然，這是最難也最容易產(chǎn)生分歧的部分。

我的建議是既然在一起共事，就應(yīng)該求同存異，幾方合伙人應(yīng)該把眼光看的更長遠(yuǎn)，不妨這樣，在創(chuàng)業(yè)初期先按照出資比例來分股權(quán)，也就是錢占主要地位，然后項目啟動企業(yè)開始運營，我們可以采取動態(tài)股權(quán)的方法，比如說一個1千萬的項目，A出資800萬，B出資200萬，B負(fù)責(zé)操盤運營，那么起初A的占股則為80%，B為20%；當(dāng)企業(yè)估值達(dá)到5千萬市值的時候，占股比例可以調(diào)整為A占股60%，B占股40%；當(dāng)估值達(dá)到1個億市值的時候，A占股51%，B占股49%......

通過這樣一個動態(tài)的設(shè)計，既可以保證出資人的利益，也可以充分調(diào)動操盤的合伙人的積極性，通過這種找到彼此的需求點的辦法，制定出一個共贏的方案。

?要點七：鎖定期?

設(shè)定鎖定期，在激勵對象達(dá)到預(yù)先設(shè)定的考核指標(biāo)后，方可按照約定的期限和比例將股權(quán)進(jìn)行解鎖。設(shè)置鎖定期的目的是為了進(jìn)一步約束管理，留住核心人才，尤其是在企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸的階段。

?要點八：退出機制?

所關(guān)于股權(quán)退出，有幾種情況要考慮：

主動退出：

未達(dá)到鎖定期，這個時期退出股權(quán)是要被清零收回的。

被動退出：

1.考核不達(dá)標(biāo)。對合伙人一定是要有考核的，就像對孫悟空一定是要有緊箍咒的，完成考核繼續(xù)合作，完不成考核就要被清退出合伙人隊伍；

2.觸犯了企業(yè)的高壓線、觸犯了國家法律 、對企業(yè)造成了重大的損失等狀況；

3.法定退出：工傷、死亡、宣告死亡、喪失行為能力等。

這幾種都是在股權(quán)設(shè)計之前要預(yù)先考慮好的狀況，并提前在合同中協(xié)商好每種狀況的應(yīng)對機制。

?要點九：競業(yè)限制?

核心股東掌握著企業(yè)的核心資源和商業(yè)機密，為了企業(yè)的長期發(fā)展，這一點在股權(quán)設(shè)計時也是要著重考慮的要素，比如說合伙人在從業(yè)期間不得兼職，或其直系親屬不得從事與本公司業(yè)務(wù)有競爭關(guān)系的行業(yè)，合伙人退出2年內(nèi)亦不得從事相同行業(yè)等，進(jìn)一步保護(hù)企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

想要走得快，一個人走，想要走得遠(yuǎn)，一群人走。對于想把企業(yè)做大做好的一眾企業(yè)家來講，股權(quán)制度是個繞不過去的話題，今天我拋磚引玉的跟大家分享了一下我對股權(quán)制度的思考，如果有更感興趣的同學(xué)，歡迎來布道參加何德文老師的《互聯(lián)網(wǎng)時代的股權(quán)期權(quán)設(shè)計》這門課程，進(jìn)一步學(xué)習(xí)了解。