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管理04篇

一、概述

管理就像騎自行車。

我們一般把商業(yè)活動的運作主體稱作為企業(yè)或公司，從社會的角度它們都是組織，而每一個組織都可以看成一個系統(tǒng)。一個企業(yè)系統(tǒng)可以分為上圖1、2、3、5、4、6、7共七個部分，這七個部分又都可以看成一個力的系統(tǒng)，然后這些力的運作邏輯就是咱們的管理邏輯。所以，重復(fù)一遍：這里的邏輯是把管理視為力的運作。

（關(guān)鍵詞：組織、系統(tǒng)、力、力運作）

二、第1部分：領(lǐng)導(dǎo)力

咱們之前管理03篇聊到過：“領(lǐng)導(dǎo)力是動員群眾解決難題。”

現(xiàn)在把“群眾”看作是組織內(nèi)的每一個成員，然后領(lǐng)導(dǎo)力就是動員組織內(nèi)的每一個成員去解決難題。所以，這第一部分的“領(lǐng)導(dǎo)力”，就放在全局之上，是對全局的難題著手處理。那么不是難題呢？要不要處理？一般不要處理，因為領(lǐng)導(dǎo)者自己的資源有限，要講求效益。

舉個例子，比如有人透露的消息，馬云每年只做4個決策，不多，就是4個。馬云絕對不會去糾結(jié)淘寶中哪個程序出了一個BUG要怎么解決的問題，除非這個BUG能讓阿里巴巴全軍覆沒。

那么，領(lǐng)導(dǎo)力的邏輯就是，對全局進行設(shè)計，系統(tǒng)全局能完整運行的基礎(chǔ)上，哪里出現(xiàn)了特殊的情況，也就是出現(xiàn)了難題，它就要運行起來。當然，這個全局不一定是整個企業(yè)的全局，企業(yè)中還有小系統(tǒng)的全局。

三、第2部分：管理力

“管理力”和“領(lǐng)導(dǎo)力”是一個相對的概念，“領(lǐng)導(dǎo)力是動員群眾解決難題”，那么“管理力”如何表述呢？

在管理活動中，管理力應(yīng)對的往往是技術(shù)性問題，就是依賴已有的流程、經(jīng)驗可以解決的問題。所以，管理力是解決技術(shù)性問題。

如上面說的，一個程序的BUG，小一點的，一個程序員可以自行解決，大一點的，大不了叫技術(shù)主管看看。技術(shù)主管覺得一個人解決不了，那就找多點人。而假設(shè)，哪天真的出現(xiàn)了一系列嚴重的BUG，這些BUG演化成了讓一億用戶損失嚴重的大問題，用戶及各界眼看要推翻阿里巴巴了。這個時候就出現(xiàn)了具有挑戰(zhàn)性的難題，馬云可能就要出手了。這個難題會涉及多方的利益，并且由公司內(nèi)部一些制度、人員等引發(fā)的。那么就要一手穩(wěn)住外部情況，一手對內(nèi)部進行變革。這時候馬云發(fā)揮的就是領(lǐng)導(dǎo)力，要解決的是挑戰(zhàn)性難題。所以，管理力一般用來解決技術(shù)性問題，領(lǐng)導(dǎo)力往往用來解決挑戰(zhàn)性難題。

回到咱們的模型中。管理力一般要用來保證公司運行完好，從計劃的執(zhí)行到團隊人員的管理。這就引出了，第3、第4部分。

四、第3部分

從戰(zhàn)略到變革包含了五個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略、計劃、運行、控制、變革。這是組織系統(tǒng)運行的核心軸線，就像自行車的車鏈。

這條軸線的邏輯是這樣的：

通過戰(zhàn)略管理輸出組織的目標和方向；

然后根據(jù)目標方向的指引制定計劃，這就有了組織短期、中期、長期及眼前的行動計劃；

有了計劃，就可以進入運行的環(huán)節(jié)，讓每一個組織成員動起來。這個環(huán)節(jié)的意義在于成員們的執(zhí)行，執(zhí)行是推動事情產(chǎn)生結(jié)果的直接力量。

組織系統(tǒng)的運行有兩大要素，一個是人，一個是事，人和事都會變動的，而這些要素的變動可能會讓組織系統(tǒng)運行時偏離目標方向，這就需要控制力的發(fā)輝。

盡管有了戰(zhàn)略，而且落實成了各種計劃，組織成員們也在勤勤懇懇的努力工作，并且控制良好。但如果外部市場環(huán)境發(fā)生了大的變數(shù)，可能會讓組織系統(tǒng)正在運行的模式失效。這是外部變數(shù)。而從戰(zhàn)略到控制，我們是保不定所形成的各種運行模式是足夠完善的。所以，發(fā)生外部大變化和內(nèi)部明顯不足，組織系統(tǒng)已經(jīng)難以實現(xiàn)自己的目標，這個時候就出現(xiàn)了難題。解決這個難題的辦法就是變革。因為變革往往要改變舊有慣性及模式，會讓各利益方產(chǎn)生不適，他們會形成阻力，涉及面廣，改變度深，局面復(fù)雜。所以，變革往往需要領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮。

五、第5部分

資源和能力連接成了變革這個動作的邏輯。變革是改變資源的狀態(tài)，然后重新優(yōu)化資源的結(jié)構(gòu)，從而形成新的組織系統(tǒng)模式，讓組織系統(tǒng)在新的模式下形成新的系統(tǒng)能力，這個能力可以應(yīng)對由外部市場變化、內(nèi)部不足所形成的新局面。這里要變革的“資源”，可能是舊的流程、制度及人員等。

