不少創(chuàng)業(yè)者都希望自己能在一個萬億級的行業(yè)里打出一片天地，但你們進入這個萬億級行業(yè)時的姿勢很可能是不正確的。

你們對資本、競爭、產(chǎn)品、創(chuàng)始人、公司、戰(zhàn)略、團隊、認知、社會、人等維度的理解很可能是偏理想化和自以為是的。這讓創(chuàng)始人及公司變得脆弱，容易跌跟頭。

而在這個時代，為數(shù)不少的成熟創(chuàng)業(yè)者極具殺傷力，他們給小白創(chuàng)業(yè)者留下的空間很少。

二手車交易平臺人人車的創(chuàng)始人及CEO李健就是一個遭遇了成熟創(chuàng)業(yè)者的初次創(chuàng)業(yè)者。萬億級的二手車行業(yè)在2014-2018年間吸引來了大量人才、創(chuàng)業(yè)者和資本，眾人合力上演了一幕幕明爭暗斗。

始料未及的激烈競爭讓李健遭遇了業(yè)務(wù)增速被對手甩開的重挫，也讓他意識到要想“繼續(xù)創(chuàng)新”和有所作為的前提是你還活著。

通過深刻反思，李健意識到這個世界上沒有偶然的錯誤，只有必然的錯誤。人們面對波折時喜歡尋找些客觀的理由，但這毫無意義，那些只是錯誤發(fā)生時的催化劑。

“如果你的反思沒有到自己的思維模型這一層，就不算是反思?！崩罱χ刈x記者說。

過去一年，李健從一個沒什么攻擊性但有韌性的溫和初次創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變?yōu)榱酥驹诒貏俚拇髮?。完成了自我升級的李健也推動了人人車的前進步伐。

根據(jù)李健的表述：人人車完成了分別由滴滴和高盛主導(dǎo)的兩輪融資，公司估值超過了10億美元；在滴滴的流量的助力下，人人車的車源量與車好多集團旗下二手車交易平臺瓜子已不相伯仲；人人車二手車業(yè)務(wù)的月交易量也在奮起直追；人人車正從C2C平臺升格為綜合性汽車交易平臺。

這是重讀向你推薦人人車及李健的故事和反思心得的原因。他經(jīng)歷了波折又在迎頭趕上。在這篇文章里，你可以直觀透視李健一年來的反思的心路歷程，進而管窺初次創(chuàng)業(yè)者進入萬億級行業(yè)時的正確姿勢應(yīng)該是什么。

比如如何承擔(dān)責(zé)任，如何看待波折，如何看待錯誤，如何拓展自己的認知邊界來自我迭代等等。

看完這篇文章后的你會繼續(xù)踩很多坑，但離開巨坑的時間或許會提前一些，你自我審視時的思路或許會多一些。

以下是人人車創(chuàng)始人李健對重讀記者的口述。

打不打廣告，與高頻、低頻無關(guān)

2014年創(chuàng)立人人車時，我對這個行業(yè)有幾個判斷。

第一個判斷：要做成這個事情，流量是一堵逾越不過去的墻。它是一個難題，但是有方案可以解決。

二手車行業(yè)的流量早就開始線上化了。越來越少的人在需求（買賣）不那么明確的時候就去線下逛，所以花鄉(xiāng)這種地方的流量正越來越少。

也就是說，你有一個車想賣，你大概率需要把車登到網(wǎng)上才能更快的賣出去。而我們又是做線上能力很強的團隊，這是我們擅長的事兒。

第二個判斷是什么？我認為廣告是有效的。你（重讀記者和陽）可能覺得這是個低頻的行業(yè)，懷疑說打廣告不靠譜。我覺得打廣告靠不靠譜，跟這個行業(yè)是低頻還是高頻的關(guān)系不大。那跟什么關(guān)系大？跟這個行業(yè)需不需要一個品牌關(guān)系大。

二手車是一個典型的沒有品牌的行業(yè)。你聽過哪一個車商是全國范圍內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)?、可以信賴的品牌？沒有。那你能想象一個個沒有品牌的從業(yè)者，支撐著每年萬億級的GMV嗎？

你不能想象是吧。所以這個行業(yè)一定會形成品牌的。二手車行業(yè)雖然低頻，但它需要一個強勢的品牌?；蛘哒f正是因為行業(yè)屬性是低頻和高客單價，它才需要一個強勢的品牌。

品牌能解決掉消費者的信任問題。要不然他選誰呢？消費者非常需要一個強大的品牌?，F(xiàn)在二手車行業(yè)里沒有品牌，那就是我們的機會。

創(chuàng)業(yè)之前我對品牌和廣告的理解就是這樣。很多人會認為我們這個團隊是不是看不到品牌的價值？不是的。在那個時候你要說對品牌的理解是不是最深刻的團隊，可能也說不上。但是我很早就意識到品牌（在這個行業(yè)）是非常重要的。

我是把以上問題想清楚后做的人人車。對未來和終局，我一閃而過的想過。我是用來判斷這個方向到底靠譜不靠譜，是不是一個真正大的方向。至于到那個未來的路徑到底是什么，這個是沒多想的。

我們沒有做這樣的工作：怎么很扎實的到達那個未來，拿著紙筆在桌子上推演，仔細考量競爭環(huán)境，看看我們手頭所有可用的資源，我需要做哪幾個關(guān)鍵的工作，然后人人車要有一些什么樣的節(jié)奏……

廣告巷戰(zhàn)

