? ? ? ? ?過(guò)去的一年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)在低區(qū)震蕩徘徊，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)，高績(jī)效的關(guān)鍵人才成為企業(yè)在市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以，選撥、培養(yǎng)、激勵(lì)和保留關(guān)鍵核心人才是一切管理工作的重中之重。績(jī)效管理機(jī)制作為留住和激勵(lì)人才的重要手段之一，可是大部分中小型企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施流于形式，達(dá)不到預(yù)期的效果，背后到底是什么原因呢？
經(jīng)典案例
? ? ? ?A客戶是深圳一家自動(dòng)化設(shè)備企業(yè)，咨詢前人資部基于領(lǐng)導(dǎo)的需求采用全員360考核機(jī)制，360考核在實(shí)施的過(guò)程中出現(xiàn)三個(gè)現(xiàn)狀：
1、考核人在給被考核人評(píng)分時(shí)容易受情感因素的影響，評(píng)分結(jié)果不合理；
2 、員工為了不得罪人，無(wú)論是上級(jí)給下級(jí)評(píng)分，還是同事之間互評(píng)，都集中在基準(zhǔn)值（90分），導(dǎo)致90%員工考核結(jié)果都在基準(zhǔn)值（90分）水平線，如此一來(lái)，績(jī)效考核成績(jī)不一定反應(yīng)其工作績(jī)效，更無(wú)法支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；
3、多個(gè)維度考核shi成本較高，使用范圍受到限制；
A客戶運(yùn)用全員參與360考核，月度的考核流于形式現(xiàn)象非常明顯，基于情感評(píng)分，表面一團(tuán)和氣，考核實(shí)際上是名存實(shí)亡。
01、為什么360在考核中流于形式的現(xiàn)象，還持續(xù)8年？
? ? ? ? A客戶的人資經(jīng)理曾經(jīng)給某位大區(qū)經(jīng)理評(píng)價(jià)時(shí)打過(guò)一次低分，并且在績(jī)效面談過(guò)程中指出這位大區(qū)經(jīng)理存在的實(shí)際問(wèn)題。雖然這位大區(qū)經(jīng)理表面上沒(méi)有說(shuō)什么，但之后這位大區(qū)經(jīng)理以各種理由不配合人資經(jīng)理的工作，最終兩人關(guān)系出現(xiàn)分裂。比如同一件事情，換其他人跟這位大區(qū)經(jīng)理溝通協(xié)調(diào)就相當(dāng)配合。這位人資經(jīng)理苦笑著對(duì)我說(shuō)，龍老師，我們的績(jī)效管理機(jī)制必須改變，不然只能做老好人或績(jī)效實(shí)施流于形式，要不然就會(huì)給工作帶來(lái)很多麻煩。
? ? ? ? 其實(shí)，在大多數(shù)情況下，員工并不清楚績(jī)效考評(píng)（非績(jī)效考核）的根本目的是什么，其主要目的是幫助員工認(rèn)清自己身上的缺點(diǎn)，找到自己的短板，并得以尋求突破。另一方面，又因?yàn)榭荚u(píng)人普遍存在多一事不如少一事的心態(tài)，所以在評(píng)分的時(shí)候最終選擇做老好人。因此，導(dǎo)致企業(yè)考核中流于形式的現(xiàn)象屢禁不止，不在于人本身，而在于機(jī)制。
如何避免績(jī)效流于形式現(xiàn)象，復(fù)盤案例找方法
? ? ? ? B客戶是東莞有一家電器企業(yè)，每月都會(huì)由制造中心評(píng)選出一位優(yōu)秀員工，獎(jiǎng)勵(lì)1000元。評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)是敬業(yè)精神、服從精神、學(xué)習(xí)精神、安全精神等主觀性非常強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)。本來(lái)是用來(lái)激勵(lì)員工的措施，實(shí)施一段時(shí)間后一點(diǎn)效果都沒(méi)有，因?yàn)橹圃熘行慕?jīng)理為了不讓手下的員工鬧事，就采用輪流制。什么叫輪流制呢？就是這個(gè)月讓A做優(yōu)秀員工，下個(gè)月?lián)Q做B做優(yōu)秀員工，人人有份，一個(gè)都不少。HR負(fù)責(zé)人知道后找生產(chǎn)經(jīng)理談話，生產(chǎn)經(jīng)理說(shuō)，我不想讓員工鬧事，只有在利益面前人人平等，他們才沒(méi)有理由鬧事，我也能更好的管理部門工作。
? ? ? ? ? ? 這位生產(chǎn)經(jīng)理之所以選擇輪制方法，是因?yàn)閮?yōu)秀操作員的評(píng)價(jià)方法主觀性很強(qiáng)，難以量化。這樣就算這位生產(chǎn)經(jīng)理是本著公平公正的心態(tài)去評(píng)估每一位員工，員工也會(huì)有猜疑，與其這樣，不如你好我好大家好。如果選擇可以量化的考核性指標(biāo)取代評(píng)估性指標(biāo)，比如營(yíng)業(yè)額、毛利額、產(chǎn)量、費(fèi)用率等等，評(píng)分人就沒(méi)有機(jī)會(huì)做老好人。（具體案例后續(xù)分享）
2、績(jī)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，讓員工把企業(yè)的事當(dāng)做自己的事來(lái)干
C客戶是廣州一家燈具企業(yè)，老板無(wú)奈的向我傾訴，龍老師，我的管理干部沒(méi)有責(zé)任感，管理干部看著自己的員工上班的時(shí)候?yàn)g覽新聞、聊微信、玩陌陌都不管不問(wèn)，每周管理例會(huì)就提人手不夠，忙不過(guò)來(lái)，不知道怎么辦? 簽訂管理協(xié)議后，我們團(tuán)隊(duì)幫助他采用阿米巴模式，獨(dú)立單元經(jīng)營(yíng)核算（具體案例后續(xù)分享）。部門負(fù)責(zé)人第一件事是什么呢？當(dāng)然是立刻馬上清理工作不專心、不負(fù)責(zé)任的員工，改善生產(chǎn)流程等，瞬間提升生產(chǎn)效益。
人有兩點(diǎn)永遠(yuǎn)無(wú)法改變，那就是自私與貪欲，所以，利益在哪里，焦點(diǎn)就在哪里，只有把人與利益綁定到一起，才能讓員工把公司的事情當(dāng)自己的事情去做，只有打造好機(jī)制才能讓企業(yè)自動(dòng)自發(fā)的盈利運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)C客戶這家企業(yè)的管理者而言，沒(méi)有考核，管理者做多做少工資都是一樣，事不關(guān)己，跟自己的利益沒(méi)有任何關(guān)系，因此他不會(huì)愿意去做壞人。如果讓他的利益與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果掛鉤，把管理者轉(zhuǎn)換為經(jīng)營(yíng)者的身份再去管理部門，管理者的作用才能充分發(fā)揮最大。
3、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，好的機(jī)制才能吸引高績(jī)效的人才
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，只有好的機(jī)制才能讓員工從等活干到搶活干，只有好的機(jī)制才能打造優(yōu)秀的企業(yè)文化。績(jī)效是企業(yè)的牽引系統(tǒng)，薪酬是企業(yè)的動(dòng)力系統(tǒng)，系統(tǒng)化管理才能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
