在分析完企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果和經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)之后，德魯克接著介紹了幾種重要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

第一條重要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是，企業(yè)通過(guò)發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)取得領(lǐng)先地位。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)情況和自身的資源稟賦重新規(guī)劃業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)中潛在的機(jī)會(huì)，將資源投入到最能創(chuàng)造成果的機(jī)會(huì)中。

1.制定適應(yīng)市場(chǎng)的規(guī)劃

規(guī)劃從建立“理想化企業(yè)”開始，思考如何利用現(xiàn)有的資源，創(chuàng)造出最大的成果。所謂“理想化的企業(yè)”是根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際情況，重新設(shè)計(jì)企業(yè)，使其能更高效地提供市場(chǎng)所需的產(chǎn)品。通過(guò)分析市場(chǎng)，確定績(jī)效目標(biāo)，確定理論上可能的最佳經(jīng)濟(jì)績(jī)效，并據(jù)此評(píng)估實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果。

舉例來(lái)說(shuō)，斯隆在1921年大蕭條時(shí)期接管通用汽車時(shí)，這家公司已經(jīng)快到了崩潰的邊緣。其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，福特汽車只用一款車型占據(jù)了60%的市場(chǎng)份額；而此時(shí)的通用汽車盡管擁有八款車型，但僅有12%的市場(chǎng)份額，而且虧損嚴(yán)重。斯隆采取的措施是僅保留凱迪拉克和別克兩款有一定優(yōu)勢(shì)的車型，除此之外，有三款車型被重新設(shè)計(jì)，其余三款車型則直接放棄。因此保留下來(lái)的五種車型在市場(chǎng)上都有各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外斯隆還通過(guò)二手車以舊換新、批量生產(chǎn)豪華車等業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，革新了通用汽車的整體業(yè)務(wù)運(yùn)行模式，這些努力使通用汽車在5年時(shí)間里超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

斯隆沒有以生產(chǎn)出價(jià)格更低的產(chǎn)品為目標(biāo)，因?yàn)槟鞘歉?jìng)爭(zhēng)對(duì)手福特汽車的優(yōu)勢(shì)，相反他們發(fā)揮了自己的優(yōu)勢(shì)，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品變?yōu)檫^(guò)時(shí)的產(chǎn)品。

“理想化企業(yè)”的設(shè)計(jì)方案成功與否，可以通過(guò)成果反饋過(guò)程實(shí)施控制。但是，即使是非常成功的模式，這種理想的狀態(tài)不會(huì)一直持續(xù)下去，所以隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，方案也需要做出調(diào)整。因此，這種理想的規(guī)劃應(yīng)該規(guī)定明確的時(shí)間和發(fā)展階段，確定每個(gè)階段的核心任務(wù)，逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

2.實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)最大化

所謂機(jī)會(huì)可以是對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)，也可以是全新的創(chuàng)新。這里的改進(jìn)是對(duì)原有產(chǎn)品的重新定位，前提是這個(gè)產(chǎn)品還有市場(chǎng)潛力，否則，這并不是一個(gè)好的機(jī)會(huì)。創(chuàng)新是指設(shè)計(jì)和發(fā)展出新的東西。創(chuàng)新者的特點(diǎn)是能夠把其他人認(rèn)為毫無(wú)聯(lián)系和獨(dú)立因素作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)思考。當(dāng)然創(chuàng)新要適當(dāng)，太大或太小都不易取得成功。

一項(xiàng)規(guī)劃能否成功，需要平衡資源和成功機(jī)會(huì)，需要把可利用的資源集中在最有吸引力的機(jī)會(huì)上，獲取可能得到的最大的成果。一項(xiàng)技術(shù)發(fā)明，或者可以引起社會(huì)的變革，或者可以推動(dòng)歷史發(fā)展。但是對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)促進(jìn)社會(huì)變革發(fā)展是結(jié)果，而不是起因。企業(yè)家關(guān)注的是什么樣的機(jī)會(huì)能夠帶來(lái)最大的經(jīng)濟(jì)成果。機(jī)會(huì)最大化告訴我們?nèi)绾巫屍髽I(yè)走出昨天，邁入今天，并從容不迫地迎接明天的挑戰(zhàn)。