人人車一開始的動作是找流量，就是跟58、趕集合作，我們在上面發(fā)廣告吸引車主。人人車規(guī)模小的時候，流量還挺好找。

2015年58趕集合并之后58下了人人車的廣告。在我看來這種動作屬于巷戰(zhàn)。巷戰(zhàn)，我們是不怕的。這種小打小鬧怎么掐都掐不死我們。我們是一個極其聰明的團隊。

二手車的精準渠道還是很多的。比如說一堆的汽車相關(guān)的APP，一堆的汽車相關(guān)的公眾號，一堆的汽車媒體平臺，分類信息、微博、廣點通、百度也都算。

其中的主要陣地不是分類信息而是百度。大家在百度上搜索買賣二手車什么的，我們就把它給運營下來。2015年人人車的規(guī)模已經(jīng)很大了，58趕集這種平臺只是流量來源的很小一部分。

我們也有意識要投放廣告（獲得更大范圍內(nèi)的流量）、建立品牌。但是對于早期的人人車而言，品牌廣告的費用是很高的。在騰訊投資之前我們是沒有錢投放品牌廣告的。

我們拿到騰訊的錢是2015年6月份。我們覺得可以做廣告了，就做唄。然后我們花了幾個月時間選代言人。在對手投廣告之前，我們的想法是不著急。

但是當(dāng)我們知道對手已經(jīng)投了廣告的時候，我們的弦一下繃起來了。我們從選定代言人到拍攝廣告到準備就緒一共只花了一個多月時間。超快的，迫在眉睫。

可能優(yōu)信不這么認為，你（重讀記者和陽）也不這么認為，但我認為瓜子早期的廣告語是非常好的。它叫“個人直接賣給個人，沒有中間商賺差價?！?/p>

我覺得這是一個非常非常優(yōu)秀的廣告創(chuàng)意。

在我們這個行業(yè)里C2C模式是一個核武器。你想，我們跟用戶說我們是做二手車的，你有車要賣嗎？用戶就問為什么要選你？我們說把你的車賣給個人，跳過中間所有的環(huán)節(jié)，你賣的價格可以高一些。用戶就被打動了。

我們無非是要用一個更通俗的語言把這些意思說清楚，把它背后的價值描述出來。沒有中間商賺差價！這就是最有力的那句話。

人人車是一個很創(chuàng)新的、追求不一樣的團隊，但是在廣告的努力方向上，我們跟瓜子高度一致。

廣告要做到三個目的：第一是讓人記住你；第二是知道你是干嘛的；第三是知道你能給他帶來什么價值。做到這三點，消費者為什么不來呢？

比如，用戶問我們你是誰？我們是人人車。我們是干嘛的呢？在我們這兒，沒有黃牛賺差價，將個人車主的車賣給個人買家。

好多人做這個二手車C2C，那人人車有什么優(yōu)勢嗎？聰明人可能能猜到：哦，個人車主賣給個人車主一定可以省錢。

我的理解是別讓用戶去猜。讓消費者不用動腦子就知道人人車的價值。

所以我直接告訴你人人車的價值是什么，所以我們的廣告語里有兩句話：劃算、靠譜。沒有黃牛賺差價，所以劃算；14天內(nèi)可以退車，所以靠譜！

我們廣告文案就是期望用最簡潔的、省到不能再省的幾句話，在15秒鐘之內(nèi)，把我們是誰、我們是做什么的、我們價值是什么說清楚。一個完美的廣告語就出來了。

外界會認為人人車不是一個有廣告投放經(jīng)驗的團隊。確實如此。但我們是一個聰明的團隊。我覺得廣告投放是一個相對簡單的事，不是一個很復(fù)雜的事，關(guān)鍵是你把握住那幾個簡單的原則就行。

拼刺刀、拼技巧的巷戰(zhàn)，我們不懼任何對手。給我和浩涌（車好多集團創(chuàng)始人楊浩涌——作者注）兩人一人5000萬，然后比賽看誰把這5000萬花的最有效率，我肯定贏了。比技巧他根本比不上我，他怎么玩也玩不過我們。我們做任何一件事情都會比他做得更優(yōu)秀，哪怕在他最擅長的領(lǐng)域——比如說廣告投放。

我們廣告的質(zhì)量要高于瓜子。2015年我們花了8000多萬，瓜子花了2.4億。但我們促成的效果卻很相似。如果我們投放同樣多的錢，瓜子的效果一定遠不如我們。

富二代VS窮小子

2015年、2016年你能想象到的所有維度的效率，人人車都比瓜子要高。比如銷售人效，人人車的銷售一個月能賣15輛，而瓜子不到10輛。

于是我有這樣的認知：這是一個在規(guī)模上領(lǐng)先瓜子的好時機。但是我并沒有孤注一擲（去打）。因為乘勝追擊的前提是你的融資進展相對順利，資金能看得見續(xù)得上，然后你提前招兵買馬、武裝自己。

這個完整的規(guī)劃差不多要1.5億美元。

而2015年下半年開始到2016年，二手車行業(yè)在資本市場都不是那么有熱度，人人車的資金肯定也不是很寬裕。

2016年上半年人人車已經(jīng)開始了融資，但資本寒冬帶來的影響是整個融資周期會長一些。所有人融資都很難。

在那個環(huán)境下如果買來飛機大炮，或者我們只能打一個小巷戰(zhàn)——這個就沒意義了；或者不打了。那你的飛機大炮怎么辦？再賣掉？再把人裁掉？那對企業(yè)的損害就更大了。

很快我意識到美元基金受資本寒冬的影響更大，于是我們轉(zhuǎn)而尋求人民幣基金的支持。

浩涌的資金儲備的厚度救了他一命，因為他在2015年底的時候儲備了一大波資金。你很難說他預(yù)測到了資本寒冬，因為他就是那時候（從58趕集）出來的對吧，而且他自帶資金（笑）。這時億萬富翁的優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了。

