一、重視價(jià)值

在《卓有成效的管理者》一書(shū)中，大師強(qiáng)調(diào)了重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵，然后舉了一些例子，比如管理者重視承諾，如何讓專(zhuān)業(yè)人員的工作更有成效，更好的溝通和有效的會(huì)議等。這些例子看起來(lái)是比較凌亂的，實(shí)際上也是比較凌亂的，至少以中國(guó)人的思維方式，很難將這些觀點(diǎn)串聯(lián)到一起。但是可以肯定的是，重視“貢獻(xiàn)”，的確是筆者在實(shí)踐工作中體會(huì)到管理者首先應(yīng)當(dāng)看中的。

何為貢獻(xiàn)？如果仔細(xì)看一下這個(gè)詞，其實(shí)它的理解是非常廣泛的。在一個(gè)創(chuàng)業(yè)型的團(tuán)隊(duì)中，拿下一個(gè)客戶就是貢獻(xiàn)；在團(tuán)隊(duì)組建過(guò)程中，招募到一個(gè)最合適的人，就是貢獻(xiàn)；在一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)中，開(kāi)發(fā)一個(gè)通用組件和產(chǎn)品，提高了大家都工作效率，就是貢獻(xiàn)；在指導(dǎo)下屬的過(guò)程中，為他找到一個(gè)合適的職業(yè)規(guī)劃和目標(biāo)，就是貢獻(xiàn)。可見(jiàn)貢獻(xiàn)其實(shí)無(wú)處不在，在不同場(chǎng)合，貢獻(xiàn)的表現(xiàn)形式卻又不同，但是無(wú)論形式怎樣變，筆者理解的貢獻(xiàn)，可以簡(jiǎn)單概括成一句話，就是在當(dāng)前環(huán)境下有價(jià)值的事情，價(jià)值大小，決定了貢獻(xiàn)的大小。

那么如何才算價(jià)值大，如何才算價(jià)值??？?jī)r(jià)值大小應(yīng)當(dāng)由它的作用范圍來(lái)確定，如果你的工作成果，在3，5個(gè)人的小組中產(chǎn)生作用，那么它的價(jià)值就是在這個(gè)小組中；如果你的工作成果，可以在一個(gè)200人的部門(mén)里發(fā)揮作用，那么它的價(jià)值就提升到部門(mén)層面；如果你的工作成果可以為公司帶來(lái)營(yíng)收，為公司的運(yùn)作效率帶來(lái)提升，為公司人才建設(shè)帶來(lái)改善，那么它的價(jià)值就會(huì)在公司層面。顯而易見(jiàn)，范圍越大，越直接面向公司的運(yùn)營(yíng)結(jié)果的，價(jià)值也越大。有人會(huì)問(wèn)，既然要重視價(jià)值，那么都去關(guān)注那些價(jià)值最大的事情不就可以了嗎？其實(shí)不然，因?yàn)樵巾攲拥膬r(jià)值，實(shí)現(xiàn)起來(lái)也越困難，我們關(guān)注價(jià)值的目的是為了更好的給我們的工作和投入設(shè)定目標(biāo)，而不是像關(guān)注總統(tǒng)競(jìng)選一樣去看熱鬧。因此，最好的做法是，熟悉本級(jí)別的價(jià)值，并時(shí)刻去思考和嘗試更高的價(jià)值。雖然這個(gè)道理聽(tīng)上去跟早上一定要吃早飯一樣簡(jiǎn)單，但是當(dāng)工作繁忙，瑣事壓身，無(wú)暇他顧的時(shí)候，當(dāng)對(duì)著老板做年終工作匯報(bào)的時(shí)候，捫心自問(wèn)有幾個(gè)管理者可以非常清晰，邏輯清楚的講出來(lái)，他的貢獻(xiàn)和價(jià)值，以及價(jià)值的層次？

