一、青海農(nóng)信銀行化改革的基本經(jīng)驗
從源頭解決和完善問題，提升改制質(zhì)量和效率，最終將青海農(nóng)信逐步打造成產(chǎn)權明晰、資本充足、內(nèi)控嚴密、運營安全、效益良好的青藏高原最具活力的區(qū)域現(xiàn)代銀行。
農(nóng)商銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展本質(zhì)上是適應政策走向、適應經(jīng)濟趨勢、適應市場需求，形成一個全新的發(fā)展理念。隨著股份制改革工作的深入推進，青海省以州縣為單位的農(nóng)商銀行改制覆蓋率已近半數(shù)。改制后的農(nóng)商銀行金融服務能力明顯增強，對地方經(jīng)濟和“三農(nóng)”貢獻日益突出。然而，改制后的農(nóng)商銀行仍然存在的問題，映射著正在推進改制聯(lián)社即將面臨的問題。應積極從法人治理良好、經(jīng)營成果明顯、形成獨特核心競爭力的農(nóng)商銀行吸取先進管理經(jīng)驗，爭取從源頭解決和完善問題，提升改制質(zhì)量和效率，最終將青海農(nóng)信逐步打造成產(chǎn)權明晰、資本充足、內(nèi)控嚴密、運營安全、效益良好的青藏高原最具活力的現(xiàn)代銀行。
良好的公眾形象是吸引優(yōu)質(zhì)客戶的關鍵。銀行化改革過程中，通過對營業(yè)網(wǎng)點進行全面改造升級，外部形象得到有效提升，品牌效應日漸凸顯，內(nèi)部職工更加自信，服務意識更加強烈，“以客戶為中心”的服務理念逐漸發(fā)揮積極作用。同時，更多高素質(zhì)人才源源不斷加入農(nóng)商銀行大家庭，人才結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化?？蛻魧Α般y行”二字的接受度與認可度遠遠高于“信用社”，優(yōu)質(zhì)客戶對農(nóng)商銀行關注度和信任度與日俱增。
規(guī)范的體制機制是提升管理效率的根本。通過改制，農(nóng)商銀行的組織架構(gòu)、體制機制、管理辦法、業(yè)務流程等各方面得到了健全和優(yōu)化，讓經(jīng)營管理有法可依，有章可循。同時，通過引用科學、公正、合理的激勵約束機制，充分調(diào)動經(jīng)營層和員工的工作積極性及主觀能動性，全面提升了管理效率。
殷實的資本是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基礎。通過改制，各農(nóng)商銀行資本金規(guī)模全面增加，風險化解能力進一步增強。因此，在推出利率市場化與存款保險制的當下，雖然傳統(tǒng)的存貸款利差收入日漸收窄，但監(jiān)管允許的業(yè)務品種日趨豐富，利潤增長點不斷增加，農(nóng)商銀行逐漸擺脫對利差收入的過度依賴，在復雜多變的金融環(huán)境中保持可持續(xù)發(fā)展。
“三農(nóng)”的市場定位是始終不變的經(jīng)營方向。青海農(nóng)信系統(tǒng)數(shù)據(jù)顯示，無論是改制已久的西寧農(nóng)商銀行還是掛牌開業(yè)不到一年的其他農(nóng)商銀行，對“三農(nóng)”領域的貸款投放力度只增不減，改制絲毫不影響對“服務三農(nóng)，服務中小微企業(yè)，服務地方經(jīng)濟”的市場定位，農(nóng)商銀行仍然秉承傳統(tǒng)優(yōu)勢，助力地方“三農(nóng)”業(yè)務發(fā)展，始終發(fā)揮農(nóng)村金融主力軍的作用。
明確的戰(zhàn)略定位是確保長遠發(fā)展的動力。西寧、大通農(nóng)商銀行掛牌開業(yè)后，結(jié)合自身優(yōu)勢和精確的市場定位，制定明確的、可操作性的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，并緊跟目標不斷發(fā)力，業(yè)務品種不斷豐富，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，經(jīng)營指標屢創(chuàng)新高，盈利水平穩(wěn)步增長，股東權益得到保障。同時，努力向“標桿銀行”“精品銀行”發(fā)展，創(chuàng)造自己的差異化競爭優(yōu)勢，全面提升可持續(xù)發(fā)展能力。
二、農(nóng)信機構(gòu)銀行化改革的制約點