我們確實在跟一個富二代競爭。人人車是一個窮小子，瓜子是一個富二代。在早期起步的時候，浩涌的錢的優(yōu)勢就是很大的。所有這一切使得浩涌在2016年沒有遇到我們當(dāng)時的情況。

就好像都說要去西藏，人家開著法拉利跑了，臨近西藏時再替換越野車。

那我們怎么辦呢？我們得花好大的精力去想、去湊錢買一個交通工具（笑）。他們沒有經(jīng)歷我們的痛苦、糾結(jié)、掙扎。

客觀上看人人車遇到的挑戰(zhàn)很大，但我不是一個能很明顯感知到壓力的人，就是說我也沒有特別焦慮。焦慮是沒有幫助的，我不太喜歡焦慮。

可能是性格使然吧，我一般不焦慮。有媒體問過我什么情況下睡不著覺。我說我沒有，我都睡得挺好。再不好的事情，我用一兩小時也能把它調(diào)節(jié)完畢。

我當(dāng)時的思考很簡單。第一個是找到錢，這個占用了我不少精力。第二個是在效率上繼續(xù)保持領(lǐng)先，想盡辦法擴大領(lǐng)先。我們當(dāng)時最重要的抓手、能救我們命的最重要的方式只能是效率。第三是調(diào)整團隊去匹配下一個階段的打法。比如說開不開更多的城市？團隊要做相應(yīng)的調(diào)整。

殘酷

2016年我們很快找到了人民幣基金投我們，但遇到了一點挑戰(zhàn)。我們是VIE架構(gòu)，人民幣基金投我們的錢需要換成美元進來。

2016年Q3受人民幣出境換匯暫停等政策的影響，相關(guān)人民幣基金換匯的通道被堵住了。錢進不來了。有不少投資款卡在了路上。

這樣的波折使得人人車無法沖規(guī)模了。應(yīng)該說我們的目標(biāo)被迫調(diào)成了贏利，因為那個時候我們要活下去。在我們沒錢的時候，瓜子仍然是在使勁往前沖，繼續(xù)投廣告。

二手車這個行業(yè)的旺季一般是從9月開始，春節(jié)前會緩幾周，然后一直到春節(jié)后的一兩個月截止。這個行業(yè)打廣告一般是以旺季為主。2016年二手車的整個旺季，被瓜子獨占了。

從時間點來看這是一個禍根。因為沒錢，所以就照著沒錢的打法去做業(yè)務(wù)決策，你知道吧？它是連鎖反應(yīng)。結(jié)果瓜子領(lǐng)先了我們一截。

市場對于第二名是很殘酷的。為什么很多時候是強者越強？因為它能吸引到更多的錢，能吸引到更優(yōu)秀的人才，甚至它投放媒體的價格都比你要便宜——因為量大。（笑）。這一切的一切，你會發(fā)現(xiàn)市場對第二名就是很殘酷。

人人車原先在效率上是領(lǐng)先于瓜子的，包括一線團隊的執(zhí)行、轉(zhuǎn)化等等各種指標(biāo)。當(dāng)勢能不在的時候，我最強烈、最直接的感受是：基礎(chǔ)的、系統(tǒng)的、技術(shù)的支撐體系沒什么變化，但人的那個精氣神會首先有變化。當(dāng)大家的情緒普遍受到影響時，我們的一系列效率相關(guān)的指標(biāo)都會下跌。

而且我找不到抓手。在公司狀態(tài)好的時候，我們?nèi)菀淄ㄟ^數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)誰做的好誰做的不好。但當(dāng)（不好）這是一個普遍情況的時候，好的人是少數(shù)的時候，我們都發(fā)現(xiàn)不了問題了！你知道嗎？組織在走下坡路，我卻發(fā)現(xiàn)不了問題。從技術(shù)層面分析，不知道問題出在哪兒。

團隊的信心受損就會導(dǎo)致這個結(jié)果。不一定是人人車真的遇到了什么樣的事。這跟我們打沒打廣告，瓜子打沒打廣告關(guān)系也不太大——這個是我們可以消化的。不是說我們沒投廣告他們投了廣告，團隊一下子就……那我們的管理也太弱了。

我覺得這是一個長期積累的感受，團隊是需要打仗的，對吧？尤其是一線的團隊。如果你不給他提供彈藥讓他去打仗，我們這邊按兵不動，而他熟悉的在敵方的某個老鄉(xiāng)、朋友一直在打仗，他的情緒上是會受到影響。

2017年Q1我感知到了團隊的信心在受損，于是我在融資到賬問題還沒解決的前提下，一切都很糟糕的前提下孤注一擲的針對競爭對手發(fā)起了一次進攻。人人車稱之為百日大戰(zhàn)。

雖然我沒錢，但就是要打仗，而且要熱火朝天的打這場仗，而且背水一戰(zhàn)要取得幾場勝利。那時候我可能不是一個特放松、很開心的狀態(tài)，但也肯定談不上是焦慮。

好在我們做到了，贏了。我們打了3個月，大家的信心逐漸恢復(fù)了。百日大戰(zhàn)讓人人車重新回到了正常狀態(tài)。

2017年開始我們換了幾個版本的廣告。我知道應(yīng)該用一個版本的廣告去占領(lǐng)用戶心智，但當(dāng)對手已經(jīng)明顯領(lǐng)先的時候，就不要用同樣的策略去競爭了。

我知道那是優(yōu)選，但那個選擇已經(jīng)被別人做了。我們是逆境中求變。

早干嘛去了

2016年底有一部分資金沒有到賬確實有客觀因素，國家政策不允許你有啥辦法，對吧。在那一時刻我們也反思過我們還能做什么？我們想來想去似乎有一些可以優(yōu)化的空間。