二、發(fā)現(xiàn)價(jià)值

管理者與執(zhí)行者一個(gè)非常大的區(qū)別是，管理者應(yīng)該更關(guān)注“做對(duì)的事”，而執(zhí)行者則更關(guān)注”把事情做對(duì)“。這是對(duì)管理者很好的一個(gè)定位，對(duì)的事，就是有價(jià)值的事，就是關(guān)注貢獻(xiàn)。但是說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)，其實(shí)并不簡(jiǎn)單。為什么呢？因?yàn)橥ǔＲ粋€(gè)管理者，身上的角色是多重的，更多時(shí)候，他即是管理者，又是被管理者，于是他必須清楚，在哪些事情中，他的主要職責(zé)是判斷事情方向是否正確，是否有價(jià)值；哪些事情，他是關(guān)注如何去做對(duì)。無(wú)論是做對(duì)的事，還是把事情做對(duì)，說(shuō)得都是應(yīng)當(dāng)及時(shí)的發(fā)現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)橹挥姓业揭粋€(gè)價(jià)值點(diǎn)作為目標(biāo)，工作成果才會(huì)被認(rèn)可。

彼得大師在關(guān)注貢獻(xiàn)這個(gè)章節(jié)講到，管理者在企業(yè)中應(yīng)當(dāng)更關(guān)注在”成果“，”人才“和”價(jià)值觀“上的貢獻(xiàn)，其實(shí)大師一句話就已經(jīng)概括了不同層次的管理者，如何去發(fā)現(xiàn)不同層次的價(jià)值，筆者也是在管理活動(dòng)中體會(huì)到的。阿里巴巴管理三板斧，將管理者分為腿部，腰部和頭部三個(gè)層次，筆者發(fā)現(xiàn)對(duì)應(yīng)到應(yīng)當(dāng)關(guān)注的貢獻(xiàn)，成果，人才和價(jià)值觀是剛好合適的。

為什么說(shuō)腿部管理者應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注成果？阿里巴巴對(duì)腿部管理者的要求是”定目標(biāo)，追過(guò)程，拿結(jié)果“。也就是說(shuō)在這一層管理者，應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注其管理團(tuán)隊(duì)的直接產(chǎn)出，或則應(yīng)當(dāng)把精力放在如何幫助團(tuán)隊(duì)完成更多的直接產(chǎn)出上。直接產(chǎn)出包括，拿下一個(gè)項(xiàng)目，提高客戶滿意度，爭(zhēng)取到更多的流量，完成更多的產(chǎn)品功能的上線。因?yàn)檫@些產(chǎn)出是直接對(duì)公司的生存產(chǎn)生實(shí)際影響的，作為一線的管理者，一定要以這些成果為主要關(guān)注目標(biāo)。這就好像前線打仗的將領(lǐng)，應(yīng)當(dāng)直接關(guān)注是否能打勝仗是一樣的。

為什么說(shuō)腰管理者應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注人才？阿里巴巴對(duì)腰部管理者提到要求是”HIRE&FIRE，TEAM BUILDING，GET RESULT“?？梢钥闯觯搅搜抗芾碚?，其關(guān)注度重點(diǎn)，已經(jīng)由直接產(chǎn)出，變成了影響”直接“產(chǎn)出的”直接“因素：人才。當(dāng)今的IT企業(yè)最重要的資產(chǎn)，就是人才，但是這不得不讓筆者非常欽佩在上世紀(jì)70年代就看到這一觀點(diǎn)的彼得大師（不禁感嘆，這就是底蘊(yùn)?。?duì)于腰部管理者，招聘了什么人，解雇了什么人，培養(yǎng)了什么人，是這層管理者最主要的價(jià)值貢獻(xiàn)。這里尤其筆者要強(qiáng)調(diào)的是培養(yǎng)，培養(yǎng)的價(jià)值很好理解，但是做起來(lái)很難，培養(yǎng)不光是要提拔，更重要的是選擇合適的”平臺(tái)“，因?yàn)椴⒉皇撬械娜硕继烊坏倪m合目前的崗位，也許不適合，也許有更好的，幫助員工識(shí)別出不合適的，也是培養(yǎng)中非常重要的環(huán)節(jié)。

