《三十六計》中的第一計就是瞞天過海，它是這樣說的：備周則意怠，常見則不疑。
用我們現(xiàn)在話講，就是對于那些布置周全的工作，我們常常會疏于防范；對于那些經(jīng)?？吹降氖挛?，我們常常不會對它們有所懷疑。
公元221年，劉備為奪回荊州，為關羽報仇，率領數(shù)十萬大軍攻打東吳。而他的對手陸遜，在他眼里不過是一個文弱書生，他根本沒把陸遜放在眼里。
一開始蜀軍連連勝利，東吳則節(jié)節(jié)敗退，這更助長了蜀軍的自大，以至于劉備在布置軍隊的時候竟然犯了兵家大忌，聯(lián)營結寨七百余里，但他卻以為自己已經(jīng)布置妥當，防備周全。陸遜眼見戰(zhàn)機，一把大火燒了劉備的聯(lián)營，打的劉備命隕白帝城。
打仗是一件很復雜的事情，除了兵馬錢糧，還需要選賢任能，更需要指揮者有足夠的謀略。如此復雜的一件事情，稍不注意就會全線崩潰。
如今的社會系統(tǒng)更是復雜。一方面科技的創(chuàng)新和進步不斷的改變著世界運行的模式；另一方面，這些進步也讓我們的系統(tǒng)變得更加復雜，我們稍不注意，就會引起失敗和崩潰，甚至造成災難性的后果。
《崩潰》的作者克里斯·克利爾菲爾德親眼目睹了雷曼兄弟銀行（Lehman Brothers）的倒閉和全球股市的震蕩，從那時起，他就對避免災難性錯誤這一問題產(chǎn)生了濃厚的興趣。
克里斯·克利爾菲爾德在哈佛大學學習物理和生物，長期從事衍生品交易，他還是一個有執(zhí)照的商業(yè)飛行員?？死锼篂椤缎l(wèi)報》、《福布斯》和《哈佛肯尼迪學院書評》寫了許多有關復雜性和失敗的文章。
《崩潰》的另一位作者安德拉什·蒂爾克斯經(jīng)常在多倫多大學羅特曼管理學院主持戰(zhàn)略、組織和社會研究講座，他被認為世界前40的40歲以下的商業(yè)教授。聯(lián)合國評價他在組織失敗方面的課程為商業(yè)學院中有關災難風險管理的最佳課程。
《崩潰》這本書共分為兩個部分，第一個部分探討的是系統(tǒng)崩潰的案例和原因分析，揭示了看上去毫不相關的事件背后隱藏的共同原因。第二部分則為人們提供了防止崩潰的解決辦法。
一、系統(tǒng)越復雜，發(fā)生的崩潰也就越嚴重
三里島核事故是美國歷史上最嚴重的一次核事故。1979年3月28日凌晨4時，美國賓夕法尼亞州的三里島核電站第2組反應堆的操作室里，紅燈閃亮，汽笛報警，渦輪機停轉，堆芯壓力和溫度驟然升高，之后，開始有大量放射性物質溢出。在三里島事件中，從最初清洗設備的工作人員的過失開始，到反應堆徹底毀壞，整個過程只用了120秒。
原來只是因為管道工程中的一個減壓閥被卡住了而沒有及時關閉，但是控制室的指示燈卻顯示關閉狀態(tài)，導致了操作員發(fā)生了錯誤的操作，本該加水的操作實際的結果卻是放水，缺少了冷卻水，于是堆芯便開始融化。
研究這一事件的查爾斯·培洛結合自己長期的研究經(jīng)驗，總結出了促使系統(tǒng)發(fā)生崩潰的兩大因素。第一個因素就是系統(tǒng)的復雜性，如今的各種系統(tǒng)要比幾十年前的更加復雜，以前的系統(tǒng)發(fā)生了問題最多的可能就是線性問題，找到問題點解決掉就可以了。但是，復雜的系統(tǒng)一旦發(fā)生問題，往往會引起連鎖反應，讓人很難弄清楚問題的所在。
第二個因素就是系統(tǒng)中的松動空間。工程學中有一個術語，叫作緊密耦合。如果一個系統(tǒng)是緊密耦合的，那么它的各部分的松動空間就會很小，一個地方出問題，會引起別的地方同時出問題。如果有了松動空間，在一個部分出現(xiàn)問題的時候，其他部分還可以不受影響。
因此，越是復雜的，越是緊密耦合的系統(tǒng)，這樣的系統(tǒng)往往容易發(fā)生崩潰。
二、我們的習慣，讓我們走到了崩潰邊緣
不必像以前那樣麻煩，我們現(xiàn)在可以通過各種數(shù)據(jù)和指標來判斷一件事情的下一步動作，但我們的做出的反應真的科學合理嗎?