人都是這樣的。人會去找一個顯得自己沒有那么傻、沒有那么蠢的理由，然后撇清自己的責(zé)任。不是自己能力不行、不厲害，是環(huán)境不好。就是說換了別人來也不行。

但如果反思只是停留在我們要更好的理解宏觀政策，我們下次要有預(yù)判——這是沒用的。停留在錯誤發(fā)生的時候，我應(yīng)該繞道而走，或者怎么著，這個反思也比較淺層。

也許是國家政策發(fā)生調(diào)整暫停了人民幣出境換匯，也許是行業(yè)里有什么別的變動，簡而言之總是會有這樣那樣的上帝之手。你不能說上帝之手出現(xiàn)的時候我就掛了，那這個抗風(fēng)險能力就很弱呀（笑），對吧？

2017年夏天，我們意識到真正需要反思的不是錯誤本身，而是我們早干嘛去了？為什么讓自己處在那樣一個比較艱難的境地？

我們更早可以做出什么樣的事，什么樣的調(diào)整，也許就不用走這一段路了？你非要走沼澤地，那肯定會陷進去啊，誰走誰都會陷進去。

我們本來不用走沼澤地的，我們本來可以跳過這一段路的。為什么在2016年Q3之前沒有結(jié)束這場戰(zhàn)斗？

如果我們預(yù)感到有這么一場硬仗，我們應(yīng)該在2015年拿騰訊的錢的時候，再多拿一倍的錢。那時不是別人把錢放在這兒等我去拿，而是說我們努力去爭取就有這個希望——我也沒有爭取啊。

浩涌說我們打廣告太晚、花的太少，（笑）他說的很對。我們也曾經(jīng)復(fù)盤過，給自己打廣告晚找些理由。我們不是不認可這條路，你想我們2015年底第一波廣告就砸出去將近1億。

就一波廣告啊，這還是省著打的。而我們拿到大錢就很晚。我們B輪才融了2000萬多萬美元，想投廣告是癡人說夢，這不現(xiàn)實對吧。這些問題確實客觀存在。

但這又衍生出一個很大的問題，這個客觀的情況是誰促成的？不還是我們自己促成的？！我的意思是，最好的結(jié)果是不戰(zhàn)而勝，那把自己逼到了要打廣告戰(zhàn)的境地，是不是本身就值得反思？

再往前看，我們?yōu)槭裁醋尮献舆@樣的對手出現(xiàn)了？舉個例子，我們當(dāng)時可以跟58提議，免費送你人人車5個點的股份，然后答應(yīng)我一個條件，你們自己不要做了，行不行？

如果有（瓜子出現(xiàn)）這個預(yù)判，又覺得眼下這是唯一一個可能對我們形成威脅的對手，那就犧牲5個點把它消滅掉！我們過去沒這么做，但可以這么去做。

現(xiàn)在看來5個點是很便宜的價格。

如果你認為一個錯誤是隨機發(fā)生的。你反思這個錯誤時會覺得當(dāng)時在開會，那哥們說了一句錯的話，我輕信了他，我就往那兒了，結(jié)果錯了，下次一定不能聽他的。下次我要自己做決策，不能聽別人的。

如果你認為這是一個注定會犯的錯誤，那么理由就不一樣了。

反思方向就是你到底對類似問題的理解力夠不夠？是不是自己本身的能力有局限，使得自己無法去看透這個問題，所以當(dāng)初才會聽那哥們的話？你不聽他的，也會聽她的！

當(dāng)我們不知道公司的問題出在哪兒時，那其實問題就是出在這兒（李健指著自己）的對吧。我當(dāng)初就沒有預(yù)料到有這么一場硬仗啊。（笑）公司所有人的錯都是創(chuàng)始人的錯。而且唯一能反思的就是我自己，唯一能改變的也是我自己。

2016年Q3那個跟頭不可避免，是因為我們在更早的時候埋下了一些禍根。是因為在更早的時候一次又一次的決策累積到現(xiàn)在，使得我們讓自己不得不犯了這個錯誤。

之所以會犯一個錯誤，是因為你必定會犯這個錯誤。

大尺度思考下的戰(zhàn)略

如果你把我在人人車的工作做一個抽象和提煉，那我的核心工作是什么？就是決策，每天都是決策。2017年我更為深刻的意識到了這一點。

比較兩個CEO的好壞就是在比較他們誰更傾向于做出正確的決策。誰傾向于做出正確的決策，他就能贏。如果要讓自己超越另外一個人其實很簡單，確保你的每一次決策質(zhì)量都是最高的，你就超過他了。

我倒不是說浩涌的決策質(zhì)量每次都比我們高，我只是覺得人人車在一些重大決策上其實可以做得更好，比如每次融資（笑）。

正確的決策背后需要大量的認知，是這個東西使得你跟其他人不一樣。比如馬云說我要讓天下沒有難做的生意，要做菜鳥物流、要做支付寶……

為什么馬云之能做很多大家兩年后才看懂的事？

因為他對一些事物的本質(zhì)理解的更深刻，他對這個社會運行的規(guī)律理解的更深刻，他對人類這個群體的理解更深刻。他經(jīng)過各種演算，他覺得這事靠譜，而很多人沒有演算出一個正確的結(jié)果。

