作者：殷亮

個人參加合作的愿望，對單獨的個人來說是一種心理事實，但對合作系統(tǒng)來說卻是一種社會事實。反過來，由合作產(chǎn)生的滿足，對個人來說是心理事實，對合作系統(tǒng)來說就是合作的社會效果，而這種社會效果又決定了合作的本身。

—— 切斯特·巴納德（Chester I. Barnard）①

群體中的個人

每個人都生而進入一個社會組織環(huán)境，甚至在出生之前就已經(jīng)確立了一系列的社會關系。在這個意義上，我們可以說“社會先于個人”，孤立的社會人是虛幻的。個人所在的群體，大至整個國家社會，小至工作團隊，這些既是個人生存的必要條件，也是個人達成其所有目的的最大手段。從經(jīng)濟學家的觀點看，群體行為大大地擴展了個人的理性范圍②；而對于組織理論學家來說，群體合作的意義在于克服限制③——克服那些相對個人能做什么事情的限制。

個人目標高度地依賴于群體的力量，在“理想”的環(huán)境中，個人目標與群體目標是完全統(tǒng)一的，不存在任何矛盾與緊張的關系；因此群體理論認為：有著共同利益的個人會自愿地為促進他們的共同利益而行動。但在現(xiàn)實環(huán)境中卻并非如此，無論是著名的囚徒困境理論，還是通俗的三個和尚的故事，都深刻地揭示了個人理性策略導致集體非理性結(jié)局這一普遍事實。哲人希勒爾（Rabbi Hillel） 就曾對個人和群體之間的復雜而又矛盾的關系做過精辟的描述，他說：“如果我不為我自己，那么誰為我；如果我不為他人，那么我是誰？如果不是現(xiàn)在，那么又在何時？”由此斷言，個人與群體之間的關系并不簡單。

合作不會自動發(fā)生

正如我們都曾經(jīng)歷過的：盡管我們需要合作，來更好地達成自己的目的、最大化個人價值，但合作卻并不會自動發(fā)生。一群人聚集在一起，也許不過就是單純地聚集在一起而已，并不一定會成為一個團隊，也并不一定會發(fā)生合作。更進一步說，即便是人們試圖組成團隊、建立合作，但合作也并不必然會如預期發(fā)生、或產(chǎn)生所期望的效果。

組織理論先驅(qū)巴納德（Chester I. Barnard）曾指出，鼓勵合作是管理的一項中心任務，然而他并沒有斷言合作是必然的：“人們樂意相信有組織的努力通常是成功的，組織的失敗是反常的……但事實上，在正式組織中達成的成功合作是罕見的、并非正常的……大多數(shù)合作或失敗在萌芽階段，或夭折、或只是曇花一現(xiàn)……可以說，無法合作、合作失敗、組織失敗、組織解體……這一系列的事實構(gòu)成了人類歷史的顯著特征?！雹芤簿褪钦f，盡管個人為了追求更大的價值加入了一個團隊，也相信在實現(xiàn)了團隊的目標后，包括自己在內(nèi)的所有人都能獲益，但也不能由此推斷出他們一定會采取行動、全力以赴去實現(xiàn)那一目標。

通過組成團隊，利用團隊這一工具，我們可以解決生理因素與環(huán)境因素對個人所造成的限制問題，因而能做到在個人狀態(tài)下根本無法做到的事情；但另一方面，我們必須要注意到的是：團隊這一工具在解決問題的同時也無可避免地帶來了新的問題，而這些問題在個人狀態(tài)下原本是不存在的。換句話說，合作能否發(fā)生、以及能達到怎樣的效果，既取決于團隊對這些新問題的理解，也取決于團隊針對這些新問題所采取的解決方案。