法人治理有“形”無“神”。雖然各個農(nóng)商銀行已建立“三會一層”法人治理架構(gòu)，但治理水平與現(xiàn)代公司治理要求差距較大。一是未能健全相關規(guī)章制度，議事規(guī)則不夠明確、職責邊界不夠清晰，難以形成各司其職、各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制。二是董事會的構(gòu)成不盡合理，與各自的經(jīng)營規(guī)模與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不相匹配。三是董事會的外部成員缺乏金融專業(yè)知識，難以對銀行經(jīng)營管理進行科學決策和準確判斷。四是個別董監(jiān)事提出各種原因中途辭職或缺席會議，履職不夠充分。五是董事會下設各個專業(yè)委員會“形同虛設”，參加董事會如同“走馬觀花”，未能積極發(fā)揮應有的作用。六是經(jīng)營管理層對農(nóng)商銀行改制認識不足，對改制后的定位模糊，沒有明確的發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。七是未建立董、監(jiān)事履職評價體系，工作積極性和主觀能動性不足。
股權結(jié)構(gòu)尚需優(yōu)化。一是自然人股相對分散，員工持股偏低。部分農(nóng)商銀行股權發(fā)起人超過了公司法規(guī)定的不得超過200人的上限，造成管理、協(xié)調(diào)上的困難。內(nèi)部員工持股比例過低，最低占比僅2.59%，與20%的上限差距較大，員工凝聚力和內(nèi)生動力不足，未能充分享受到改革的紅利。二是法人股占比過高，最高占比高達94.67%，控股權趨向集中，關聯(lián)或隱性關聯(lián)難以發(fā)現(xiàn)，外部股東控制或操縱的風險較大。
股東素質(zhì)參差不齊。部分農(nóng)商銀行的法人股東缺乏可持續(xù)發(fā)展意識，片面追求高分紅、高回報。有的大股東通過股權操縱董事會，干預農(nóng)商銀行的正常經(jīng)營管理，對經(jīng)營管理層開展工作造成不利影響。
市場定位不夠明晰。由于受到來自股東方面的經(jīng)營壓力，有些改制后的農(nóng)商銀行過分注重經(jīng)濟效益，熱衷于追求收益高、風險高的業(yè)務，逐漸減少低收益的“三農(nóng)”市場，存在“脫農(nóng)”現(xiàn)象。但國家政策要求農(nóng)商銀行增強社會責任、加大支農(nóng)力度、創(chuàng)建普惠金融。因此，部分改制后的農(nóng)商銀行在利潤最大化與“支農(nóng)支小”的抉擇中存有困惑，導致市場定位不夠清晰、服務方向不夠明朗。
考核激勵機制未有效建立。完成由農(nóng)信社到商業(yè)銀行的華麗轉(zhuǎn)身，與之不相匹配的是依然采取原有的考核激勵機制，績效考核與績效薪酬掛鉤力度不大，加之建立自有考核激勵機制的能動性不足，“旱澇保收”“多少一樣”“大鍋飯”等現(xiàn)象普遍存在，以客戶為中心的梯隊營銷、全員參與營銷機制仍然缺失。
資本約束資產(chǎn)的理念尚未樹立。依然存在資本結(jié)構(gòu)單一、分紅壓力增大、精細化資產(chǎn)負債管理缺失等問題，在有序推進宏觀審慎管理工作的同時，對資本充足率等重要指標敏感度不夠，未能在監(jiān)管容許范圍內(nèi)，用足用活資本，要么資本浪費、要么盲目擴張，以現(xiàn)有資本、負債情況反算并合理配置資產(chǎn)的精細化管理相對缺失。
三、問題解決措施與后期發(fā)展思路
完善組織架構(gòu)，提升治理水平。一是建立健全董事會組織架構(gòu)。董事會下設各個專門委員會，明確職責。各委員會每年應當制定工作計劃并定期召開會議，確保有效發(fā)揮各專門委員會職能作用，特別是戰(zhàn)略委員會要提出明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，年終對計劃完成情況進行說明，并向股東大會報告。二是合理確定董事會人員構(gòu)成。切實按照各自經(jīng)營規(guī)模和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，確定職工董事、獨立董事和外部董事的名額與比例，并且確保符合相關規(guī)定。三是全面優(yōu)化董事會成員配置。選聘具備企業(yè)管理能力、認同農(nóng)商銀行發(fā)展戰(zhàn)略的法人股東加入董事會，聘請金融、法律、會計、農(nóng)業(yè)等領域的專業(yè)人才作為獨立董事，以提升董事會作為決策機構(gòu)的決策水平。四是加強法人治理制度建設。不斷完善《公司章程》和董、監(jiān)、高議事規(guī)則，強化內(nèi)部權力制衡。五是實施有效的激勵約束機制。董事會薪酬管理委員會要積極發(fā)揮主導作用，建立和實施科學、合理和可操作性強的績效考評制度，全面激發(fā)和調(diào)動經(jīng)營層和員工的工作積極性和創(chuàng)造性，最大限度實現(xiàn)股東與經(jīng)營者和員工的利益趨同。六是強化監(jiān)事會監(jiān)督職能。監(jiān)事會要發(fā)揮監(jiān)督作用，建立履職檔案，對高管的履職情況進行長期跟蹤監(jiān)督，按年度進行評價，并作為考評的重要依據(jù)。