如何確保我們的每一個決策質(zhì)量都是最高的呢？那就是我給你（重讀記者和陽）的PPT里最后一段說的，要用大尺度的思維去思考每個問題。

問題找不到答案，是因為答案不在我們的視野范圍內(nèi)。我們的視野范圍和知識范圍在此，而答案在彼。

我們要做的是什么呢？就是使我們認知的邊界不斷擴大，這就是大尺度的意思。思考需要大尺度又是基于我們對戰(zhàn)略的更深刻的理解。

為什么戰(zhàn)略這么重要？也許我們可以說“方向錯了結(jié)果會被放大”，但每個人都可以這樣說說。

那不同的戰(zhàn)略影響的到底是什么？一個高質(zhì)量的戰(zhàn)略到底意味著什么？怎么出來的？為什么有些戰(zhàn)略是對的，有些戰(zhàn)略是錯的？為什么他的戰(zhàn)略質(zhì)量高，你的戰(zhàn)略質(zhì)量低？

如果你不能對戰(zhàn)略的細微的偏差是如何影響你往下推進的方向，是如何影響你的技術(shù)基礎(chǔ)體系的建設(shè)，是如何導(dǎo)致了謬之千里的結(jié)果……如果你不能更準確和細微的感知這一切，只是停留在“戰(zhàn)略很重要”，這個認知仍是比較淺的。

必須對戰(zhàn)略如何去影響我們的每一步有更深刻的感知，我們才會更尊重戰(zhàn)略。我們要意識到一個高質(zhì)量的戰(zhàn)略，往往是在一個更大的尺度上思考問題所得。

有一句特別雞湯的話是：因為相信所以看見。可能大家讀文章的時候會一笑而過，因為馬云老說這樣的話。這不過是又一句而已。但是這句話蘊含了很深刻的道理，它是跟戰(zhàn)略息息相關(guān)的。

什么叫因為相信所以看見？你相信了所以你才能看的見這個機會，而不是說你已經(jīng)得到了、看見了才相信這個機會。

比如我們可以思考全球交通問題嗎？我們有能力思考嗎？我們這樣一群傻帽思考全球交通問題干嘛？

但你不用擔(dān)心你能不能解決全球交通問題。關(guān)鍵是你對這個問題的理解和思考夠不夠。

你要相信你能解決，你思考的足夠深，你就能看得見機會。然后當(dāng)你真的提出一個設(shè)想也就是戰(zhàn)略的時候，全球最頂尖的人才都會被你感動。

為什么？因為大家看到了一個希望。你啥都沒有，但你有一個很棒的想法和堅定的信念，這足以吸引最優(yōu)秀的人加入你。能不能把埃隆馬斯克（特斯拉創(chuàng)始人——作者注）這種人招至你的旗下只取決于你的戰(zhàn)略。

如果你都不相信自己能解決疑難問題，那你一定解決不了。優(yōu)秀的人也不會過來，因為你本來就是不夠優(yōu)秀的人啊。如果你只是想解決望京一帶的問題，那么優(yōu)秀的人來幫你干嘛呢？幫你掃望京的街道嗎？

我算是在2017年意識到“戰(zhàn)略會影響我們所有的動作?！敝拔覍?zhàn)略的理解不是那么深刻！

就像我剛才問你（重讀記者和陽）戰(zhàn)略重不重要，你覺得重要，我之前覺得更重要，也就這個區(qū)別而已。

馬拉松與F1

很客觀的說，我認為人人車早期起步的時候擁有業(yè)務(wù)內(nèi)最棒的團隊之一，所以人人車可以一路去沖殺。但是包括我在內(nèi)，都不是一個已經(jīng)對創(chuàng)業(yè)理解的那么深刻的狀態(tài)。

我去百度之前做了一點小創(chuàng)業(yè)。我折騰了兩年多，做了好幾個項目。但那是小打小鬧的小作坊，沉淀下來的東西很弱——也就是讓我從做技術(shù)轉(zhuǎn)過去做產(chǎn)品。它對我的職業(yè)選擇有些幫助，對人人車的這次創(chuàng)業(yè)則沒有任何幫助。

所以當(dāng)人人車的盤子越來越大，逐漸走到深水區(qū)的時候，這次的融資波折其實就是一個強烈的信號。倒不是說我們跟浩涌誰更差誰更好——比較這個沒有太大意義了，而是意味著我們這個團隊需要升級。至少我們自己是有提升空間的。

現(xiàn)在回過頭去看，確實如浩涌所說，我最大的一個問題是不在意競爭。我原來理解的創(chuàng)業(yè)就是一場馬拉松。這樣的認知讓我們不在乎一時的得失。

我們當(dāng)初不在乎走的快或慢，甚至都沒有那么在意有人超過你了。比如當(dāng)某個競爭對手在局部或者是一些核心指標(biāo)上超過我們的時候，我不是一個簡直無法忍受、一定要想辦法盡快如何如何的心態(tài)。我們甚至?xí)８Ｋ?/p>

似乎我們只要堅持自己的選擇，走出自己的路就OK了。我們在意的是三五年后，我們是一個什么樣。

這個不在意有好有壞。好的方面是，我們不會因為競爭對手而被牽著鼻子走。我們有自己的判斷，我們不是為競爭而生，我們自己想做人人車這件事。

2014年我想創(chuàng)業(yè)，然后在微軟生涯的最后一個月里捋了幾十個方向。有幾個方向都能賺錢，投資人也都愿意給錢。比如我當(dāng)時考慮過直播行業(yè)，但我發(fā)現(xiàn)做直播繞來繞去繞不開“美女”這張牌。所以我拋棄了一些選項，選擇了二手車行業(yè)。

不在意競爭的壞處在哪兒呢？沒有坐標(biāo)。就算是馬拉松冠軍也要時不時觀察自己處于什么位置啊，有的對手是一直跟隨到最后五公里才要超越，如果你沒有坐標(biāo)那就……