六、第4部分

組織和團隊是管理力日常要涉及的兩大方面，其中組織代表制度、流程和結(jié)構(gòu)，團隊主要反映的是其背后的人及一個個團體。第3部分的那條業(yè)務(wù)軸線是產(chǎn)生業(yè)績的直接環(huán)節(jié)，組織和團隊則是讓那條軸線能運行起來的保障性力量，而管理力要做的是讓這保障性力量能量充足。比如團隊里面的人不行，就會讓事情變得糟糕；組織混亂，也必然讓團隊無法形成有效的合力，也會讓事情變得糟糕。

組織和團隊，不但是管理力日常要作用的兩大方面，它們還需要領(lǐng)導(dǎo)力的支撐，才會能量強大。強大的能量讓業(yè)務(wù)軸線能夠運行完好，而且擁有足夠的適應(yīng)性。那么，業(yè)績就容易出來。而讓業(yè)績出來的核心是客戶，客戶買賬，組織系統(tǒng)就能獲得業(yè)績結(jié)果。所以，從組織和團隊，到業(yè)務(wù)軸線運作，輸出產(chǎn)品或服務(wù)，盡可能讓客戶買賬，這就形成了管理力和領(lǐng)導(dǎo)力作用目標的一個邏輯鏈條。但這個邏輯鏈條還不夠完整，組織系統(tǒng)最終的目標是市場。

上面的邏輯鏈條已經(jīng)打通到了客戶這個關(guān)鍵點，而客戶是市場的一個重要組成部分。下面，咱們接著進入市場環(huán)節(jié)。

七、第6部分

對于領(lǐng)導(dǎo)力和管理力來說，市場意味著：客戶、競爭及市場所處的大環(huán)境。但它們關(guān)注的視野有所不同，管理力關(guān)注的是更能直接產(chǎn)生業(yè)績的方面，領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)注的更多是市場的趨勢變動所帶來的機遇和挑戰(zhàn)。

到此，就可以完善管理力和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮目標的邏輯鏈條了，也就是：從組織和團隊，到業(yè)務(wù)軸線運作，輸出產(chǎn)品或服務(wù)，盡可能讓客戶買賬，并應(yīng)對競爭及大環(huán)境所形成的挑戰(zhàn)，及把握機遇，最終獲得所追求的市場結(jié)果。這條邏輯鏈條已經(jīng)夠完整了，但還沒有形成閉環(huán)。下面，加入“外部資源”，以形成咱們管理的閉環(huán)全邏輯。

八、第7部分

對組織系統(tǒng)來說，市場的客戶、競爭及市場所處的大環(huán)境都可以看作是外部資源，并且這些資源有正有負，正的可以當作促進力，負的會形成阻力。這些正負資源之間所存在的錯綜復(fù)雜關(guān)系，就形成了包含各種力的一個系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)力和管理力就是要從這系統(tǒng)中吸取各種力量，運作，為我所用。這個“用”就是用作為企業(yè)的戰(zhàn)略。這個過程是領(lǐng)導(dǎo)力和管理力進行戰(zhàn)略管理的重要一環(huán)，從市場到戰(zhàn)略的一環(huán)。

九、總結(jié)

文章開頭咱們就說了：管理就像騎自行車。為什么？現(xiàn)在解析一下。

騎單車的人用領(lǐng)導(dǎo)力找到騎車的意義和目標，并設(shè)計好車和人，然后由管理力發(fā)揮掌控單車頭、踩踏板等技能，駕駛單車前進。模型中第三部分就是單車的車鏈，是帶動單車前進的核心鏈條。組織就是單車的架構(gòu)，團隊就是駕駛單車背后的那個人力。市場就是單車所處的環(huán)境。騎車人如果把騎單車的意義和目標看作是贏得一次比賽，那他就要找到好的車，調(diào)整好自己的競技狀態(tài)，然后在比賽中好好發(fā)揮，克服賽場中的各種困難，超越競爭對手，取得成功。

管理是對系統(tǒng)力的運作，這種運作又可以分為領(lǐng)導(dǎo)力和管理力。

領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)對的是組織系統(tǒng)的全局問題，確定組織系統(tǒng)大的目標和方向，設(shè)計組織系統(tǒng)的價值觀、文化等底層基調(diào)，以及處理組織系統(tǒng)出現(xiàn)的不確定性難題。

管理力處理的是組織系統(tǒng)中流程化、技術(shù)性的局部問題。

領(lǐng)導(dǎo)力與管理力的綜合發(fā)揮才能讓組織系統(tǒng)完整運行。組織系統(tǒng)運行的最終目標是市場，這是從組織系統(tǒng)內(nèi)部到外部市場的運行過程。

從戰(zhàn)略到變革是組織系統(tǒng)的核心軸線，這條軸線的目標指向是市場業(yè)績。戰(zhàn)略根據(jù)組織系統(tǒng)外部資源和內(nèi)部資源來制定。這條軸線由戰(zhàn)略指引下運行。這條軸線的運行會產(chǎn)生業(yè)績結(jié)果，但由于組織系統(tǒng)內(nèi)部和外部的變動，需要變革來獲得適應(yīng)性。變革是通過改變組織系統(tǒng)舊的制度、文化等資源結(jié)構(gòu)，來獲得新的系統(tǒng)能力，以適應(yīng)新的形勢。由此，讓軸線運行的時候，既能獲得市場業(yè)績又能適應(yīng)變化。

領(lǐng)導(dǎo)力為組織和團隊定下了基調(diào)，而管理力更多涉及的是組織和團隊的日常運行。組織和團隊的運作指向是客戶，輸出產(chǎn)品和服務(wù)，讓客戶買賬，進而形成市場業(yè)績。

管理就像騎自行車。設(shè)計車和人，有計劃，發(fā)揮好，適應(yīng)變化，實現(xiàn)騎行目標。