起初買這本書的時(shí)候，是被網(wǎng)飛的企業(yè)文化所吸引，是什么企業(yè)可以給員工提供自由的休假、是什么企業(yè)可以讓員工不用走審批流程、是什么企業(yè)連財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)都可以提前告知員工。抱著這些疑問，我便買了這本書，花了一周時(shí)間仔細(xì)品讀，發(fā)現(xiàn)確實(shí)有很多值得學(xué)習(xí)的地方。
如果一定要說網(wǎng)飛有什么不同之處，那就是他不拘泥于規(guī)矩。
提高人才密度
網(wǎng)飛在企業(yè)的一次裁員之后，意外的發(fā)現(xiàn)了“通往大馬士革之路”，對(duì)員工積極性和責(zé)任心的理解有了徹底的改變。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)有一兩個(gè)表現(xiàn)欠佳的人，將會(huì)拉低整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效。并且這些員工也會(huì)：消耗管理者的精力、團(tuán)隊(duì)討論的質(zhì)量得不到保證、需要用強(qiáng)管理的手段、排擠其他卓越的員工、向其他員工表明你接受平庸。
對(duì)于優(yōu)秀員工來說，好的環(huán)境不意味著一間豪華的辦公室、一個(gè)好的健身房或者免費(fèi)的壽司午餐，而在于周圍都是才華橫溢的人，具有合作精神的人，讓你不斷進(jìn)步的人。工作表現(xiàn)是有感染力的?；诖?，這個(gè)為整個(gè)網(wǎng)飛打下基礎(chǔ)的最關(guān)鍵的一點(diǎn)。
構(gòu)建一個(gè)高效且具有創(chuàng)造力的工作環(huán)境，離不開出色的員工。他們可以背景不同、文化不同，但是他們必須具備：超凡的創(chuàng)新能力、完成繁重的任務(wù)以及相互協(xié)作。這一點(diǎn)不落實(shí)到位，其余都沒有意義。
提升坦誠度
里德原本是屬于沖突回避型人員，但在發(fā)現(xiàn)自己婚姻問題也出現(xiàn)類似問題，再通過婚姻顧問幫助下，解決這個(gè)問題后發(fā)現(xiàn)，提出和接受坦誠的反饋非常重要。因此，他也努力將這一條信條帶到公司中。坦誠的意圖應(yīng)該是積極的，不要攻擊或傷害他人，從而將各種想法、意見和反饋擺到臺(tái)面上解決。
高績效+無私的坦誠 = 極高績效
本書中，我認(rèn)為對(duì)坦誠描述最充分的描述就是：如果你與同事有不同意見，或者是有好的建議卻不說出來，就會(huì)被視為對(duì)公司不忠，因?yàn)槟惚究梢詾槠髽I(yè)提供幫助，但你卻沒有這樣做。
培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)坦誠的第一步不是讓領(lǐng)導(dǎo)者向員工提供大量的反饋，而是讓員工向領(lǐng)導(dǎo)者坦誠的反饋。甚至在會(huì)談中，將反饋列為議程的第一項(xiàng)或者最后一項(xiàng)，以便和業(yè)務(wù)討論分開進(jìn)行。
但是，僅靠坦誠是沒有用的，坦誠的氛圍并不意味著一切，還需要學(xué)會(huì)正確的給予以及接受反饋。這里將經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為4A反饋準(zhǔn)則：
目的在于幫助(Aim to assist)：反饋的目的必須是積極的，不是為了發(fā)泄，不是為了中傷他人，也不是為了自己撈取資本
反饋應(yīng)具有可行性(Actionable)：你的反饋必須說明接收人可以做一些什么樣的改變。
感激與贊賞(Appreciate)：受到批評(píng)時(shí)為自己辯護(hù)是本能，要有意識(shí)地反抗這種本能。
接受或拒絕(Accept or discard)：認(rèn)真地聽，認(rèn)真地思考。對(duì)反饋意見的處理完全取決于反饋的接受者。
在有了人才密度和坦誠的氛圍后，就可以著手取消管控，營造更加自由的工作環(huán)境。
減少管控
首先，將員工手冊(cè)變薄，差旅、經(jīng)費(fèi)支出、休假等相關(guān)規(guī)定統(tǒng)統(tǒng)可以不要。然后，隨著人才密度越來越大，反饋越來越頻繁和坦誠，你就可以取消整個(gè)組織的審批流程。教會(huì)你的經(jīng)理們“進(jìn)行情景管理而非控制管理”，同時(shí)讓員工把握這樣一個(gè)原則：工作不是要費(fèi)心地去取悅老板。