我們不重視競爭，但別人不是。別人就是要治死你，對手每天在想盡辦法干掉你。（笑）然后人人車就是一個真善美的小白，還暴露在聚光燈下。

我會發(fā)現(xiàn)自己陡增了很多很直接的細碎壓力，比如用各種手段破壞我們的團隊、寫我們的黑稿。

不在意競爭的更大的錯誤在于，其實創(chuàng)業(yè)不是馬拉松，它是F1賽車。

跑馬拉松的時候你打個盹沒事。什么意思呢？我渴了喝口水，熱了拿水往身上撒一撒，出汗了擦一擦。這樣的認知會使得你在做決策的時候沒有那么強的緊迫感。

F1賽場能有這樣的動作嗎？這是不可能的。你必須全神貫注。你一秒鐘都不能松懈，你稍有不慎打個盹，領(lǐng)先優(yōu)勢就沒有了。如果你睡了一覺，起來就不用比賽了直接回家吧。

創(chuàng)業(yè)的每個階段其實都是一場倒計時的游戲。它不是像馬拉松那樣說我們一起比啊，都有機會跑到終點。不是的，倒計時你沒完成比賽就在第一站被淘汰了。

完成了比賽，還要分出一二三名。第一名得到一萬獎金，第二名得到五千獎金，第三名得到一千獎金，前三名可以在下一站買新的裝備。

馬拉松的競爭不是那么激烈，它不是一直在對抗，而F1是一直在對抗。你只有一千塊錢，怎么跟有一萬塊錢的人比呢？所以下一站的比賽你大概率會輸。

市場對于排名比較靠后的人的容忍度為零。

如果你站在F1的賽場上跑馬拉松，那你的很多決策自然就錯了。你都不知道自己做了個錯誤的決策。

我們過去做得對做得好的是那種巷戰(zhàn)，而我們跌跟頭就跌在對競爭的理解不夠深刻。我們對“創(chuàng)業(yè)是個倒計時”的意識不強，沒有爭分奪秒把一切對手搞定，把它們甩在身后。

這就是人人車當(dāng)時在認知層面存在的升級空間之一。所以我會接受2016年Q3這個波折，因為之前我們的認知不夠??！

必勝與運氣

我有一個朋友要在某個領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)。有人已經(jīng)先做了，他覺得不錯，于是也想做一個。

然后我就問他，我說你比那個創(chuàng)始人厲害嗎？他搖搖頭。他說那哥們的背景比我厲害多了。我說你的團隊比他的團隊厲害嗎？他說差一點。

我就問他，你現(xiàn)在看別人的一些數(shù)據(jù)，能讀懂嗎？他說在努力階段。我說你覺得有沒有人比你更懂。

他說有，就是那個創(chuàng)始人，以及聽完這個創(chuàng)始人講故事的投資人。我問那你有沒有想過跟他聊一下，他說沒想過。

我說你到他們公司樓下，中午的時候可能跟他們的員工偶遇一下，是不是可以搜集更多的信息？

他說沒有打算這樣做。他說打算就自己想，從網(wǎng)上抓他們的數(shù)據(jù)，分析他們有多少用戶增長。

我說你覺得你能贏嗎？他說有可能。（笑）他覺得這東西說不好，誰知道幸運女神會青睞誰呢？

這意思是，他對這件事的認知不如別人，還要打贏別人。憑什么呢？

他也做了很多功課，但這個心態(tài)就不是必勝的心態(tài)，這種思考問題的方式就不是必勝。他其實在拿自己的很多不足去賭運氣。他自己可能都沒意識到自己是在賭運氣。

什么是必勝？必勝是某種認知，某種信念。它的意思是，不要把你的結(jié)果壓在任何的運氣成分上，你要盡全力去鎖定勝利。

比如，不能接受你的團隊比他差。為什么要接受團隊比他差？這個心態(tài)是什么心態(tài)——難道投資人就一定看不上我嗎？他無非是覺得投資人有好多類型，有的人喜歡他，有的人喜歡我。

如果你是必勝的心態(tài)，你不能接受有一個重要信息你不知道。不知道它，你也許仍然能打贏，也許你會打輸，你不確定。我們要的是確定性，我們要的是必勝。

再舉一個例子，人人車早期的心態(tài)也不是一個必須去贏，必須去取得勝利的心態(tài)。人人車以前的認知是行啊大家一起來做二手車行業(yè)，你做你的，我做我的，沒必要爭個你死我活。

（笑）我當(dāng)初就覺得，哪個行業(yè)不是很多人在做啊，這又是一個低頻的生意，市場還這么大，何必為了自己就要把別人置于死地？C輪融資我們也只是要了讓人人車足夠跑完下一程——差不多是月交易量從2000到10000——的錢。

打個比方。獅子要吃一頭羊，草原上還有其他幾頭獅子。萬一遇到了，它們就會跟你搶。當(dāng)然我們可以說草原很大，你搶我這頭羊干嘛？但它就是來搶，怎么辦呢？

為什么要讓（有獅子來搶）這個可能性存在？有沒有能力避免這個可能性發(fā)生？如果沒有該怎么做？

不能接受有一個人跟你平起平坐，不能接受有個人跟你說我們一起來做，市場再大也是我可以做你不要做。全力以赴消除一切可能性，這是必勝的思考方式。

沒有必勝的心態(tài)影響了我們非常多的決策。

我們應(yīng)該在瓜子出來之前把它干掉。如果知道瓜子會出現(xiàn)，我們當(dāng)時應(yīng)該想盡辦法讓58投我們。

我們應(yīng)該在C輪多拿一倍的錢。那一輪我們的融資額是8500萬美元，拿多了一倍的錢確實會把大家的股份稀釋的很厲害，但那也比公司落后了強（笑），對吧。

必勝這個信念影響的是一切。

人人車這4年的過程說不上慘痛，結(jié)果也還不錯，比絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者好多了。