團隊的新問題

在個人狀態(tài)下，個人的產(chǎn)出是其自身努力程度的函數(shù)，更多的努力會帶來更多的產(chǎn)出，這一產(chǎn)出水平，除受外界不確定性所限外，不受他人影響。一個獨立的軟件開發(fā)者，通過延長自己的工作時間、投入更多的精力去尋找新業(yè)務、或者投入更多的心思去研究工具，都能轉(zhuǎn)化成更多的產(chǎn)出，從而帶來更多的收益。因此，在某一個狀態(tài)點上，是否要進一步投入更多的努力，僅僅取決于他自身對這一額外的付出與回報的衡量：如果他預期再多工作一小時的回報，比多休息一小時對他的價值更大，那么他就會選擇繼續(xù)努力。在個人狀態(tài)下，投入回報比的判斷通常都是簡單而清晰的。

現(xiàn)在假設這個獨立的軟件開發(fā)者加入到了一個團隊中，與其他個體合作，期望通過共同努力來獲得超出個人狀態(tài)下的收益。這時，團隊的總產(chǎn)出與他個人的努力程度仍是息息相關的：個人更高水平的投入，也依然是團隊達到高水平產(chǎn)出的重要條件；但需要注意的是，這一因素現(xiàn)在僅僅只是體現(xiàn)為必要條件，而非充分條件（然而在個人狀態(tài)下，個人通過努力來獲取回報既是必要的，同時也是充分的）。這是由于在團隊合作中，單一的個人不再負責全部工作，個人與他人之間必然存在依賴關系、在工作上需要協(xié)調(diào)行動，因此，一個人付出更多的努力能為團隊提高多少產(chǎn)出、以及是否能提高產(chǎn)出，在大多時候都要視他人是否也同步付出努力而定。因此，我們可以說，個人的努力程度在團隊生產(chǎn)中，盡管仍是產(chǎn)出函數(shù)的變量，但在這里卻失去了其獨立性。個人的額外投入并不會像在個人狀態(tài)下那樣，總是能換來超出其投入的產(chǎn)出。

這就是團隊合作給個人帶來的第一個問題：即個人的努力程度與產(chǎn)出之間的關系不再清晰；盡管投入的價值對個人來說，仍然是明確的（如少休息一個小時的重要性），但收益卻已模糊（多工作一小時會帶來什么？）。在無法確定他人的投入水平時，個人必然困惑于自身單方面的努力會否因他人的不盡責而白費，也多少都會擔心“一個人努力、回報卻被所有人分享”。這些不確定性的存在，影響了個人對未來收益的預期，也最終給個人設定自己在團隊中的投入水平造成了困擾。因此，可以推斷，當所面臨的不確定性增大時，個人對未來的預期就越發(fā)悲觀，而對投入的選擇也就越加保守。

從個人狀態(tài)到團隊環(huán)境，除了個人投入與產(chǎn)出之間的關系不再清晰外，團隊中個人的投入水平也已模糊。在團隊合作中，除了自我審視，我們很難準確地觀察和測量團隊中另一個人的努力程度。這樣，當個人意識到這一點時，那么便有動機利用這一偏差，來盡可能地減少自己的投入。比如當個人發(fā)現(xiàn)自己的兩種不同投入水平在外界看來都并無差別時，那么選擇其中較低的那一種投入水平無疑是對個人最有利的策略——在這一策略下，個人能獨享了減少投入的所有好處，而因此帶來的成本（團隊總產(chǎn)出下降）卻無需他自己全部承擔、而是分攤到了整個團隊。這樣就引出了團隊合作的另一個問題：由于團隊中單個人的努力難以衡量，個人在這種情況下就成了可以不對自己行為負責任的人，因而他努力工作的動機也就削弱了，這就使團隊成為了個人卸責的溫床——最終導致團隊合作中普遍地出現(xiàn)不全力以赴的現(xiàn)象。