事實上并非如此，主要有以下三方面的原因：
第一，人們往往過于相信自己的直覺。很多人在自己熟悉的領域往往都是有經(jīng)驗的人，他們做事情的時候靠的就是這些經(jīng)驗，但這些經(jīng)驗卻并非百試百靈。比如，有些醫(yī)生在接觸的案例比較多的時候，往往不用儀器檢查就可以斷言患者的疾病是什么。但是，一旦出現(xiàn)癥狀相同而病因不同的情況，那么誤診的幾率就會很大。
在復雜的系統(tǒng)面前，我們很難理解決策會造成什么影響，也無法從中學習，而我們常常被直覺誤導。
第二，人們都有從眾的心理。艾莫利大學的神經(jīng)學家雷格·伯恩斯曾經(jīng)做過一個測試。參與測驗的對象要觀看幾對三維物體，每個物體顯示的角度并不相同。參與者必須說出每一對物體是否相同。他將參與者分為5人一組，但其中只有一個是真正參與者，其他4個則是雇來的演員。演員們的答案總是保持一致的正確和錯誤，參與者的答案是研究的重點。
結果讓人意外，參與者有超過40%的時間會順從團隊的錯誤意見。實驗表明：人們愿意與他人保持一致。這就意味著，一旦大部分人出現(xiàn)了失誤，我們也會跟著失誤。
第三，人們往往局限于自己的眼光。同樣一件事情，圈內人和圈外人往往有著不同的看法。比如，你所在的單位出了負面新聞，那么你可能會極力去維護它，但當你離開這個單位的時候，你可能就會覺得它做的確實不對。
福特汽車在1970年初的時候發(fā)生過一次召回事件，丹尼·焦亞是當時的召回協(xié)調員，但他在離職后對召回事件卻有了相反的看法?！霸谖胰ジＬ毓ぷ饕郧?，我會強烈認為，福特有道義上的責任召回車輛。在我離開福特以后，我也認為福特有道義上的責任召回車輛，在教學中也這樣說。但是，當我在那里工作時，我沒有感到召回車輛的道義責任?！?/p>
三、改變我們的習慣，崩潰才會離我們遠一點
面對科技的不斷進步和系統(tǒng)的不斷復雜化，我們容易忽視的地方太多了，而我們并不知道，究竟是那一點出了問題才會導致崩潰的發(fā)生，只是在災難之后才推斷出引起崩潰的不過是一個小問題，因此，我們都容易變成“事后諸葛亮”。
有沒有什么辦法提前預防呢？有以下三點：
第一，對可能產(chǎn)生的后果提前預測。提前把系統(tǒng)可能出現(xiàn)的崩潰結果進行羅列，并對羅列的結果找出對應的解決之法，這樣才能更加的有備無患。加里·克萊因發(fā)明了一種事前檢驗（premortem）的方法。這種方法的基礎是心理學家稱之為未來的后見之明的概念。
在一個事件開始之前，我們應該說：“讓我們現(xiàn)在看一看水晶球，這個項目將會失敗，是一次慘敗。現(xiàn)在，諸位同仁，花上兩分鐘，寫下你們想到的所有可能造成項目失敗的原因?！?/p>
然后通過他們想到的原因，提出方法，預防團隊集體歸納出的一系列風險。
第二，聽得進不同的聲音。人們對于正面的贊美的喜歡總是要勝過負面的直言相告，當有了與我們期待的結果不一樣的聲音時，我們總是會想辦法去掩蓋它。
2014年夏季，佛林特市的李安妮·沃爾斯特發(fā)現(xiàn)了自己家里的水有了問題，以至于她的孩子都得了嚴重的皮疹。設備管理員對水化驗的結果顯示，水中的鉛含量嚴重超標。但是當?shù)毓賳T卻試圖掩蓋這一問題，他們甚至在取樣的過程中做了手腳，以使的檢驗的結果看起來正常。
查爾斯·培洛認為，“我們無法把握我們現(xiàn)有的世界，因此我們構建了一個我們期待的世界，然后加工那些與期待的世界相符的信息，并找出理由排除那些可能與他抵觸的信息?！?/p>
這意味著，當我們排除這些負面信息的時候，那些有可能引發(fā)崩潰的相互作用也被我們直接忽視了。如果我們能夠像唐太宗包容魏征那樣，又怎會缺少屬于自己的“貞觀之治”呢？
第三，讓自己的團隊多元化。麻省理工學院的教授埃文·阿普費爾鮑姆曾經(jīng)說過：“多元型市場要比單一型市場準確的多”，也就是我們經(jīng)常說的“兼聽則明”。因為如果你處在一個單一型的市場，其中的一個人犯了錯，其他人就可能被傳染，但多元型市場中錯誤擴散的可能性則小很多。
多元化會讓團隊變的更加多疑，團隊可能無法太順利地一塊工作，但這在復雜的、緊密耦合的系統(tǒng)中非常重要。
這就如同在一個在試圖狂飚的汽車上加了半腳剎車，而這種減速只會讓這輛車更加的安全。
其實，生活中的崩潰無處不在：一顆螺絲釘?shù)乃蓜泳湍茏屨麄€火箭發(fā)射失敗，黑客們的攻擊總會讓大片網(wǎng)絡陷入癱瘓，很多娛樂明星的人設崩塌更是在一夜之間。
正如《崩潰》的作者在文中所說，“我們拓展了科學的疆界，同時意味著我們進入了危險區(qū)”。因此，在不斷向前的過程中，我們也要時不時的停下來看看，也許將來的全線崩潰只是前面的一小步出了問題。給系統(tǒng)以空間，給自己以時間，如此，我們才能在崩潰的黃金時代幸免于難。