人們認為某一次的決策、某個時間段更關(guān)鍵，其實不是的。兩家企業(yè)是動態(tài)往前發(fā)展的，競爭的態(tài)勢也是動態(tài)變化的。我覺得不應(yīng)該把企業(yè)的生死問題放在某一次決策上，實際上它沒有那么大的影響。

就像浩涌每過一陣就覺得能把對手都置于死地，但實際上并沒有。大家都活了下來。

只不過對于人人車而言，對我自己而言，我深刻的意識到我們要不斷地去提升自己。

李健升級

我覺得人的提升有這么幾類。

我過去讀過很多書，上過很多課，對創(chuàng)業(yè)也有很多的預(yù)設(shè)的思考。比如我們懷著一個美好的憧憬，覺得創(chuàng)業(yè)應(yīng)該解決什么問題，應(yīng)該重點抓什么。比如要找錢時該怎么跟投資人溝通？是激進一些還是溫和一些？招人該怎么招？我們會有這樣一些預(yù)設(shè)。

也許我思考的略微多一些，另外一個人思考的略微少一點，反正創(chuàng)業(yè)者可能都會經(jīng)歷這么一個階段。

當(dāng)我開始做人人車之后，我就不斷在實踐原來的一些想法。它是一些技巧。實際上是創(chuàng)業(yè)者聚焦到事的層次和術(shù)的層面。

這是比較初級的階段。有一些技巧、預(yù)設(shè)的思考會奏效，也有一些沒有奏效。漸漸的我們會發(fā)現(xiàn)這個原來的思考基本上用的差不多了，那些知識已經(jīng)枯竭了。

（笑）但企業(yè)仍在繼續(xù)，事情每天都在發(fā)生，這樣我們就到了第二個階段。我們會發(fā)現(xiàn)自己是被事情推著走。誰誰要離職了，為什么？誰誰誰那個事兒做的不好，為什么？換了一撥又一撥人，那個城市的業(yè)務(wù)就是做的不好，為什么？

這個階段的問題是，我們總是在跌倒之后再爬起來。老是先受損——或大或小——然后再去想怎么避免。打個比方，（笑）先被人打了一下，然后想我靠我沒防住這一拳，沒想到他這么打，我以前沒想到他出拳速度這么快。

我覺得90%以上的創(chuàng)業(yè)者都在被事推著走的階段。當(dāng)然，更大比例的創(chuàng)業(yè)者根本沒有趟到這個階段就掛了。如果你處于一個競爭不那么激烈的行業(yè)，只是做個小生意的話，創(chuàng)業(yè)者走到這個階段可能就夠了。

但人人車所處的這個行業(yè)是競爭相對激烈、資本密集度比較高的，所以就要求創(chuàng)始人過渡到第三個階段。

這個階段的重點在于突破自己。突破自己思考問題的方式、突破自己看待這個環(huán)境的方式。人的生長過程有點像蛇的成長。蛇要經(jīng)過蛻皮，如果不撕掉這層皮它無法成長。所以成長的前提是先打碎自己，再重新組裝自己。最后達到的效果是：什么事情都沒發(fā)生，但是你能意識到自己是有問題了。

在2014、2015年人人車處于第一個階段，在2016、2017年人人車處于第二個階段。我覺得我們現(xiàn)在處于第三個階段。我跟你（重讀記者和陽）說的很多思考——包括這個創(chuàng)業(yè)階段的劃分——都是我事后才總結(jié)出來的，當(dāng)時我沒意識到。當(dāng)時我只是一直在做事。

2017年六七月份，應(yīng)該是我的思考比較集中爆發(fā)的一個時間段。過去我對很多問題有思考，但又有點亂、比較散，沒有抓住根本，沒有真正把思考體系梳理清楚。那段時間我終于把這個體系理清楚了。

認知升級得有主線把它串起來。對我而言有幾條主線，其中一個就是剛才講的決策。我要意識到我的工作是決策，我們要挖掘決策質(zhì)量背后的核心原因。

第二條線其實是我們過去經(jīng)常聽老人說的一句話：活明白了。什么意思？他對待他周邊的世界，比如企業(yè)的環(huán)境、競爭環(huán)境、行業(yè)、人生、家庭、親情，都看透了。

看透的標(biāo)準是知其然也知其所以然。就像我剛剛問你（重讀記者和陽）為什么戰(zhàn)略重要？你只能說重要但是你說不出這個道理對吧？

再比如你教育孩子怎么教育呢？打還是不打呢？再比如一個企業(yè)的員工為什么會被組織在一起？什么樣的組織結(jié)構(gòu)才是更優(yōu)秀的？

類似這種問題不容易想明白，但我們需要想明白。我們需要想透我們身邊的這個世界和你最相關(guān)的那一部分。想透了以后呢你就容易發(fā)現(xiàn)規(guī)律，容易看到機會，容易去組織某種資源。

第三個視角是李善友（混沌大學(xué)創(chuàng)始人）教給我的。我們每一個人在做一件事情的時候，他的腦子里是有些東西在驅(qū)使它產(chǎn)生更好的結(jié)果。他稱這個腦袋里面的東西為套路。我把它理解為思維模型。

你今晚幾點回家？想回家早一點，因為老婆孩子都在家。那你的思維模型就是“家庭比工作重要?！鳖愃七@樣的思維模型大量存在于我們的腦子里。就好像你自己是操作系統(tǒng)，處理某件事需要的思維模型就好像是應(yīng)用軟件。