盡管這一問題與前一問題的成因不同，但最終都是導致了個人在團隊工作中有所保留、卸責的現(xiàn)象。這一現(xiàn)象已被社會心理學家所記錄下來，并稱之為“社會懈怠”（Social loafing）。社會懈怠是指在團隊合作中，個人的努力會隨著合作者數(shù)量的增多而下降?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)，當個人覺得他或她對群體的貢獻無法衡量時，他或她的產(chǎn)出就趨于下降了”⑤。心理學家黎格曼（Maximilien Ringelmann）最早發(fā)現(xiàn)了社會懈怠現(xiàn)象，他用實驗表明，當人們一起拉繩子的時候的平均拉力要比一個人單獨拉時的平均拉力小：“如果相信另一個人也在拉時，人們會用90%的力量去拉，當他們認為其他2到6個人在拉時，則他只會用80%的力量去拉”。這或許是一個讓人困惑而又難以接受的結(jié)論：個人為了更大的產(chǎn)出回報而加入一個團隊，而處在團體中的個體，卻又比單獨工作時的他們付出的努力更少。

社會懈怠與管理者職能

每一個都喜歡這樣的團隊，那就是其中沒有人（甚至包括他自己）會偷懶。在理想的團隊中，實際邊際成本等于邊際價值，從而達到一個更高的團隊產(chǎn)出和更好的福利境界。但要做到這一點并不容易，團隊是由一個個獨立的、能思考的、也會選擇的個人組成，根據(jù)經(jīng)濟學的定義，這些個人無疑都是“自利”的，閑暇和高收入都是個人的效用函數(shù)的變量。因此，個人有可能覺得團體中的別人沒有盡力工作，為求公平，于是也就減少了自己的投入水平；人們也可能認為自己的投入對團體來說微不足道，或是團體成績中只有很少一部分能歸于自己，故而降低個人努力，或不能全力以赴地工作……這種現(xiàn)象是普遍存在于各個階層、各種社會的。團隊中的個人懈怠明顯降低了合作的效果，有可能使合作無法發(fā)生，也有可能使已建立的合作解體。認識到這一點對于一個優(yōu)秀的管理者來說非常重要，因為鼓勵合作本身就是“管理的一項中心任務”，他必須采取策略引導團隊中的個人從狹隘的自利中走出來。通過對管理工作的研究，我們發(fā)現(xiàn)：有關管理的各種理論與最佳實踐中，如何將團隊中個人懈怠降到最低，這始終都是一個關鍵議題。毋庸置疑，在當代眾多管理學學者所一致認為的管理者的四項基本職能——計劃、組織、領導與控制⑥中，每一項職能都與降低個人懈怠有關。

在這四項基本職能中，“計劃”一方面是對未來工作的規(guī)劃，另一方面也是度量努力程度的基礎。通過對個人任務時間的細化、以及對所需達到目標的明確，無疑將會提升管理的精細度、增加個人工作的緊迫感，同時減少可供利用的懈怠空間。與一個安排粗獷的計劃相比，細粒度的計劃能使懈怠行為更早地被觀察出來（而不用等到一個大階段后），為管理者贏得調(diào)整的時間，也為后續(xù)的“控制”（糾正懈怠現(xiàn)象）打下基礎。

而在“組織”職能方面，管理者作為團隊的領導者，可以通過對人員招聘過程的嚴密把關，盡可能地選擇更有責任感的候選人，來預防之后可能發(fā)生的嚴重懈??；另外也可以通過細致分工的手段，以此明確崗位目標、責任到人，從而使得個體間不同的努力程度能更好地測量出來、也讓個人努力的成果能盡可能地不被他人“搭便車”……這或許也是人們對崗位設計與績效設計如此熱衷的原因。但我們必須認識到的是，個人的努力程度對他人來說始終是無法直接觀察得到的，任何從外部進行的間接觀察與測量都只能反應出其努力程度的一個近似值，它有可能與個人真實的努力程度無限接近（比如用銷售額測量銷售的努力程度），也有可能無窮地遠（用工作時間測量設計工作者的努力程度），甚至還有可能因錯誤的激勵、導致更多懈怠和不合作行為。