為什么說(shuō)頭部管理者應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注價(jià)值觀？首先這里應(yīng)當(dāng)解釋一下價(jià)值觀。通常一說(shuō)到價(jià)值觀，很多人就會(huì)跟一些虛無(wú)縹緲的事情聯(lián)系起來(lái)，認(rèn)為價(jià)值觀更多的是人性，更多的是道德，是可遇而不可求，是不可約束和學(xué)習(xí)的東西。但實(shí)際不是，恰恰相反，一個(gè)組織效能是否高，價(jià)值觀是起決定因素的，價(jià)值觀在企業(yè)里解釋的直白一點(diǎn)，應(yīng)該是人和人溝通的默契和方法，對(duì)同一件事衡量的標(biāo)準(zhǔn)。阿里巴巴對(duì)頭部管理者的要求是”揪頭發(fā)，照鏡子和聞味道“。如果對(duì)價(jià)值觀不能很好的理解，對(duì)于這個(gè)價(jià)值的要求，理解起來(lái)也是有困難的。筆者用一個(gè)簡(jiǎn)單的比喻來(lái)解釋一下，或許有幫助。頭部管理者的貢獻(xiàn)，應(yīng)更加關(guān)注”創(chuàng)造環(huán)境和機(jī)制“?？梢宰屗腥嗽谝粋€(gè)價(jià)值衡量體系下，有目標(biāo)，有反饋，有規(guī)范，有流程的工作。樊登讀書(shū)會(huì)有分享過(guò)一本書(shū)叫《游戲改變世界》，筆者恰巧有幸聽(tīng)過(guò)，后續(xù)的文章里也會(huì)講到，創(chuàng)造一種完善的游戲價(jià)值觀和體系，是一條非常好的讓公司高效運(yùn)作的路徑。

三、認(rèn)可價(jià)值

如果說(shuō)管理者中有70%的人能夠重視價(jià)值和貢獻(xiàn)，那么可能只有一半的人擁有發(fā)現(xiàn)價(jià)值的眼睛，而可能只有20%的人懂得價(jià)值是需要被認(rèn)可的。

企業(yè)的價(jià)值被認(rèn)可，收獲的是收入，客戶，和市場(chǎng)地位，這個(gè)很多人都認(rèn)為公司做好了產(chǎn)品，做好了服務(wù)自然會(huì)得到這些。其實(shí)很多人可能忽略了，企業(yè)的價(jià)值認(rèn)可，其實(shí)是通過(guò)銷(xiāo)售這個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。換句話說(shuō)，如果沒(méi)有銷(xiāo)售這個(gè)環(huán)節(jié)，即使產(chǎn)品做得再好，也很難有客戶和收入?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，尤其是2C的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，銷(xiāo)售這個(gè)環(huán)節(jié)有一部分被隱性化了，但是并沒(méi)有消失，而是將由銷(xiāo)售人員進(jìn)行的價(jià)值認(rèn)可的活動(dòng)，轉(zhuǎn)變成了互聯(lián)網(wǎng)上從流量獲取到流量轉(zhuǎn)化的方式。

解釋清楚了企業(yè)的價(jià)值認(rèn)可，應(yīng)該所有人都會(huì)很自然的認(rèn)為，企業(yè)的價(jià)值認(rèn)可是非常重要，甚至最重要的企業(yè)活動(dòng)。那么管理活動(dòng)呢？其實(shí)管理活動(dòng)就是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其價(jià)值的過(guò)程，那么管理活動(dòng)本身的價(jià)值是否需要被認(rèn)可？如何被認(rèn)可？

如果你是個(gè)CTO，你一定會(huì)需要為技術(shù)團(tuán)隊(duì)做一些基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，比如自動(dòng)化測(cè)試平臺(tái)，比如運(yùn)維平臺(tái)，比如代碼生成工具等等，你如何來(lái)做這些事？大部分的做法是在平時(shí)的工作中偷偷擠一些資源來(lái)做，嗯，做法可能沒(méi)問(wèn)題，但是結(jié)果呢？也許第一年平臺(tái)上線了，第二年公司有了非常重要的項(xiàng)目，這些資源馬上就被投入到新的工作中。這類(lèi)技術(shù)平臺(tái)一旦失去了持續(xù)的投入，立刻就會(huì)荒廢。要知道技術(shù)人員對(duì)于技術(shù)工具的要求是非?？量痰?，如果一時(shí)間不能滿足他們的需求，他們就會(huì)自己選擇其它路徑，各種各樣的，不統(tǒng)一，不規(guī)范的路徑。最后，你做平臺(tái)的初衷就被埋沒(méi)了。

