挑戰(zhàn)一：組織模式改變：如何兼顧標準化和地方化？集團和分校如何良性互動？

集團標準化的價值在于新東方的品牌優(yōu)勢錨定以及科學的教育方式可以高效的落地，而地方差異化可以帶來更加符合當?shù)匦枨蟮漠a(chǎn)品。隨著組織機構(gòu)的日益龐大，經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)上漲，企業(yè)的產(chǎn)品、渠道、促銷、價格、服務的策略都會由最開始的全國一盤棋轉(zhuǎn)變?yōu)橐坏匾徊撸朐O(shè)計和落地好一地一策，就需要有強大的集團管控能力和優(yōu)秀的分校落地能力。

整體策略采用由集團中高層設(shè)計統(tǒng)一策略，并設(shè)定策略執(zhí)行的底線標準，分校在統(tǒng)一策略上基礎(chǔ)可以結(jié)合當?shù)貙嵡檫M行調(diào)整，分校策略需要由總部審核過后才可落地執(zhí)行。具體策略如下

一、強人力。

1、識別最優(yōu)秀的人在集團做統(tǒng)一策略。

2、加強集團與分校的人力互動，打通組織內(nèi)人才流動機制。從各分校識別優(yōu)秀人才進入集團，集團人才不定期下放分校實踐，以確保制定策略的人既有集團視角又有落地意識。

3、高管晉升通路中加入分校實踐經(jīng)驗要求，以牽引有晉升意識的優(yōu)秀人才對集團的向往。

二、弱組織。

1、建立弱矩陣組織，由分校全權(quán)負責當?shù)氐慕?jīng)營結(jié)果并行使經(jīng)營權(quán)。集團對分校僅有支持和輔導職責，無績效考核職權(quán)，集團以服務的心態(tài)為分校提供策略，并以職能的角色為分校各基層管理者提供實踐輔導，以加強分校的主動尋求找機會、尋求創(chuàng)新的意識和能力。

2、加大分校策略評審力度，每年統(tǒng)一做策略并由集團審核，每季度策略集中大審，每月策略報備集團。

3、集團重點加強新媒體營銷，強化品牌力量。

三、改考核。

1、將分校對策略的滿意度納入集團績效考核，督促集團制定優(yōu)秀且可落地的整體策略。

2、分?？冃c當?shù)貙W生滿意度及當年經(jīng)營指標強掛鉤。

3、將分校人才輸出、策略優(yōu)化落地、渠道創(chuàng)新等單獨設(shè)立獎項，并納入分校校長考核。

由強人力、弱組織、改考核三大策略來確保集團的策略質(zhì)量提升，分校的創(chuàng)新意識加強，且策略落地有保障，同時建立起人才的健康流轉(zhuǎn)。

挑戰(zhàn)二：人才缺失問題

教育的非標準化使得人才在企業(yè)成敗中起到了核心作用，而企業(yè)要想拓張就需要解決從非標準化到標準化的轉(zhuǎn)變，以及標準化的效率提升。

良禽擇木而棲，在任何一個企業(yè)、任何一個時代都避免不了的

挑戰(zhàn)三：互聯(lián)網(wǎng)教育平臺建設(shè)

新技術(shù)環(huán)境下的產(chǎn)品解決方案，且要優(yōu)于競爭對手。競爭策略