上述的“計劃”、“控制”與“組織”三項職能的重點都在于加強對懈怠行為的識別與糾正，增加個人隱瞞懈怠行為的難度（可能被很容易發(fā)現(xiàn)）和成本（一旦發(fā)現(xiàn)將有懲罰），使個人意識到懈怠這一選擇的風險很大、價值很小，從而主動減少懈怠行為。然而，伴隨著機器與計算機聯(lián)合對非技術工作的替代，現(xiàn)今的人力資源已普遍由復雜工作中高度分工的個人所組成。同時，由于分工信息和協(xié)同復雜性的不明確，團隊中個人的行為越來越隱蔽，因而使得許多試圖嚴厲控制的制度安排變得無從著手或者最終適得其反。從某種意義上說，隨著知識型工作者的比重越來越大、組織中個人的自主意識越來越強，在團隊中發(fā)展自愿長期合作的策略也變得更加具有現(xiàn)實意義，這也是人們選擇高度承諾（High-commitment）管理的主要原因。

也正因為如此，對承諾問題的關注，將使我們不得不離開激勵制度和科層的機械世界，并隨之進入領導和行政權力的有機世界。與前三項職能不同，“領導”職能是從另一方面著手：以調(diào)整個人預期的手段來規(guī)避懈怠行為。當管理者使用“領導”方法時，也就意味著他并不是試圖去告誡團隊成員懈怠有多么不好，而是努力描繪不懈怠的好處，從而期望改變個人的投入選擇。因此，在我們談論到領導力時，通常都會強調(diào)管理者對遠景的勾畫作用，以及對團隊與個人良好行為的激勵。遠景之所以有用，是因為它有可能提高個人對未來的期望值（比他原以為的更美好），這樣也就等于提高了努力工作的價值，使得努力與懈怠相比成為了一個更有吸引力的選擇；激勵也起到了類似的作用，盡管對努力工作的肯定與贊許，并不會增加個人經(jīng)濟上的收益，但它仍然是有價值的——這些價值體現(xiàn)在心理層面與社會層面，有時甚至會比純粹經(jīng)濟層面的刺激更加有效。因此我們可以認為，管理者的激勵行為，其有效性體現(xiàn)在對個人預期的影響，使個人對努力工作這一選擇予以更高的評價。

?預期管理

使每一個人都對他人和團隊的未來有著相對穩(wěn)定的預期，這無疑是優(yōu)秀團隊的一個基本特征。人是一種基于預期的動物，生活在未來，行動在現(xiàn)在，我們當下每一個行動的選擇與發(fā)生無一不是基于對未來的判斷。在某一個十字路口右轉(zhuǎn)，是因為我們預期這個方向能回家；將車鑰匙向順時針方向轉(zhuǎn)動，是因為我們預期這樣做能啟動汽車。人們因預期的清晰而自信，也會因預期的模糊而焦慮。因此，管理工作的核心實質(zhì)上也就是對預期的管理，這是一切管理實踐的起點。

我們對領導力與預期的強調(diào)，是因為我們知道管理者不能僅依靠一套機械的激勵制度去協(xié)調(diào)個人利益和團隊效率，而必須塑造出合適的心理預期。組織行為學家沃倫·本尼斯（Warren Bennis)和伯特·納努斯（Burt Nanus）在《領導者》一書中所提出的領導者的四個策略有可能是管理學中對預期管理最著名的描述：（1）通過遠景喚起關注；（2）通過溝通賦予意義；（3）通過定位取得信任；（4）自我調(diào)整⑦。這些從對90名成功領導者的研究中觀察到的共同特征，強調(diào)了一個管理者在建立一個良好預期（1、2）和維護一個良好預期（3、4）方面所必須的努力。一般來說，建立一個良好預期已是不易，而要在一個團隊中維護好良好的預期則更為困難。這要求管理者必須在明確性、堅定性以及可靠性方面做出表率，始終如一地堅持已達成的綱領與政策，來贏取團隊與個人的信任。也正因為如此，彼德·德魯克（Peter Drucker）甚至將正直看作是成為一個優(yōu)秀管理者的唯一必要條件：“一個領導者的同事，尤其是他的下屬們，只要和領導者共事幾周，就會知道他是否正直，他們可以原諒別人的無能、疏忽、缺乏安全感甚至是粗魯無禮，但是他們卻無法寬恕別人的不正直，他們也無法寬恕領導者選用不夠正直的人”⑧。