決策金字塔的弊端使得作為頂尖的老板，在面對(duì)業(yè)務(wù)決策的時(shí)候，并不是最佳的人選。在一次訂貨中，一個(gè)員工因遵循里德的訂單意見，造成缺貨情況。里德在反思的時(shí)候告訴員工：“你的工作不是要讓我高興，也不能因?yàn)槲屹澇?，就做出這樣的決策。你的決策應(yīng)當(dāng)有利于公司的發(fā)展，不能因?yàn)槲业腻e(cuò)誤決定而讓公司的業(yè)務(wù)受到影響?！?/p>
在情景管理這一章中，用樹形圖示的個(gè)案來講述公司的每個(gè)層次是如何通過情景設(shè)置聯(lián)系起來。
1.里德是大樹的根基——全球化戰(zhàn)略
2017年10月，在梅利莎首次參加的季度業(yè)務(wù)回顧大會(huì)上，里德進(jìn)行了有關(guān)網(wǎng)飛未來全球化發(fā)展的主旨演講，詳細(xì)分析了網(wǎng)飛的工作重心應(yīng)該放在哪些國家，并解釋了其中的原因，這些信息在很大程度上影響了梅利莎對(duì)自己部門發(fā)展戰(zhàn)略的思考。不過，里德不是梅利莎的直接上司，她的頂頭上司是特德·薩蘭多斯。在會(huì)議結(jié)束后不久，她與特德進(jìn)行了一對(duì)一的交談，特德在里德的基礎(chǔ)上完成了自己的情景設(shè)定。
- 德·薩蘭多斯是大樹干——大冒險(xiǎn)，大收獲
在一對(duì)一面談之前，特德已經(jīng)同梅利莎談過在全球化發(fā)展的背景下網(wǎng)飛面臨的重大機(jī)遇。里德和特德都為梅利莎設(shè)置了情景。接下來，在她自己內(nèi)容團(tuán)隊(duì)的周例會(huì)上，她將運(yùn)用上司設(shè)定的情景來完成自己團(tuán)隊(duì)的情景設(shè)置。
3.梅利莎·科布是粗壯的枝干——把冰屋和泥棚都帶到曼谷
在梅利莎團(tuán)隊(duì)的會(huì)議中，她與自己的6名直系下屬取得了一致。負(fù)責(zé)學(xué)前幼兒內(nèi)容采購的主管多米尼克·巴扎就是其中之一。
4.多米尼克·巴扎是中型樹枝——著眼動(dòng)畫，胸懷高遠(yuǎn)
開完會(huì)后，多米尼克·巴扎為了實(shí)現(xiàn)梅利莎提到的“地球村”夢(mèng)想進(jìn)行了很多思考。接著她又為自己的團(tuán)隊(duì)設(shè)置了情景。結(jié)合里德、特德、梅利莎以及多米尼克設(shè)定的情景，內(nèi)容收購主管亞蘭·雅庫比亞最后坐在了孟買市中心的一個(gè)小會(huì)議室里，掂量著他打算購進(jìn)的一個(gè)節(jié)目：《威武小神童》（Mighty Little Bheem）。
5.亞蘭·雅庫比亞是小枝丫——小神童，大收獲
當(dāng)亞蘭看到可愛的印度原版動(dòng)畫片《威武小神童》的時(shí)候，認(rèn)為它會(huì)在印度大獲成功。經(jīng)過充分的考慮之后，亞蘭做出了他的決定。他買下了《威武小神童》，并給當(dāng)?shù)刂谱鞴就顿Y了一筆錢，用于提高動(dòng)畫質(zhì)量。這部動(dòng)畫片于2019年4月中旬上映，僅僅三周就成為網(wǎng)飛在全世界收視率最高的動(dòng)畫片。如今，這部動(dòng)畫片的觀眾已經(jīng)超過了2700萬。
小結(jié)
當(dāng)今的信息時(shí)代，許多公司和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不再是進(jìn)行復(fù)制和防范錯(cuò)誤，要求具有創(chuàng)造力、速度和敏捷度。工業(yè)時(shí)代，目標(biāo)是差異最小化，但在當(dāng)今的創(chuàng)意企業(yè)，我們追求的是差異最大化。在這種情況下，最大的風(fēng)險(xiǎn)不是犯錯(cuò)誤或失去一致性，而是當(dāng)環(huán)境變化時(shí)，無法吸引到頂尖人才，發(fā)明不出新的產(chǎn)品，或不能及時(shí)改變方向。一致性和重復(fù)性可能會(huì)壓制新思維，而不是為公司帶來利潤。小錯(cuò)誤有時(shí)會(huì)令人感到痛苦，但可以幫助一個(gè)企業(yè)快速成長；同時(shí)，小的錯(cuò)誤也是創(chuàng)新周期的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在這種情況下，規(guī)則與流程不再是最佳選擇，交響樂團(tuán)也不再是你的最佳選擇。將指揮和樂譜丟在一邊吧。
現(xiàn)在，你需要建立一支爵士樂團(tuán)。爵士樂強(qiáng)調(diào)個(gè)性的張揚(yáng)，演奏者熟知音樂的整體結(jié)構(gòu)，但他可以自由地即興發(fā)揮，相互模仿，創(chuàng)造出令人贊嘆的樂曲。
