4.1.19 組織架構演變的情形
終于要談談組織架構了！
????????組織架構會如何演變：一旦實行自主管理的團隊越來越多，通常架構上都會再往前邁一步，發(fā)生組織結構的根本性變革。
敲重點談三種情形
第一種情況
? ? ? ? 往往是從職能型的組織架構演變成跨職能的“端到端”團隊（From functional to cross-functional（end to end）），不同職能線一直到高管級別匯合一處自主管理模式下，?？吹剿葑兂伞皥F隊雖小，五臟俱全”的情形，團隊包攬運營、采購、銷售、市場、財務職能，全權負責，端到端服務于客戶。
來個例子
????????在”博組客“，各護士團隊對客戶全權負責，無所不包：從客戶到區(qū)域醫(yī)院，到區(qū)域醫(yī)生，轄管全程。
????????FAVI公司的團隊就是全程為客戶服務的，在FAVI，為大眾汽車提供銷售服務的同事，是和為大眾生產(chǎn)產(chǎn)品的團隊坐一起辦公的，如此一來，責權完整，團隊盡其所能滿足客戶需求，完全不同于傳統(tǒng)工廠。
????????很多學校，是按學科分別組織的，教科學的老師在一處，教語文的又在一處等等，而實施行自主管理的學校，大學校劃分為一個個“小?！?；在《重塑組織》中提到的德國柏林的那家學校，就是由三個班級，連同六個老師組成一個“小校”，六名老師全權負責三個班，及其全體學生，包括家校關系、以及如何安排學生學習等等，這樣一來，規(guī)?？煽?、責任落實。
????????這是第一類演變情形，演變?yōu)槎说蕉说目缏毮軋F隊，但有時完完全全地端到端地、無所不包地與客戶打交道，限于業(yè)務特性，可能難以辦到。"米其林”輪胎制造商，在施行自主管理后，生產(chǎn)車間的團隊都自主了，“我們這工廠是專產(chǎn)此型輪胎的”“這是我們團隊”，但如果專為這類輪胎，專門安排銷售人員和我們一起辦公就不盡合理了，因為米其林銷售人員同時銷售不種型號的輪胎，而非一種。于是，上述坐在一起的模式無法實行，即使這樣，團隊能涉足的范圍仍比以前大得多，他們自行負責設備維護，而非交由維護部門，他們自行調(diào)適設備而非交由專家，他們自行負責環(huán)保治理，他們自己招人而不經(jīng)由HR，他們自行安排生產(chǎn)計劃自行采購。如此種種的支持職能都整合于團隊，雖然不是完完全全的端到端，但是，他們的職權范圍遠比以前大多了。
第二情況
????在很多大型組織里常見，取締因管理幅度而設置的中層（No need for layer of management）。
直接上例子
????????零售業(yè)組織——比方說，有家大型零售商，在某個國家有500家店面，將某區(qū)域的10家店面，放在1位"區(qū)域經(jīng)理"下面管理，再往上設置"大區(qū)經(jīng)理"，再設置“全國經(jīng)理"總攬全局，這樣層層堆疊，說實話，想想也知道這些中層沒什么用，如果店面經(jīng)營順利的話，中層當真無事可忙，恰恰在自主管理、自我糾錯系統(tǒng)中運作的店面，經(jīng)營得都尤其不錯，根本不需要這些中層，中層崗位形同虛設。他們做啥呢？他們招人——招店面經(jīng)理，但店面自己就能招，于是他們不時巡視，指出”你們業(yè)績還不夠好啊“，但自我糾錯機制比他們管用多了，在很多組織里，這些中層崗位都取消了，從事這種無意義崗位的中層人員，轉做更有意義的事去了，他們從事創(chuàng)新項目，從事新領域、新服務，諸如此類！
????????“博組客”這樣的架構，已經(jīng)擁有1000多個團隊，依然無任何中層，再往上就直接是創(chuàng)始人Jos de Blok了，他們總部會有一些人從事支持團隊的事，但并非是管理層級中的一員。在“博組客”，他們決定只安排，大約總共20位左右的教練，每位教練支持50個團隊左右，教練與團隊共事，但不對團隊績效負責，倘若有團隊績效下滑，是團隊自己的責任，沒人指望教練為他們解決績效問題，但教練在其中的作用是，比如，拿起電話，詢問團隊，“嘿，看到你們業(yè)績下滑了”“你們需要支持嗎？”
第三種情況
????????徹底演變的情形，是與支持部門有關的變革（Support fuctions）。
????????團隊自己履行人事職能——自己招人，自我績效評估，如此等等，支持職能還常常，以自愿任務小組的形式出現(xiàn)，比如成立人事自愿小組，由于對此工作熱心的員工組成，比如他們可以關心新員工入職時，如何提供最好的入職支持，比方說在零售業(yè)中，實現(xiàn)形式是，我來自這家店面、你來自那家店面，都熱衷于此，便組成了自愿工作小組，共同商議入職支持項目。
????????在同一個大區(qū)里，有人對市場推廣特別感興趣，對海報設計感興趣，對設計推廣材料感興趣，就可以一起組成自愿任務組，常常是，任務小組還可以決定，任命某人作為“中央代表”，值得任命一位專人做事, 因為各個地方店面都分別花精力太不劃算了，于是，就決定由某人專門管理薪資，大家樂意由某人為所有店面統(tǒng)一管理，但需是大家做出的決定，而不是HR總監(jiān)的決定，是大家決定說——我們想任命某人統(tǒng)一負責。例如在市場營銷的任務組里，覺得需要一位視覺設計師，做些視覺設計，或需要一位社交媒體專家，但別忘了，專門角色總是和，任務組緊緊相連的，”中央角色“才大有可為，想像一下，假如我被任命專門做品牌推廣和視覺設計，假設這一片共50家店面，在傳統(tǒng)的這類角色下，沒人和我對接，我自顧自完成設計，發(fā)給各家店面，各家也許中意、也許不滿，等我知道已經(jīng)太遲了。但如果是自愿任務組任命的我，我就有人可以對接，我告訴他們，我做的這個，你們覺得怎樣，放到你們店面能用嗎？他們可向我反饋，如何我有新設計方案，我交給任務組看，給我提意見，自愿任務組的存在，在仍留有中央角色的組織中是很有幫助的。
最后
????????以上就是我要講的三種演變情形：
????????一種是從職能分割條塊演變成端到端跨職能團隊；
????????一種是去除單純因為管理幅度而增設的管理層，將其職能整合到團隊中去；
????????同理，支持職能曾由支持部門提供，也可以被整合到團隊中去，可形成自愿任務組，任務組又可任命中央代表行事，或招募這樣的角色，代表任務組工作。
????????這三種情形也許是你所追尋的，我也很想知道，是否適用于你的組織？在轉變成自主管理模式中，你的組織架構會怎么演變呢？