有的時候我們感覺不到它的存在，但你要意識到你之所以會跌那個跟頭，會做出一個錯誤的決策，會說出你自己有點后悔的話，就是因為你背后的某一個思維模型在作怪。

這個思維模型決定了你是誰，思維模型選的對還是錯決定了你是不是比他人更優(yōu)秀。

做出錯誤決定最根本的原因是思維模型，客觀條件只是它的催化劑。如果你的反思沒有到思維模型這一層，就不算是反思。比較膚淺的反思就像是在那個不好用的軟件里增加自己的技巧，也會有提升，但不解決根本問題。

因為你需要的是Photoshop，而不是要什么光影模式手。是套路錯了，是思維模型錯了。

生態(tài)人人車

2017年之前，我也思考過整個二手車行業(yè)的未來。但就是思考，并沒有跟企業(yè)的戰(zhàn)略緊密的結(jié)合在一起。它們的關(guān)聯(lián)性不強。

比如這個行業(yè)的模式，人人車選擇了C2C，那我們的思考就是說我們要專注。創(chuàng)業(yè)要專注。這句話在那時的我心中的分量相對更重。它占據(jù)了某種程度上的主導(dǎo)，也使得我們對一些機會感到麻痹。

我們看到了某個機會，但因為我們比較專注，就不容易朝那個方向深入思考。我們就覺得算了，讓別人發(fā)財去吧，我們要專注，不要輕易換賽道。

（笑）應(yīng)該是該專注的時候?qū)Ｗⅲ辉搶Ｗ⒌臅r候不要專注。怎么區(qū)分這個時機就是最難的部分。這需要我們?nèi)ゾC合評估公司在原有方向的積累?，F(xiàn)在我們也沒換賽道，但我們有了上面那些認知升級后會變得更開放。

當(dāng)別人在思考什么C2B、C2C怎么做的時候，我們?nèi)ニ伎级周囆袠I(yè)的未來會怎么樣。當(dāng)別人思考這個行業(yè)的未來會怎么樣的時候，我們?nèi)ニ伎计嚬I(yè)會怎么樣。當(dāng)別人思考汽車工業(yè)會怎么樣的時候，我們思考的是未來這個城市的交通會怎么樣。

當(dāng)你思考問題的視角比他站得更高的時候，你就有可能發(fā)現(xiàn)他的那個視角里看不到的機會。這就可以讓對手的存在變得沒有意義。

人人車現(xiàn)在每隔一個季度就邁上一個小臺階，這又意味著我們對這個事情的理解要更進一步。要上到一個更大的舞臺，我們自己也要變得不一樣，我們和行業(yè)相處的方式也在發(fā)生變化。這一切的一切都使得我們有很多提升。

我現(xiàn)在更傾向于把人人車定義為一個生態(tài)的人人車。原來我們思考這個C2C的模式，現(xiàn)在我們思考問題的視角就變了。我們沒有局限于模式本身，我們思考的是怎么去整合行業(yè)的資源來共同推進二手車交易這件事。

2017年9月拿到滴滴的投資后，我們制定了一系列贏的計劃，也升級了團隊。我們一段時間集中精力攻克一個指標(biāo)。我們越聚焦，對競爭對手形成的威脅就越大。那么我們希望取得的突破是什么呢？就是車源。

車源是二手車行業(yè)的所有指標(biāo)里最根基的指標(biāo)，這行業(yè)是供給驅(qū)動嘛。我就打這一點，這一點必須打贏。人人車的車源量已經(jīng)跟瓜子不分伯仲了。

滴滴對此的貢獻價值是多大，我們沒說過。我們在滴滴上有好多入口，它的流量導(dǎo)入對我們的助力確實很大。我們跟瓜子的競爭原來是單引擎，我們現(xiàn)在多了第二引擎。第二引擎很強大，而且是它不具備的。

打完車源之后我就打銷量?，F(xiàn)在我們正處于打銷量的階段。人人車的月銷量已經(jīng)接近瓜子了。人人車的業(yè)務(wù)重點會放在包賣上，我們把它當(dāng)做 C2C模式的升級來看，同時又能更好地解決效率和體驗的問題。

這塊業(yè)務(wù)的增速我相信會很快，因為它的核心能力——資金和技術(shù)，我們都花了很大力氣去解決。

技術(shù)也是能影響這個行業(yè)未來競爭的一個核心因素。過去幾年，大家都集中力量連接盡可能多的消費者、從業(yè)者。下個階段技術(shù)就成了應(yīng)該考慮的事情。我相信，當(dāng)人的升級完成之后，技術(shù)就成為了革命性的生產(chǎn)力。

收入是我們的第三步。金融對于我們非常重要，很多用戶沒有金融就不買車了。金融業(yè)務(wù)是可以快速增長的。

2018年人人車正在從C2C平臺升格為綜合性汽車交易平臺。目前我們還處于虧損狀態(tài)。我們希望能在2018年底的時候贏利，或者能看到一個明確的贏利的時間表。

也許我以前會閃現(xiàn)出一些畫面：就你總相信世人都會犯錯（笑）。但我現(xiàn)在不期待對手會犯錯。如果對手自己犯錯，我們會很高興，那是老天爺送我們的一份禮物。

但期待對手犯錯是弱者的標(biāo)簽。那不是必勝的心態(tài)。我們的心態(tài)是對手不會犯錯，也一直在做挺高質(zhì)量的決策，但是我們?nèi)匀豢梢阅雺核?。我的認知要超過他。

我們只考慮怎么能打贏，勝利最終是屬于我們的。