管理者能夠消除問題，同時也能夠造成問題。如果管理者希望將自己團隊中的個人培養(yǎng)成可信任的，為了實現(xiàn)這一愿望，他將首先表明自己是可信的。一個管理者只有通過自己的正直贏得團隊成員的基本信任后，他才能著手通過管理手段、制度安排來解決問題、促成合作。在這方面，一個精心設計的、清晰明了的報酬體系固然非常重要，它強調(diào)了努力工作的預期，因而實現(xiàn)了從制度上促使個人提高產(chǎn)出、減少懈??；可以說，特定報酬體系會引發(fā)相應的勞動生產(chǎn)率。但這并不是唯一的途徑，而且事實上也并不存在著完美的、放諸四海皆準的激勵制度，一個管理者更應意識到他需要塑造一種強有力的團隊文化，來促進個人之間信任、穩(wěn)定人與人之間的預期，使合作發(fā)生?？偟膩碚f，這兩種手段都能夠有效地減少懈怠，所不同的是，一個是偏經(jīng)濟學的方法，一個是偏社會學的方法。在經(jīng)濟學中，人們研究人是如何做出選擇的；而在社會學中，我們研究的是一個人是怎樣變得沒有選擇的。企業(yè)文化的力量也正是體現(xiàn)在此，在一種高度信任的強文化中，群體的壓力和對信任行為的一致期望，會使個人的選擇余地變得很小、而合作也總是能迅速地建立起來，并大大減少對正式制度的依賴。

團隊的極限

人們注意到，當一個團隊由小變大時，會發(fā)生兩個方面的變化：一是所需建立的溝通路徑越來越多、充分溝通越來越困難；另一方面，管理者也越來越難以對團隊進行必要的管控、并做出及時的決策。因此，就有了與管理幅度（管理者直接下屬的最大數(shù)量）相關的研究，并將其視為對團隊進行拆分、分而治之的根本原因。但實際上，在對這一問題進行分析時，我們不應把手段置于目的之上。對管理工作來說，使溝通順暢也好、更好地監(jiān)督也好，都只是使團隊工作卓有成效的手段之一，而并非管理工作的最終目的。管理工作的最終目的只有一個，抽象地說就是團隊的高產(chǎn)出；要做到這一點，也就意味著管理者必須盡可能地解決社會懈怠問題或降低其影響。

然而，正如前面對社會懈怠問題的分析，社會懈怠問題的定義其本身就是與團隊規(guī)模相關的——個人的努力會隨著合作者數(shù)量的增多而下降。在其它條件不變的情況下，團隊越大，個人對團隊整體產(chǎn)出的影響就越小、責任就越擴散，從而便降低了對個人全力以赴的激勵，也使得選擇一定程度懈怠的現(xiàn)象更為普遍。因此我們可以認為，就團隊的規(guī)模而言，盡管通常所說的溝通問題與監(jiān)督問題確實會在一定程度上限制團隊的規(guī)模與效率，但對團隊規(guī)模影響至深的、最為核心的還是懈怠問題。