我相信這樣的場(chǎng)景發(fā)生在無(wú)數(shù)的公司，而且不僅僅是這一種場(chǎng)景，這樣的前期投入對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是浪費(fèi)，自己時(shí)間上的投入是毫無(wú)意義。有些CTO仗著跟老板關(guān)系好，仍然在繼續(xù)干著這樣的事情，但是要知道在CEO眼里，企業(yè)直接的經(jīng)濟(jì)效益永遠(yuǎn)比所謂的效率提升要重要。這里不要誤會(huì)，不是說(shuō)CTO的判斷有問(wèn)題，不是說(shuō)CTO決定做這樣的平臺(tái)就不是為了企業(yè)的生存，只是這個(gè)判斷是專(zhuān)業(yè)的判斷，你不要指望著一個(gè)非專(zhuān)業(yè)的人員會(huì)跟專(zhuān)業(yè)人員永遠(yuǎn)有相同的判斷。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，在產(chǎn)品初創(chuàng)期，試錯(cuò)是一個(gè)非常重要的手段，能夠快速試錯(cuò)幾乎就等于擁有了比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更寬的道路，快速試錯(cuò)就意味著研發(fā)的敏捷，就意味著公司必須有很好的持續(xù)交付的體系來(lái)支撐，如果按照這個(gè)邏輯來(lái)推斷，打造持續(xù)交付體系，就變成了為企業(yè)生存爭(zhēng)取更廣闊空間的重要手段。這個(gè)結(jié)論，也許CTO一眼就能看出來(lái)，（當(dāng)然也有看不出來(lái)的，這就是CTO水平問(wèn)題了，^_^）但是CEO能馬上明白嗎？并不一定，或者說(shuō)即使CEO能明白這個(gè)道理，他也不是清楚持續(xù)交付體系要打造到什么程度。在這種價(jià)值認(rèn)可沒(méi)有達(dá)成一致的情況下，也許今天他會(huì)投入20個(gè)人讓你來(lái)做；明天一旦市場(chǎng)有波動(dòng)，他就會(huì)犯嘀咕，是否能減到10人；后天如果再出現(xiàn)一些變化，干脆砍掉算了。。。

在“CEO最想對(duì)CTO”說(shuō)的話這篇文章中，CEO對(duì)CTO的一大要求就是，讓CTO用“人能理解的話”來(lái)解釋技術(shù)，并同步給所有的C"X”O(jiān)。這句話其實(shí)從側(cè)面說(shuō)明，技術(shù)本身是一個(gè)后端價(jià)值，但是它的確非常有價(jià)值，但是如何能讓所有人理解這個(gè)價(jià)值，就是CTO需要做的，也就是“技術(shù)變現(xiàn)”。“技術(shù)變現(xiàn)”的能力，也就是取得價(jià)值認(rèn)可的能力。將自己識(shí)別出來(lái)的價(jià)值，用更上級(jí)的老板或者投資者能夠明白的邏輯表述出來(lái)，最好做到現(xiàn)狀和未來(lái)的效果可衡量，與其達(dá)成一致，這是管理活動(dòng)非常重要的一環(huán)。

結(jié)尾

企業(yè)就是在不停的進(jìn)行價(jià)值發(fā)現(xiàn)，價(jià)值認(rèn)可，價(jià)值實(shí)現(xiàn)和價(jià)值分配的過(guò)程，而管理活動(dòng)，這個(gè)在現(xiàn)代企業(yè)中最重要的幫助企業(yè)生存和發(fā)展的活動(dòng)，一定是堅(jiān)持圍繞價(jià)值開(kāi)展的。各級(jí)管理者，應(yīng)當(dāng)找到在自己這個(gè)層級(jí)最應(yīng)當(dāng)關(guān)注的價(jià)值，作為工作的發(fā)力點(diǎn)，進(jìn)行有驅(qū)動(dòng)有導(dǎo)向的工作。筆者發(fā)現(xiàn)，這才是符合彼得大師所說(shuō)的，管理者應(yīng)當(dāng)重視貢獻(xiàn)的真正意義。