愛迪生和西門子是電力時(shí)代的巨人，他們開創(chuàng)了一個(gè)新的行業(yè)，但是他們并不是像法拉第那樣的科學(xué)家，他們并沒有發(fā)現(xiàn)或者創(chuàng)造電，但卻讓電真正走進(jìn)千家萬(wàn)戶，最終改變了世界。愛迪生發(fā)為什么發(fā)明電燈泡？因?yàn)樗O(shè)計(jì)的綜合性城市電力和照明工業(yè)中就缺少電燈泡；西門子為什么開發(fā)出了發(fā)電機(jī)，是因?yàn)樗J(rèn)識(shí)到電氣鐵路將成為一個(gè)特別重要的行業(yè)，因此需要電提供牽引力。他們都是從經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)最大化出發(fā)去開發(fā)產(chǎn)品，所以在商業(yè)上成功的機(jī)率也最大。

機(jī)會(huì)最大化策略旨在實(shí)現(xiàn)“理想化企業(yè)”的規(guī)劃。但是企業(yè)中應(yīng)該做的事如此繁雜，應(yīng)該如何取舍呢？德魯克建議，在對(duì)企業(yè)資源和規(guī)劃進(jìn)行系統(tǒng)分析之后，將企業(yè)所有的產(chǎn)品、市場(chǎng)、分銷渠道、成本中心等活動(dòng)進(jìn)行排序，確定優(yōu)先級(jí)。只有優(yōu)先級(jí)較高的活動(dòng)，才集中資源大力推進(jìn)，對(duì)于低優(yōu)先級(jí)的應(yīng)該少投入資源，甚至果斷放棄。

3.資源配置優(yōu)化

企業(yè)要更好地把握發(fā)展機(jī)會(huì)，必須通過(guò)資源的優(yōu)化配置。企業(yè)的資源永遠(yuǎn)都是稀缺的，因此，資源要優(yōu)先配置給那些能創(chuàng)造價(jià)值的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。而人是最寶貴的資源，人才的配置決定了企業(yè)能否建立優(yōu)勢(shì)，把握市場(chǎng)機(jī)遇。

德魯克舉了羅斯柴爾德家族崛起的例子，說(shuō)明家族內(nèi)人盡其才是其崛起最重要的原因。該家族的奠基人梅爾·羅斯柴爾德有五個(gè)兒子，前四個(gè)各有才能，都被被派往歐洲各地開疆拓土，家族生意風(fēng)生水起。然而，第五個(gè)兒子并無(wú)才能，就沒有給他安排重要的工作，只給了一個(gè)閑職，讓其衣食無(wú)憂而已。羅斯柴爾德家族的法則是：誰(shuí)不掌握資源，誰(shuí)就得不到機(jī)會(huì)。這里的資源就是人的才能。人盡其才固然重要，不讓平庸之輩浪費(fèi)機(jī)會(huì)也非常關(guān)鍵。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須清楚哪些機(jī)會(huì)才是最重要的機(jī)會(huì)，在哪些方面通過(guò)付出努力可以取得最大的回報(bào)？企業(yè)必須始終為這些機(jī)會(huì)配備最好的人才。如果企業(yè)沒有這種資源儲(chǔ)備，那么當(dāng)務(wù)之急就必須培育這種資源。

實(shí)踐中常犯的兩種錯(cuò)誤：

其一是，找不到稱職的人才，就退而求其次，導(dǎo)致機(jī)會(huì)浪費(fèi)；

其次是，分散企業(yè)最好的而資源，用來(lái)支持次要的機(jī)會(huì)。人才配置不合理，最終會(huì)導(dǎo)致所有戰(zhàn)略規(guī)劃落空。

總結(jié)：

上述三種方法都有一個(gè)共同點(diǎn)：它們依靠的都是優(yōu)勢(shì)。

它們尋找機(jī)會(huì)而不是問題；

它們強(qiáng)調(diào)可實(shí)現(xiàn)的成果，而不是要規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)。