在公共經(jīng)濟學領域，經(jīng)濟學家們已經(jīng)證明了，相比起大的群體，小群體能更好地減少懈怠現(xiàn)象。奧爾森（Mancur Lloyd Olson）指出：“某些小集團不用靠強制或者集體物品以外的正面的誘因就會給自己提供集體物品。這是因為某些小集團中的每個成員，或至少其中一個成員，會發(fā)現(xiàn)他從集體物品中獲得的個人收益超過了提供這些集體物品的總成本；有些成員即使必須承擔提供集體物品的所有成本，他們得到的好處也要比不提供集體物品時要多。”⑨這也是團隊規(guī)模較小時的好處，盡管個人會顧慮自己的努力所為團隊帶來的額外產(chǎn)出會被他人零成本地分享，但由于團隊規(guī)模很小，所以就算是預計到成果將不可避免地被其他人分攤，最后分配到自己的一部分也仍有可能超過了投入的成本。這樣一來，小團隊中的個人就有可能不會選擇懈怠，而是努力工作。這一現(xiàn)象在大團隊中是不會發(fā)生的，只要個人在團隊中的產(chǎn)出不能被界定與獨享，那么大團隊中的個人便沒有任何激勵去投入額外的努力。

因此，對于管理者來說，團隊的規(guī)模以及子團隊的劃分都是極為重要的，這應該是管理者有意識地進行選擇的結(jié)果。合作規(guī)范的制定、心理預期的建立，再加上對團隊規(guī)模的控制，當這三方面的行動都能有機地結(jié)合在一起時，我們便可以預見合作的未來。

小結(jié)：讓合作發(fā)生

九十多年前，哲學家維特根斯坦（Ludwig Wittgenstein）曾寫下言簡意賅卻又振聾發(fā)聵的名言：“世界是事實的總和，而非事物的總和”⑩。這既是對事實的強調(diào)，也是在提醒世人在看待世界時不要僅僅局限在世界的物理組成上。這對于一個群體來說也是一樣，我們可以說，群體的效率并非個體的總和，而是個體間交互的總和；僅僅從群體的物理組成上，我們并推斷不出合作會否發(fā)生、也推斷不出群體的效率如何。合作是可能的，但不是必然的。

在量子世界中，任何事物都要與其它事物發(fā)生聯(lián)系，沒有獨立于關系之外的事物存在。用物理學家卡普拉（Fritjof Capra）的話說就是：“（它們）不是相互包含，而是彼此相關?！比绻焕斫馊后w關系網(wǎng)和支撐個人工作的動力，談論組織角色也就毫無意義。在現(xiàn)代組織中，幾乎每一項任務都離不開與他人的關系與合作，因此，認為通過界定權責就可以促使合作的發(fā)生，或是認為僅僅憑借幾個孤立的任務和責任的完成情況來定義一個人，都是不充分的，希望尋求復雜管理問題的簡單解決方案，這一愿望本身就已玷污了科學的精神。我們需要認識到的是，個人尋求改變的原動力并非簡單地來自經(jīng)理的命令或個人的自覺，而是出自個人對群體的認知與對未來的預期。正如前籃球教練菲爾·杰克遜（Phil Jackson）所認為的，將一群年輕、充滿野心的人轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€團結(jié)的冠軍團隊，并非一個機械化的過程，而是一個觀念與意識發(fā)生轉(zhuǎn)變過程，而正是信任與榮譽感促進了這一過程。(11)然而，信任不會自動發(fā)生，正如合作不會自動發(fā)生一樣。

注釋

[1].Chester I. Barnard,《The Functions of the Executive》,1961.

[2].Ludwig von Mises,《Human Action: A Treatise on Economics》,1949.

[3].同[1].

[4].同[1]

[5].Bibb Latane, Kipling Williams, and Stephen Harkins,《Many hands make light》, Journal of Personality and Social Psychology, 1979.

[6].Stephen P. Robbins，《Management》

[7].Warren Bennis, Burt Nanus,《Leaders: Strategies for Taking Charge》, 1985.

[8].Peter Drucker,《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》, 1973.

[9].Mancur Lloyd Olson,《The Logic of Collective Action》, 1965.

[10].Ludwig Wittgenstein,《Tractatus Logico-philosophicus》, 1922.

[11].Phil Jackson,《Eleven Rings》, 2013.