優(yōu)化股權結(jié)構(gòu)，強化資本約束。股權設置是否合理直接影響農(nóng)商銀行法人治理的有效運行。農(nóng)商銀行的股權設置應堅持“總體分散，適度集中”的原則，通過正常的股權流轉(zhuǎn)和增資擴股等途徑，對現(xiàn)有股權結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，重點完善目前農(nóng)商銀行自然人股相對分散、員工持股偏低、法人股占比過高以及戰(zhàn)略性股東投資不足等問題。將股權結(jié)構(gòu)保持在相對平衡的狀態(tài)，避免內(nèi)部人控制問題，同時防止外部股東的不當操縱。
加強資質(zhì)審查，嚴把股東準入。引進股東時，加強資質(zhì)審核。在地域分布方面，堅持本地股東為主并適當引進外地企業(yè)；在行業(yè)分布方面，優(yōu)先支持涉農(nóng)企業(yè)投資入股，其他行業(yè)股東均衡配置；在所有制性質(zhì)方面，優(yōu)先支持認同服務“三農(nóng)”戰(zhàn)略、追求長期投資價值的民間資本投資入股。條件成熟時可以嘗試引入戰(zhàn)略投資者，引入先進的公司治理理念和風險控制機制。
轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，把握發(fā)展機遇。在經(jīng)營理念上，農(nóng)商銀行必須堅持服務“三農(nóng)”、立足本地市場的戰(zhàn)略定位，充分利用網(wǎng)點多，服務半徑廣的優(yōu)勢，在維系和服務好老客戶的基礎上，加大業(yè)務創(chuàng)新力度、豐富金融產(chǎn)品種類，通過精準營銷，做深做透本地市場。同時，農(nóng)商銀行必須逐漸擺脫傳統(tǒng)經(jīng)營思想的束縛，以市場化經(jīng)營理念和現(xiàn)代商業(yè)銀行管理理念，充分挖掘農(nóng)商銀行自身優(yōu)勢和潛力，研判市場環(huán)境和行業(yè)趨勢，把握未來發(fā)展機遇。在經(jīng)營方式上，強化精細管理，重塑業(yè)務流程，降低運營成本，提升經(jīng)營效益，在追求發(fā)展的同時，努力實現(xiàn)農(nóng)商銀行規(guī)模、質(zhì)量、風險、效益的最佳均衡。
做細本地客戶，做深做透本地市場。要堅持立足本地市場，充分利用網(wǎng)點多，服務半徑廣的優(yōu)勢，在維系和服務好老客戶的基礎上，通過上下游精準營銷方式，充分挖掘和發(fā)展新增客戶，提高客戶覆蓋面，以絕對的市場占有率形成自己的競爭優(yōu)勢。同時，對客戶進行分類管理，培養(yǎng)品牌客戶和戰(zhàn)略性客戶，充分發(fā)揮農(nóng)商銀行獨立法人、決策鏈條短的作用，對客戶提供快速、差異化、多樣性的金融縣域服務，提升客戶黏性，提高客戶貢獻度。
加大業(yè)務創(chuàng)新，發(fā)展品牌業(yè)務。隨著各股份制商業(yè)銀行入駐青海，有限的社會經(jīng)濟資源不斷被分割，市場競爭日趨激烈，金融業(yè)務日趨同質(zhì)化。因此，各農(nóng)商銀行在強化對外服務的基礎上，加強產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新力度，發(fā)展具有獨特優(yōu)勢的品牌業(yè)務，培養(yǎng)自己特定的客戶群體，才是提升核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的最佳捷徑。
培育企業(yè)文化，分擔社會責任。農(nóng)商銀行在追求利潤最大化的過程中，應樹立“百年企業(yè)靠文化”的意識，將文化建設貫穿于經(jīng)營發(fā)展全過程，建設負責任、有良知的企業(yè)文化。作為金融企業(yè)，以著力發(fā)展普惠金融為契機，全力支持國家精準扶貧政策，同時大力推進綠色金融，將企業(yè)應盡的社會責任發(fā)揮到底。
